ASPECTE PSIHOLOGICE ALE CONDUCERII

1. PUTERE, CONDUCERE ŞI INFLUENŢĂ

Pretutindeni, unde oamenii se află reuniţi în activităţi comune, ei dezvoltă structuri de conducere chemate să asigure organizarea eforturilor şi direcţionarea lor spre ţelurile propuse. Există forme de conducere universale în grupurile umane. De asemenea, anumite structuri de autoritate, de dominare-supunere se întâlnesc şi în lumea animală. La acest nivel, este vorba mai curând de moduri pre-programate de comportare decât de o elasticitate în funcţie de condiţii şi de experienţă.

De pildă, în colonia de maimuţe masculul cel mai mare este cel care domină, în grupul de lei domină femela, printre gorile capătă relief vârsta ş.a.m.d. Aceste antecedente la nivel infrauman, plasate în context evoluţionist, ne fac să înţelegem fenomenul conducerii în grupurile umane cu elementele sale de continuitate şi de discontinuitate în raport cu lumea animală.

Înrudit cu noţiunea de conducere este conceptul de putere. După unii autori, (de exemplu, Fiedler, 1971) conducerea şi puterea sunt esenţial sinonime. Peste structura sau organigrama conducerii într-o colectivitate se suprapune “piramida” puterii. O funcţie de conducere înseamnă un nivel sau un punct în piramida puterii, care se defineşte în raport cu palierele superioare şi nivelele subalterne. Dilema conducerii este de a concilia cerinţele palierului superior cu aşteptările subordonaţilor.

Puterea, ca şi conducerea, se traduce în termeni de influenţă. Trei termeni intră aici în discuţie: putere, schimb, influenţă. Relaţia de schimb este reciprocă şi simetrică: fiecare dă şi primeşte (=schimb de echivalenţe). Relaţia de conducere, ca şi cea de putere, este prin definiţie nesimetrică, mai exact antisimetrică. Ea este o relaţie ierarhică: A conduce pe B, dar B nu conduce pe A sub unghiul aceleiaşi activităţi. Un exemplu în acest sens este ierarhia militară; poziţiile nu sunt interşanjabile în cadrul aceleiaşi activităţi. J.P. Poitou (1973) defineşte puterea ca fiind relaţia ce permite unui individ să modifice comportamentul unui alt individ. În grupul funcţional conducerea are la îndemână sistemul premial şi de penalizare prin care îşi exercită controlul şi chiar constrângerea. Într-un grup “non-profit” –cum este grupul educaţional – autoritatea rezidă în calităţile intrinseci ale actorilor. Dacă aceste calităţi lipsesc, în şcoală ar rămâne catalogul şi nota ca pârghii de presiune şi control, ceea ce constituie un suport insuficient.

Pe lângă mijloacele de existenţă, oamenii caută în muncă relaţii umane satisfăcătoare, pe care organizaţia trebuie să le întroneze.

O particularitate a muncii de a conducere este aceea de a lua decizii complexe în mediul uman, de a fi în primul rând o activitate cu oamenii. Pe măsură ce echipamentul informatic al activităţii de conducere se va reduce şi în acelaşi timp se va modifica sensibil. Deocamdată, la noi ponderea resurselor umane este destul de mare. În angrenajul complex al unei unităţi de producţie, al unui organism social oamenii participă nu numai ca roluri abstracte sau părţi formale într-un sistem, ci ca fiinţe concrete cu trebuinţe şi interese, cu opinii şi atitudini, cu aspiraţii şi aşteptări etc.

A aborda problemele conducerii pornind de la un model strict raţional –oglindind numai exigenţe economice şi tehnologice- înseamnă a ignora aspectele non-raţionale ale comportamentului social. Imixtiunea sferei afective, a intereselor şi aspiraţiilor individuale etc., introduce un element necalculat şi necalculabil, o cotă de iraţional în mecanismul şi desfăşurarea acţiunii sociale (T. Herseni, 1969).

Apar firesc deosebiri de optică între nivelele de vârf ale organigramei şi cele executive de la bază. Subordonarea ierarhică modifică modul de percepţie reciprocă, generează atitudini restrictive uneori opoziţionale. Unghiul sub care sunt privite problemele identice diferă destul de mult, pentru că perspectiva, contextul, informaţia relevantă se deosebesc de la un palier la altul; anumite cerinţe se accentuează, altele pălesc sau se pierd.

Un şef mai autoritar –fie că este şef de secţie, de birou etc. – este privit altfel de subalterni decât de persoanele cu statut egal: comunicările faţă de şefi sunt “filtrate”, iar dispoziţiile date de ei trezesc anumite opoziţii la subalterni. Pe de altă parte, relaţiile socio-afective pot favoriza sau îngreuia bunul mers al lucrurilor într-un colectiv de muncă. Spre exemplu, sentimentele de antipatie sau chiar de ostilitate între persoanele aflate la un anumit nivel al conducerii se pot răsfrânge negativ asupra serviciilor în subordine. Structura şi dinamica relaţiilor socio-afective în grup pot fi stăpânite, controlate în măsura în care sunt cunoscute regularităţile ce stau la baza lor. Influenţa pe care o asigură un post de conducere, un rol funcţional sau ierarhic este folosită pentru a obţine decizii, modificări de opinii sau atitudini fără ca persoanele în cauză să-şi dea seama, înşelând deci buna lor credinţă. O asemenea acţiune se numeşte manipulare fiind lipsită de atributul onestităţii.

Până nu demult, activitatea de conducere a fost considerată ca un domeniu al bunului simţ şi al experienţei generale. În prezent se admite existenţa unei ştiinţe a conducerii ca domeniu de intersecţie a mai multor discipline cum ar fi cele economice, sociale, tehnice, psihologice etc. În acest context, cunoştinţelor de psihologie socială le revine un loc însemnat.

În sfârsit, o funcţie de conducere se defineşte printr-un ansamblu de activităţi desfăşurate în vederea atingerii aceluiaşi obiectiv. Ca activităţi, s-ar putea enumera în termenii celor 5 infinitive propuse cândva de Fayol:

–          a prevedea (a studia şi întocmi proiecte);

–          a decide şi/sau a realiza (a face alegeri, opţiuni);

–          a coordona (a comunica, a face sinteze);

–          a controla (a compara obiectivele şi rezultatele obţinute).

2. IPOSTAZE ALE FENOMENULUI CONDUCERII

Termenul de “lider”, împrumutat din limba engleză, nu s-a acreditat atât de mult la noi încât să ne scutească de o definiţie. În sens larg, conceptul de “lider” cuprinde orice persoană care îndeplineşte oficial sau îşi asumă spontan –în cadrul unui grup – funcţii de conducere. Aşadar, cuvântul “lider” se atribuie în psihologia socială atât şefului formal, cât şi celui neoficial sau informal.

Mai mulţi autori au procedat la clasificarea definiţiilor cunoscute, la gruparea lor pe categorii, fiecare categorie relevând o ipostază a conducerii în sens larg:

a) Şeful instituţional constituie versiunea cea mai recunoscută a liderului, care ne apare ca fiind persoana investită prin numire /alegere într-o funcţie de conducere în cadrul unor structuri organizaţionale prestabilite; el este conducătorul formal, oficial (director de întreprindere, şef de unitate, director de şcoală etc.). Liderul ni se înfăţişează aici în ipostaza persoanei care exercită în mod oficial – graţie unei decizii supraordonate – sarcini de conducere, ca verigă necesară a organizării colectivului. Faptul nu implică în mod necesar şi recunoaşterea automată a valorii sale. Când persoana desemnată nu acoperă cerinţele postului, atunci funcţionează, de regulă, şi un lider informal care-l secondează pe cel oficial sau este un “contramodel” al acestuia, în sensul că întruchipează calităţile ce lipsesc celui dintâi.

b) Persoana centrală în grup reprezintă o altă ipostază a liderului. Este vorba de persoana care concentrează atenţia celorlalţi, întruneşte aprecierea şi stima grupului, constituind exemplul demn de urmat pentru membrii săi. Influenţa sa în colectiv rezultă adeseori din faptul că devine persoana de referinţă, cu care doresc să se asemene ceilalţi, fiind luată drept “etalon” în aprecierile şi comparaţiile făcute de membrii grupului.

c) Liderul sociometric sau persoana populară preferată în grup întruneşte sufragiile celorlalţi sub unghi afectiv. Valoarea funcţională şi cea afectivă nu se atribuie de către membrii grupului neapărat aceleaşi persoane. Pe de altă parte liderul sociometric nu este în mod necesar şi un conducător în stare să ducă la bun sfârşit, în această calitate, o sarcină comună. R. Bales vorbeşte de doi lideri complementari în activităţi sau reuniuni de grup şi anume: persoana competentă sau “specialistul” în tema respectivă şi liderul socio-afectiv care întruneşte popularitatea în rândul participanţilor. Se întâmplă că popularitatea şi aportul de soluţii sau idei bune să nu coincidă, altfel spus, ca persoana populară să nu fie eficace, operativă. De notat faptul că popularitatea şi funcţia de conducere nu pot fi total disjuncte; ele se pot asocia în chip fericit în aceeaşi persoană; există studii care relevă asemenea corelaţii. Pe de altă parte un lider poate câştiga popularitatea graţie rezultatelor pe care le obţine grupul pe care-l conduce.

d) Liderul situaţional. Poate deveni lider persoana care se angajează spontan în acte de conducere în situaţii diferite. În efortul de atingere a unui scop comun de către colectiv, o persoană se poate impune prin dinamismul ei, prin frecvenţa relativă a actelor de conducere în raport cu specificul situaţiilor. Desigur, asemenea acte de conducere nu mai apar omogene, ele prezintă un caracter situaţional şi pot fi compatibile cu conducerea oficială, formală, în sensul că se pot manifesta în cadrul acesteia, completând-o de multe ori.

e) Numeroşi autori definesc conducerea şi puterea în cadrul unui grup în termeni de influenţă. În această optică, liderul este persoana cea mai influentă într-un colectiv, înrâurirea sa resimţindu-se atât asupra indivizilor, cât şi asupra colectivului. În consecinţă, liderul apare ca un statut într-o ierarhie de influenţe dispuse într-o piramidă. R.M. Stogdill, care a întreprins studii sistematice în acest domeniu, priveşte fenomenul conducerii ca o latură a organizaţiei, iar influenţa apare ca fiind distribuită în grade diferite şi la nivele diferite în piramida puterii ce funcţionează în cadrul unităţii sociale. Conducerea înseamnă deci o structură ierarhică în sânul colectivului iar liderul de detaşează prin influenţa sa în determinarea ţelului şi a mijloacelor de acţiune. În pofida acumulării neîncetate de date empirice, nu s-a ajuns la o înţelegere integrată a conducerii (R. Stogdill, 1974).

Rezumând, vom reţine nota comună care străbate definiţiile date: liderul, conducătorul se caracterizează prin preponderenţa influenţei sale asupra grupului, mai exact, asupra progresiei spre ţelurile sale (R. Lambert, 1969). El este polul în jurul căruia se grupează membrii colectivului. Vechea tratare, care privea fenomenul conducerii în cadrul dihotomiei conducător-subordonaţi, a fost înlocuită cu o nouă concepţie, în care autoritatea (puterea) apare ca un rang relativ într-o ierarhie, ca o variabilă distribuită pe diferite nivele ale structurii ierarhice a grupului.

3. FUNCŢII DE CONDUCERE ŞI ÎNSUŞIRI PERSONALE

3.1. Modelul trăsăturilor

Îndeplinirea cu succes a unor funcţii sau sarcini de conducere presupune anumite însuşiri personale. Problema era să se determine trăsăturile care fac dintr-o persoană un lider.

O primă clasificare ducea la o dihotomie simplă: buni şi mai puţin buni (slabi). În continuare se proceda la o divizare a fiecărui grup separându-se în final, să zicem, 4 subgrupe, respectiv 4 trepte: foarte bun, bun, satisfăcător, slab. Această clasificare oferea variabila criteriu (x), care era menţinută constantă. Se utilizau date biografice sau informaţii-test (y), care erau puse în corelaţie cu succesul/insuccesul activităţilor de conducere exprimat gradat în variabila criteriu. În diagrama de corelaţie, pe ordonată se notau însuşirile personale (fizice şi psihice) iar pe abscisă apărea invariabil criteriul (figura 1).

Figura 1. Corelaţia între succesul conducerii şi însuşirile personale

Se desprindeau însuşirile asociate conducerii eficiente. Pe aceeaşi cale s-au verificat şi poziţiile simţului comun pentru a reţine propoziţiile verificabile. Modelul trăsăturilor a dominat prima parte a secolului nostru, rolul de lider fiind privit ca relativ omogen. Accentul se punea pe însuşirile care fac dintr-o persoană un lider, indiferent de situaţie.

1. Printre caracteristicile fizice, asociate prezumtiv funcţiei de conducere, se numără: sexul, vârsta şi înfăţişarea sau constituţia fizică (înălţimea, prestanţa, robusteţea etc.). Studiile întreprinse în această direcţie care testează poziţiile simţului comun, sunt mai puţin concludente: indicatorii fizici nu constituie –în limitele normalului – factori de diferenţiere netă în ceea ce priveşte reuşita activităţii de conducere în grupuri mici şi mijlocii.

Statistic, bărbaţii sunt mai des preferaţi pentru sarcini de conducere, fiind adeseori mai energici şi mai rezistenţi la eforturi decât femeile. Diferenţe de sex apar în stilul de conducere nu în reuşita ca atare. Factorul “vârstă” pare să aibă o semnificaţie mai netă decât apartenenţa la sex. Sub unghi psihologic, liderul se detaşează mai net între 8 şi 12 ani; mai târziu, în grupele eterogene de adolescenţi , cel mai vârstnic tinde să se impună ca persoana cea mai influentă.

La adulţi, în grupurile formate din bărbaţi, cel mai vârstnic dintre ei se bucură de multe ori de autoritate; în grupurile constituite din femei se pare că cea mai tânără tinde să se afirme. Se ştie, apoi, că pe măsură ce individul avansează în vârstă are loc o creştere a experienţei, înţelepciunii dar se înregistrează în paralel o scădere a flexibilităţii. Rapiditatea este influenţată de procesul avansării în vârstă.

În ansamblu, cu privire la indicatorii fizici nu s-au stabilit cerinţe exprese pentru sarcini de conducere nici pentru performanţe de ordin fizic, exceptând desigur anumite limite ale normalului care operează în orice activitate umană.

2. Cât priveşte aptitudinile şi trăsăturile psihologice, acestea sunt fără îndoială necesare, dar nu şi suficiente pentru a exercita cu succes acte de conducere. Este cazul să menţionăm mai întâi unele însuşiri de personalitate, cum ar fi: (a) energia, dinamismul, tendinţa spre activitate, spiritul de iniţiativă.

Înclinaţia spre muncă, spre activitate se asociază statistic cu forţa psihică, rezistenţa la solicitări, implicarea în activităţi de durată, perseverenţă, rezistenţă la frustrare. P. Guilford (1976) desprinde un prim factor G – numit “activitate generală”- într-un ansamblu de însuşiri de personalitate detectate prin chestionarul care-i poartă numele. Cei doi poli opuşi sunt redaţi mai jos:{schemă}

G+ G-
Alură rapidă în activitate

Energie, vitalitate

Este permanent în mişcare

Randament, eficienţă

Îi place viteza

Precipitat

Vivacitate în acţiune

Entuziasm, elan

Alură lentă şi chibzuită

Fatigabilitate

Se opreşte pentru a se odihni

Randament slab, ineficient

Îi place un tempo lent

Nu se grăbeşte

Încetineală în acţiune

(b) În condiţiile actuale, când activităţile au devenit atât de complexe şi volumul de sarcini atât de mare, cerinţele fată de inteligenţa generală şi competenţa conducătorului apar evident sporite. Rapiditatea perceptivă şi luarea deciziilor, siguranţa raţionamentului, flexibilitatea gândirii, uşurinţa în învăţare sunt calităţi ce presupun o cotă de inteligenţă, care nu poate fi inferioară unui prag situat deasupra mediei.

J. Faverge (1972) vorbeşte de o aptitudine euristică proprie personalului de conducere. Este vorba de capacitatea de a lua decizii în condiţiile unei informaţii incomplete, pornind de la un număr restrâns de elemente, privilegiate de către subiect şi care să ducă la opţiuni sau soluţii variabile, dar nu în mod necesar optimale (p.158).

(c) Dintre aptitudinile specifice au reţinut atenţia cercetărilor –alături de competenţa profesională – aptitudinea sau fluenţa verbală şi senzitivitatea la relaţiile interpersonale din grup, care apar mai frecvent asociate funcţiilor de conducere.

Experienţa curentă, ca şi studiile de teren, au scos în relief influenţa “expertului” asupra deciziilor colective. Cu cât o activitate sau sarcină devine mai specializată cu atât persoana mai competentă în grup se impune.

Exemplu:

Într-o experienţă, efectuată de J.K. Hemphill şi colaboratorii săi (1951) au fost formate 24 grupe de câte 3 participanţi având ca sarcină să execute o asamblare electronică şi să rezolve o problemă de statistică. În fiecare grupă exista un expert în electronică , unul în statistică iar cel de-al treilea membru era mai puţin priceput în cele 2 domenii. Cum era de aşteptat, în cursul experienţelor s-au impus, pe rând, fiecare expert după tipul problemei.

Un alt autor, Hollander E.P. (1985) a lucrat c 12 grupe de câte 5 studenţi, dintre care unul (complicele experimentatorului) dispunea de un grad ridicat de competenţă în problemele propuse. Rezultatele obţinute atestă că influenţa persoanei competente creşte pe măsură ce aceasta face dovada priceperii sale în probe succesive. Această influenţă depinde însă şi de creditul individului în grup, de gradul său de integrare în colectiv. Grupul nu utilizează complet resursele sale.

Datele experimentale atestă un grad de asociere marcată între fluenţa sau aptitudinea verbală şi sarcinile de conducere. Este vorba de capacitatea de a lua cuvântul în grup la momentul necesar. Factorul verbal nu trebuie înţeles aici ca discurs retoric sau simplă facilitate în intervenţiile orale, care frizează mai curând demagogia ieftină. Aşadar, prezintă importanţă nu fluiditatea verbală goală, ci aptitudinea verbală care nu se disociază de conţinutul informaţiei pe care-l comunică.

Exemplu:

Experienţa în situaţii miniaturale de laborator (M Zaleska, 1973) au studiat emergenţa spontană a unui lider în grupuri de şcolari şi studenţi, în care nici un membru nu se bucură la plecare de o poziţie privilegiată. S-au  dat sore rezolvare probleme de aritmetică prin discuţie de grup. Este vorba de probleme care nu comportă soluţii uşor verificabile. De pildă: “Un om cumpără un cal cu 6000 franci şi-l revinde cu 7000 franci. El cumpără din nou acelaşi produs cu 8000 franci pentru a-l revinde în final la 9000 franci. Cât a câştigat din aceste tranzacţii”. Răspunsuri la alegere: zero franci, 1000 franci, 2000 franci, 3000 franci. Soluţia corectă (2000 franci) a fost găsită în cadrul rezolvărilor individuale de 5 minute (în pre-test) de 25-40% din subiecţi. În faza experimentaliste lucrează cu grupuri de 3-4 subiecţi, care au dat rezolvări diferite în pretest. În fiecare grup se afla un deţinător al soluţiei corecte. După o discuţie de 15 min trebuia să se ofere răspunsul grupului. S-a constatat că soluţia colectivă care se impunea era cea susţinută de subiectul care a vorbit cel mai mult în cadrul şedinţei. Altădată, soluţia corectă –în experienţe complice – a fost încredinţată fie unui subiect tăcut , fie unui participant activ din punct de vedere verbal. În fiecare grup se introducea un complice. În colective s-a impus soluţia celui mai activ sub aspect verbal. Variabila controlată a fost producţia  verbală a subiecţilor. La scară redusă, experienţa demonstrează importanţa aptitudinilor verbale în emergenţa spontană a unui lider.

(d) În sfârşit, în cadrul unor cercetări a fost examinată relaţia dintre sarcinile de conducere şi asemenea însuşiri personale ca încrederea în sine, ascendenţa sau tendinţa de dominare, gradul de auto-control şi extraversiunea.

Cât priveşte încrederea în sine, majoritatea datelor vorbesc în favoarea unei corelaţii directe, chiar marcante între funcţiile de conducere şi încrederea în forţele proprii, precum şi în reuşita grupului.

Rezumând cele spuse, trebuie să observăm că o funcţie de conducere presupune o anumită combinaţie de însuşiri şi aptitudini: energie şi capacitate de muncă, percepţia rapidă şi exactă a datelor, inteligenţă, competenţă profesională, fluenţă verbală, sesizarea exactă a relaţiilor interpersonale, controlul sub aspect afectiv şi situaţional ş.a. În absenţa acestui grupaj de trăsături o persoană nu devine conducător eficient; în schimb, prezenţa lor la un individ nu-l face pe acesta neapărat conducător.

De altfel, nu este imperios necesară întreaga listă de însuşiri. Depinde de contextul social, de situaţie şi de alţi factori pentru ca o persoană care posedă însuşirile amintite mai sus să fie împinsă în prim plan, să primească sarcini de conducere. Cu alte cuvinte, în selectarea persoanelor, în aprecierea însuşirilor individuale pentru funcţii de conducere trebuie avută în vedere perspectiva colectivului şi a situaţiei concrete, corespondenţa dintre “om şi loc”.

Un individ devine lider graţie unor însuşiri pe care le posedă şi totodată a unor valori pe care le reprezintă. (Nu se poate impune pentru foarte multă vreme o non-valoare ca lider). Ajuns în funcţie de conducere, liderul se angajează în activităţi (sarcini) apte să ilustreze cu elocvenţă valorile şi cerinţele pentru care pledează şi pe care le propune grupului. Conducătorul nu se poate pune pe sine între paranteze, nu se poate excepta de la ceea ce pretinde altora; el trebuie să se situeze chiar în miezul mişcării-înainte şi să nu se considere o specie aparte (prin autoselecţie). Desigur, procesul formativ se înscrie în anumite limitele tipului propriu de sistem nervos, anumite particularităţi temperamentale, care dau ritmul, cadenţa activităţii, coloritul ei, care imprimă dinamica, forma comportamentului şi nu conţinutul acestuia.

3.2. Modelul situaţional

Într-o cercetare, efectuată de M. Argyle şi B. Little (1972), autorii se întreabă: în ce măsură trăsăturile personale sunt operante la nivelul comportamentului social? Într-un model al interacţiunii sociale, schiţat de ei pe baza datelor obţinute, se estimează următoarele propoziţii:

16% din varianţa comportamentului social revine însuşirilor de personalitate

44% din varianţă este datorată diversităţii situaţionale

40% revine interacţiunii persoană*situaţie.

Pornind de la aceste estimări se ridică întrebarea dacă aptitudinea de conducere acoperă un domeniu omogen, dacă ea este operantă peste diversitatea situaţiilor întâlnite în practică sau nu. După cum am văzut, modelul situaţional pretinde că activităţile de conducere nu sunt omogene şi că majoritatea grupurilor au mai mulţi lideri, care se impun alternativ în raport cu situaţiile concrete întâlnite. Conducerea însăşi nu ar constitui un rol unitar, ci un complex de roluri alternative.

3.3 Modelul tranzacţional

O nouă paradigmă care discută problema conducerii în termeni de cerere şi ofertă, punând accentul pe interacţiunea lider-grup (subalterni), ne-o oferă modelul tranzacţional, susţinut de E. Jones, S. Verba, E. Hollander, A. Neculau ş.a.

Conform modelului tranzacţional, influenţa era înţeleasă într-un singur sens –deci unidirecţional – de la conducători la subalterni; în modelul tranzacţional între lideri şi subalterni există un proces de schimb social. Termenul însuşi de tranzacţie sugerează un rol mai activ al subordonaţilor în relaţia de schimb cu liderul, fiind vorba de o relaţie sau influenţă bilaterală. Grupul propune cerinţe, aşteptări faţă de lider şi contribuţiile sale, iar acesta din urmă vine cu oferta personală de însuşiri şi acţiuni, constituind una din resursele grupului. Între lideri şi subalterni se instituie o relaţie dinamică, un proces de influenţă bilaterală: fiecare dă şi primeşte.

Grupul funcţional operează ca un sistem, în care o faţetă este liderul –cu intrări şi ieşiri precizate. Conducând grupul spre succes, liderul înlesneşte subordonaţilor satisfacţii, recompense, iar aceştia îi conferă –la rândul lor – statut, preţuire, putere de influenţă. Conducătorul întruchipează o relaţie de influenţă bilaterală (E.P. Hollander, 1985).

În grup liderul dobândeşte “creditul de particularism” (E.P. Hollander); lui i se va concede latitudinea de a schimba, de a inova. Apare o contradicţie aparentă între conformitatea cu normele grupului şi totodată latitudinea de a inova. Dar “creditul de particularism” trece prin conformitatea iniţială cu normele grupului şi competenţa dovedită în activitate, după care este acceptată schimbarea.

Liderul trebuie să câştige iniţial preţuirea colectivă, pentru a exercita apoi o influenţă în direcţia schimbării. Cu alte cuvinte creditul liderului are o semnificaţie funcţională, permiţându-i mai târziu abateri care nu sunt privite negativ. Un nou venit într-un colectiv este încă slab poziţionat pentru a iniţia schimbări; non-conformitatea sa este sancţionată chiar dacă este competent. Un conducător dobândeşte însă latitudinea de a se abate de la normele generale pentru a induce schimbarea; el este însă imediat sancţionat pentru acţiuni în interes personal (E.P.Hollander, 1985, p.502).

Relaţia de conducere este un raport social, iar actele de conducere constituie comportamente de rol. Aşa cum se ştie, rolul condensează cerinţele grupului faţă de conduita individului care deţine o anumită poziţie în colectiv.

Fiecare îşi îndeplineşte sarcinile, îşi “joacă” rolul într-o manieră proprie; acoperirea prin activitate şi comportare a unei poziţii poartă o coloratură personală. Fiecare redimensionează rolul, funcţia pe care o îndeplineşte, adică o remodelează în funcţie de trăsăturile personale. Psihologia socială pune accentul pe această remodelare care aduce schimbarea, noutatea.

Colectivul “lansează” un set de aşteptări; expectaţia devine un impus pentru ocupanţii poziţiilor, invită la autoevaluare şi situarea a nivelul cerinţelor, chiar la găsirea unor noi posibilităţi de relansare a propriului rol.

Practic pot apare trei situaţii –după A. Neculau- în relaţionarea lider-grup:

(a) nepotrivire evidentă între poziţie şi rol: grupul sancţionează, relevă decalajul şi invită la echilibrare;

(b) identificarea totală, respectarea cerinţelor, prescripţiilor devine scop, valoare finală, ceea ce duce la rigiditate, stereotipie, incapacitate de adaptare la situaţii noi;

(c) situaţia mai frecventă: individul răspunde cerinţelor funcţiei şi încearcă să le îmbogăţească în conţinut. Depăşind prin modul de exprimare sau în substanţa sa, rolul prescris de colectiv , prestaţia unui individ împinge grupul să redimensioneze tiparul normativ al funcţiei respective şi să propună pe viitor un alt model, un alt set de cerinţe etc. Altfel spus, cerinţele condensate într-un rol sunt remodelate de către persoana care deţine funcţia respectivă, propunându-se grupului ca un tipar nou, ca un set de exigenţe noi, faţă de cei care vor veni.

Rezumând cele spuse, avem o funcţie de conducere cu prescripţiile sale (atitudini, comportamente, etc.); avem apoi persoana chemată să ocupe această funcţie şi “oferta” personală de capacităţi, străduinţe etc.

Colectivul “lansează” setul său de aşteptări (cerinţe), persoana vizată tinde să le acopere, să confirme încrederea acordată. Cerinţele (aşteptările) grupului şi oferta individului, care se înscriu în timp într-un adevărat joc al cererii şi ofertei, vor constitui o unitate.

Răspunzând cerinţelor unui post, individul încearcă să îmbogăţească, să redimensioneze conţinutul activităţii şi conduitei implicate în acest post, propunând grupului un alt model, un model inedit care va schimba apoi tiparul prescris pe viitor. Este aici un circuit complex, o dinamică sui generis a relaţiilor individ-grup.

5. COMPORTAMENT ŞI STIL DE CONDUCERE

Se recunoaşte că actul conducerii este un comportament de rol; el se dezvăluie numai în contextul relaţiilor şi interacţiunilor în cadrul grupului, conducerea fiind prin definiţie o funcţie socială. Relaţiile unui post de conducere sunt relaţii orizontale (de la egal la egal) şi relaţii verticale, ierarhice, fie în sus spre nivelele superioare, fie în jos, spre nivelele subalterne.

a) Respectul, consideraţia faţă de subalterni acoperă 49.6% din varianţă şi se concretizează în tonul amical şi foarte puţin distant, în tratarea membrilor de la egal la egal, preocuparea de a asculta pe fiecare.

b) Iniţiativa organizării şi structurării grupului reprezintă 33.6% din varianţa totală şi se manifestă în menţinerea nivelului de performanţă, în repartizarea precisă a sarcinilor, în atitudine clară, în faptul de a-şi face rolul bine înţeles de ceilalţi.

c) Accentul pe producţie (9.8%): insistă să fie în frunte în întrecerea pe echipe, încurajează munca suplimentară, reglementează precis programul de lucru, luptă pentru a obţine un efort sporit din partea membrilor grupei.

d) Senzitivitatea (7%): se îngrijeşte să fie acceptat de colectiv, nu blamează subordonaţii, nu caută “ţapi ispăşitori”, este atent la eventuale conflicte şi fricţiuni.

Cele mai elaborate studii asupra stilului de conducere şi a efectelor sale în funcţie de situaţiile concrete aparţin lui F. Fiedler (1971). Autorul distinge liderul centrat pe sarcină de muncă şi liderul centrat pe relaţii interpersonale în grup. Această centrarea are la bază motivaţii diferite: prima ţinteşte succesul în muncă, a doua pune preţ pe relaţia interumană.

Un lider centrat pe sarcină are rezultate bune în situaţii plasate la extreme – de control deplin şi de control minim – iar un lider centrat pe relaţii interumane are succes în situaţii intermediare. (Pentru aprecierea liderilor s-au colectat aprecieri de la superiori şi de la subalterni).

Există şi alte clasificări sau tipologii ale liderilor în funcţie de stilul lor de conducere.

B.M. Bass (1972) distinge – după motivaţie – trei orientări ale conduitei liderului:

  • Orientarea spre sine, cu preponderenţa succesului personal mai mult decât a eficacităţii
  • Orientarea spre sarcină cu accentul pe producţie, eficienţă
    • Orientarea spre acţiune când liderul este preocupat mai mult de relaţiile interpersonale din grup.

De fapt, cele trei orientări nu se exclud, ci alternează în dinamica activităţii unui colectiv.

Unele dintre cele mai cunoscute tipologii este propusă de K. Levin şi şcoala sa. Ea distinge trei stiluri de conducere: autoritar, democratic şi stilul “laissez-faire”.

Primul din acestea, cel autoritar, se caracterizează prin aceea că scopurile grupului şi căile de a le atinge sunt stabilite de conducător. De asemenea, activităţile de lucru sunt prefigurate de către şef pentru fiecare membru al grupului şi pentru fiecare etapă; grupul nu cunoaşte fazele următoare, care îi sunt comunicate doar pe parcurs. Liderul nu participă la viaţa grupului, excepţie fac momentele dedicate demonstraţiei.

Stilul democratic se caracterizează prin asocierea grupului la toate demersurile: stabilirea ţelurilor, a etapelor şi mijloacelor de Realizare. Liderul – care încearcă sa fie un membru obişnuit al grupului – sugerează anumite căi de urmat, pe care colectivul este liber sa le aleagă sau să le respingă.

Stilul laissez-faire se caracterizează prin aceea că liderul lasă să se desfăşoare lucrurile oarecum de la sine, nu ia parte la viaţa grupului decât atunci când este solicitat; ţelurile sunt fixate de grup sau de anumiţi indivizi, fără participarea şefului. Aceste nu se implică în discuţiile colective, nu intervine în repartiţia sarcinilor, îşi oferă informaţiile şi ajutorul numai la cerere (conform J.Faverge, 1976).

Pledoaria implicită a autorilor este pentru comportamentul sefului democratic, caracterizat prin 3 însuşiri: senzitivitate, permisivitate şi nondirectivitate (după J.Faverge,1976).

Senzitivitatea presupune o percepere a sentimentelor, temerilor, nevoilor şi mobilurilor aflate în spatele cuvintelor şi raţionalizărilor exprimate de membrii grupului. Motivările date sunt adesea argumente raţionale străine de ei, iar obiecţiile şi rezervele au la bază mai curând temeri exprimate prin critici. Teama care trebuie acceptat şi respectat, exprimarea înlesneşte depăşirea ei. Liderul trebuie să reacţioneze la sentimentele reale şi nu la cuvinte, care sunt adesea raţionalizări.

Permisivitatea înseamnă posibilitatea de a se exprima fără a fi sancţionat imediat prin judecăţi de valoare. Un lider permisiv – care nu se confundă cu stilul lassez-faire – nu este centrat pe reacţia de defensivă; el evită gesturile de prestanţă.

Nondirectivitatea înseamnă acceptarea părerilor, reformularea lor clară şi concisă, supunerea acestora atenţiei grupului. Uneori simpla reformulare tranşantă a unor idei greşite este suficientă pentru a fi respinse de grup. Propensiunea de a da directive – prin caracterul ei autoritar – trezeşte mecanisme de apărare în rândul subalternilor. Liderul nu are doar rolul de oglindă a părerilor şi cerinţelor grupului; el structurează informaţia prin reformulare, deschide alternative şi piste de interpretare.

Un inventar al tipurilor de lider poate fi găsit în dicţionarul de psihologie întocmit de P. Popescu-Neveanu (1978), p.747-751. Reţinem, printre altele, tipologia propusa de D. Chalvin, având la bază spiritul de angajare personală şi cel de colaborare, care conturează cinci tipuri, împreună cu contrarele lor:

Organizatorul – stabileşte relaţii ierarhice corecte, acordă suficientă autonomie a subalternilor; nu se lasă influenţat de ei; varianta ineficientă – birocratul.

colaboratorul – colaborează strâns cu subalternii, îi influenţează şi se lasă influenţat; varianta ineficientă: paternalistul şi demagogul;

întreprinzătorul – influenţează nemijlocit pe fiecare subaltern, determinându-l să obţină rezultate optime; îşi afirmă deliberat autoritatea; varianta ineficientă: tehnocratul şi autocratul

realistul – dă dispoziţii şi asigură condiţiile pentru aplicarea lor; consultă subalternii, îi lasă sa-şi rezolve singuri problemele interpersonale; varianta ineficientă – oportunistul

maximalistul – influenţează şi incită pe subalterni să se interinfluenţeze la maxim; cere prezentarea deschisă a conflictelor în vederea soluţionării lor; varianta ineficientă – utopistul modernist (după P. Popescu Neveanu, p.752)

Lıder charısmatıc vs lıder Consensual

Studii recente acordă o atenţie deosebită dihotomiei: lider charismatic – lider consensual. Obiectul discuţiei este mai ales liderul charismatic, capabil să producă un devotament de excepţie, respect şi admiraţie la cote superioare printre subalterni.

Este liderul de succes deosebit în modificarea atitudinii şi comportamentului oamenilor, în producerea unor schimbări sociale (B.Bass). Întrebarea este cum reuşeşte el să fie ascultat şi urmat de un număr mare de oameni? Temă de discuţie în trecut, charisma este admisă astăzi ca un fenomen real, care nu trebuie pus neapărat pe seama echipamentului nativ, dar este condiţionat de însuşiri personale.

Liderul charismatic –opinează autorii – nu apare numai în situaţii de excepţie, ci şi în împrejurări obişnuite. Liderul charismatic se detaşează prin dinamism, energie şi putere de abstracţie, prin forţa mesajului, prin prefigurarea unor ţeluri clare (mobilizatoare), prin manifestarea încrederii în el însuşi şi subalterni.

De asemenea, el posedă abilităţi sociale superioare de prezentare în faţa comunităţii. În teste situaţionale de tipul “in-basket test”, în care candidatul (liderul prezumtiv) acţionează ca un “manager” şi rezolvă un pachet de sarcini de conducere (de ex. redactează scrisori, memorii, rapoarte concise, transmite sarcini etc.), se detaşează trei stiluri de conducere: (1) cel charismatic, (2) liderul centrat pe sarcină şi (3) liderul centrat pe relaţii în colectiv. Primul, liderul charismatic, stabileşte limpede scopul, comunică expectaţii superioare de performanţă şi exprimă încredere mobilizatoare la subalterni. Cel de-al doilea, liderul centrat pe sarcină discută în termenii afacerii, prezintă indicaţii pe un ton rece, precis; se cantonează mai mult în sarcini. Liderul centrat pe relaţii de grup este preocupat de impresia de prietenie lăsată celorlalţi, de sentimentul de satisfacţie în muncă. J. Howell şi P.J.Frost, care au făcut aceste investigaţii, constată că liderul charismatic obţine cele mai bune rezultate la toţi indicii (după R. Baron şi D. Byrne, 1991).

Conform teoriei lui House (1977) lideri charismatici dezvolta o serie de comportamente specifice prin care ii determina pe subalterni sa se ataşeze si chiar sa se identifice cu ei. Aceste caracteristici specifice sunt:

  • articulează şi structurează scopuri noi, inedite pentru grup (articulează o viziune in care cred cu convingere);
  • îşi creează in grup o imagine pozitiva si câştigă încrederea membrilor grupului, implicându-se in activităţi care le evidenţiază competentele si abilităţile deosebite;
  • sporesc încrederea membrilor grupului in forţele proprii stimulându-i sa se implice în activităţi, comunicându-le expectanţe ridicate în legătură cu performanta si exprimându-şi încrederea ca membrii grupului sunt capabili sa le atingă. Studiile lui Eden (1990) arata ca stabilirea unor scopuri înalte, sporeşte motivaţia membrilor grupului pentru atingerea acestora, iar studiile lui Bandura (1986) demonstrează ca persuasiunea liderului privind competentele subalternilor este un determinant de baza al autoeficacităţii percepute.

Pe scurt, abordarea lui House se centrează pe ideea ca liderul charismatic este urmat cu încredere si loialitate de grup datorita comportamentelor sale specifice.

Teoria lui Bass (1985) face distincţia dintre liderul transformaţional si liderul tranzacţional. Liderul tranzacţional se centrează asupra tranzacţiilor dintre organizaţie şi membrii săi, ii stimulează pe membrii grupului sa-si îndeplinească sarcinile prin controlul recompenselor .

Astfel conform acestei modalităţi operante de control comportamental, persoanele performante vor fi lăudate, gratificate, promovate mai rapid si vor primi premii in bani, in timp cei a căror performanţă este mai redusa, vor fi penalizaţi. În legătura cu acest tip de conducere s-a introdus si conceptul de management prin excepţie care se refera la faptul ca liderul intervine numai atunci când lucrurile nu merg bine, când apar erori si grupul de îndepărtează de la scopul comun. Liderii care adopta acest stil de conducere fie rămân pasivi pana in momentul in care grupul se confrunta deja cu probleme (management pasiv), fie monitorizează permanent activitatea grupului si acţionează corectiv atunci când apar erori (management activ).

Liderul transformaţional îşi concentrează acţiunile asupra schimbării atitudinilor şi aspiraţiilor pe care le au membrii grupului referitor la sarcinile pe care le au de îndeplinit. Liderii transformaţionali sunt cei care transforma cunoştinţe, cristalizează interesele grupului si ii stimulează pe membrii grupului, conducându-i prin propriul exemplu spre îndeplinirea scopurilor comune.

Liderul tranzacţional Liderul transformaţional
Stabileşte scopuri si obiective.

Orientează şi controlează procesele de producţie.

Negociază si acorda recompense diferenţiate in funcţie de performanta.

Identifica devierile grupului de la scopul propus si le corectează.

Este charismatic: câştiga respectul si încrederea membrilor grupului, articulează strategii vizionare spre realizarea cărora ii îndruma prin propriul exemplu pe membrii grupului.

Arata consideraţie membrilor grupului, le acorda atenţie, ii îndruma şi ii sprijină.

Îşi stimulează intelectual subordonaţii, îi încurajează să înveţe lucruri noi si sa rezolve raţional problemele cu care se confrunta.

Ii inspira pe cei care îl urmează, îi îndruma spre atingerea unor standarde înalte de performanţă, foloseşte simboluri pentru a concentra acţiunile grupului spre atingerea scopurilor comune.

Liderul transformaţional

Charisma: “Am încredere în abilităţile sale de a depăşi orice obstacol.”

Consideraţie: “Mă sprijină si mă ajuta atunci când am nevoie.”

Stimulare intelectuala: “Mă îndrumă sa rezolv probleme vechi intr-o maniera noua, inedita.”

Motivare: “Utilizează simboluri si imagini reprezentative pentru a ne concentra eforturile.”

Liderul tranzacţional

Recompensele contingente:”Se asigura ca recompensele pe care le primesc sunt concordante cu aşteptările pe care le are de la mine”.

Managementul prin excepţie: “Acţionează doar atunci când apar greşeli”

Liderul “laissez faire”

Este liderul prin excelenta pasiv, uneori absent din cadrul grupului. Intervenţia in dinamica grupului este evitata, se amână deciziile, nu se recurge la controlul operant al performantei grupului si nu se încearcă in nici un fel motivarea subalternilor. În concepţia lui Bass aceasta forma de conducere este cea mai contraproductiva pentru organizaţie.

Conform teoriei lui Conger si Kanungo (1987) tipul charismatic de conducere are la baza pe de o parte comportamentul specific al liderului, iar pe de alta parte percepţiile si atribuirile pe care le fac membrii grupului in legătura cu acest comportament. Liderii charismatici diferă de ceilalţi lideri prin modul in care îşi articulează mesajul, prin viziunea pe care o inspira celorlalţi membrii ai grupului si prin acţiunilor lor prin care dovedesc ca ceea ce propun ei este într-adevar extraordinar. In relaţie cu aceste comportamente specifice, autorii discuta o serie de particularităţi ale liderilor charismatici.

Primul aspect este modul in care liderul evaluează starea de lucruri in organizaţie si intuieşte nevoia acesteia de schimbare, evaluând resursele si capacităţile organizaţiei de a trece prin aceasta schimbare. Este un prim pas in care liderul evaluează dinamica organizaţiei, constrângerile mediului, abilităţile si nevoile membrilor organizaţiei. In urma acestei evaluări, in cea de-a doua etapa, liderul elaborează o strategie de schimbare, construieşte o viziune. Pentru a avea succes, aceasta strategie trebuie sa fie logica, concisa si persuasiva. De cele mai multe ori aceasta prezentare cuprinde:

  • problemele cu care se confrunta organizaţia in prezent;
  • strategia de schimbare (modul in care se pot rezolva aceste probleme);
  • cum si in ce măsura, implementarea schimbării va ameliora problemele cu care se confrunta organizaţia;
  • care este planul de implementare al acestei strategii.

Al treilea aspect discutat de cei doi autori este modul in care pentru a convinge si a câştigă încrederea membrilor grupului, liderul charismatic adopta un model comportamental exemplar pentru a implementa strategia de schimbare. Se implica in acţiuni cu un grad ridicat de risc, de obicei sunt acţiuni care trec peste sistemul normativ al grupului, implicare ce va fi perceputa de ceilalţi membrii ai grupului ca o atitudine altruista fata de scopurile comune si care va spori încrederea si devotamentul in lider. Acest model diferă pe cel putin doua dimensiuni de modelele discutate anterior:

  • Pentru ca liderii sa se impună conform acestui model, membrii grupului trebuie sa perceapă si sa conştientizeze starea de criza prin care trece organizaţia si sa realizeze nevoia de schimbare (aceasta este si prima sarcina a liderului);
  • Pentru a se impune, liderii trebuie sa-si asume comportamente cu un înalt grad de risc personal prin care sporesc ataşamentul si încrederea grupului in ei.

În ceea ce priveşte liderul consensual, autoritatea acestuia decurge din votul majoritar, din legitimitatea care I-o conferă consensul alegerii.

În încheiere se poate spune că în practică nu se întâlnesc neapărat tipuri pure şi nici exclusive; de multe ori, ele alternează în desfăşurarea activităţii aceluiaşi grup.

Lasă un răspuns

Acest sit folosește Akismet pentru a reduce spamul. Află cum sunt procesate datele comentariilor tale.