EFICIENTIZAREA MANAGEMENTULUI ACTIVITĂŢII DE ORDINE PUBLICĂ LA NIVELUL DIRECŢIEI GENERALE DE POLIŢIE A MUNICIPIULUI BUCUREŞTI

C U P R I N S

INTRODUCERE/ARGUMENT pag.4

CAPITOLUL 1 –  CONSIDERAŢIUNI GENERALE DESPRE SCHIMBARE

ŞI DEZVOLTARE ORGANIZATIONALĂ pag.5

1.1. Natura şi impactul schimbării pag.5

1.2. Conceptul de schimbare organizaţională pag.6

1.3. Dezvoltarea organizaţională pag.8

CAPITOLUL 2 – STRATEGII ÎN DOMENIUL SCHIMBĂRII pag.9   

2.1. Definirea factorilor care generează schimbarea                                                        pag.9

2.2. Necesitatea şi importanţa schimbării                                                                       pag.10

2.3. Etapele schimbării                                                                                      pag.11

2.4. Diagnosticarea problemelor care implică schimbarea                                               pag.12

2.5. Stabilirea metodelor de implementare a schimbării                                      pag.13

2.6. Învingerea rezistenţei la schimbare                                                              pag.17

2.7. Implementarea schimbării şi evaluarea rezultatelor                                       pag.18

CAPITOLUL 3 – ORGANIZAŢIA POLIŢIEI – SCHIMBARE

ŞI MODERNIZARE ÎN CONTEXTUL ADERĂRII LA UNIUNEA EUROPEANĂ

3.1. Aspecte privind Programul de guvernare 2005 – 2008

în domeniul afacerilor interne                                                                            pag.20

3.2. Obiectivele strategiei de modernizare a Poliţiei Române,

în perioada 2008 – 2011                                                                                             pag.23

CAPITOLUL 4 – PROIECT MANAGERIAL PE LINIE DE ORDINE PUBLICĂ pag.26

4.1. Fundamentul planului managerial                                                                 pag.26

4.2. Principii fundamentale                                                                                            pag.26

4.3  Obiectiv fundamental                                                                                             pag.27

4.4 Obiective strategice                                                                                                pag.27

4.5 Analiza S.W.O.T.                                                                                                   pag.27

4.6 Obiective sectoriale                                                                                                pag.30

BIBLIOGRAFIE pag.45ARGUMENT

Rolul pe care România şi l-a asumat, alături de celelalte state ale Uniunii Europene, în asigurarea spaţiului de securitate, siguranţă şi justiţie la nivel comunitar, implică modernizarea şi adaptarea tuturor instituţiilor cu atribuţii în domeniul ordinii şi siguranţei publice la standardele instituţiilor similare ale ţărilor Uniunii Europene.

Asigurarea climatului de normalitate civică pentru desfăşurarea în siguranţă a activităţii instituţiilor fundamentale ale statului cât şi pentru securitatea cetăţenilor, în general, a reprezentat permanent un deziderat prioritar pentru societatea umană modernă care prin structurile sale specializate, cum este şi Poliţia Română, a căutat să identifice cele mai eficiente forme şi modalităţi de realizare a acestui obiectiv.

Noile demersuri ale organizaţiei Poliţiei, legate de etapa postaderare la structurile europene, modernizarea şi restructurarea funcţională, constituirea structurilor comunitare de poliţie, transparenţa operaţională, cooperarea internaţională, ridică o serie de provocări şi oportunităţi la nivelul sistemului de management. Revoluţia managerială promovată în toată lumea, bazată pe globalizare şi recursul la managementul general, prefigurează noua orientare în managementul structurilor de poliţie: reîntoarcerea, în ştiinţa managementului, la nevoile de ansamblu şi la pregătirea de bază.

Terorismul, ca un factor generator de insecuritate, posibilitatea de divizare a comunităţii internaţionale  prin susţinerea unor astfel de acţiuni, amploarea pe care a căpătat-o fenomenul infracţional transfrontalier, posibilitatea folosirii României ca ţară de tranzit de către migranţii continentului asiatic precum şi necesitatea atingerii nivelului de pregătire şi dotare de către instituţia Poliţiei pentru a putea să participe eficient la combaterea fenomenelor amintite în conjugarea eforturilor pentru ca ţara noastră să se constituie, începând cu anul 2007, într-o adevărată graniţă a Uniunii Europene, în calea expansiunii fenomenului infracţional şi a celor destabilizatoare, nu numai una geografică, reprezintă tot atâtea motive pentru care am considerat oportună elaborarea acestui teme.

Totodată, tema se doreşte a fi un document programatic, care să vină în completarea Strategiei de modernizare a Poliţiei Române, pe palierul managerial al acestui proces.

De asemenea, elaborarea temei a fost determinată de etapa actuală a proiecţiei şi dezvoltării instituţiei Poliţiei, de cerinţele compatibilităţii cu instituţiile similare europene, de modificările intervenite în arhitectura locală şi globală de securitate şi, nu în ultimul rând, de necesitatea dinamizării reformei şi a eficientizării acţiunilor şi activităţilor Poliţiei Române, prin aplicarea unui management instituţional viabil şi eficient.

CAPITOLUL 1

CONSIDERAŢIUNI GENERALE DESPRE SCHIMBARE ŞI DEZVOLTARE ORGANIZATIONALĂ

1.1. Natura şi impactul schimbării

Adaptarea oamenilor la circumstanţele şi evenimentele din societatea în care trăiesc, reprezintă nu numai o cerinţă pentru  supravieţuire, dar şi un factor determinant de dezvoltare şi progres, fără de care omul şi societa – tea umană în general nu ar evolua.

Orice proces evolutiv presupune o schimbare, o modificare esenţială, o transformare a modului de acţiune într-o interacţiune neîntreruptă cu mediul.

Schimbarea se manifestă nu numai la nivelul individual ci şi la nivelul grupurilor umane şi organizaţiilor.

Grupurile umane se dezvoltă, se maturizează şi se transformă permanent sub influenţa unor factori interni şi externi.

Organizaţiile sunt implicate într-un proces de interacţiuni neîntrerupte cu mediul şi pentru a rezista unui regim concurenţial din ce în ce mai acerb, trebuie să se adapteze permanent, fiind cele mai expuse schimbării şi rapidităţii cu care trebuie să răspundă noilor cerinţe ale mediului extern,

Dinamica organizaţiei şi adaptarea rapidă la cerinţele mediului, reprezintă factorii determinanţi nu numai de supravieţuire ci şi de evoluţie şi progres a unei organizaţii.

În prezent ritmul schimbării s-a accentuat depăşind capacitatea celor mai multe organizaţii de a reacţiona, contractul psihologic dintre angajaţi şi patroni a dispărut şi câteva dintre cele mai respectate instituţii private şi publice au ajuns  pe marginea prăpastiei.1

Pentru a face faţă schimbării, de cele mai multe ori se impune „reinventarea” organizaţiei ceea ce presupune schimbări simultane ale mai multor elemente ale organizaţiei. Procesele vor fi reproiectate, vor apărea noi ocazii şi strategii, structurile şi relaţiile organizatorice se vor modifica atât

în interiorul cât şi în exteriorul organizaţiei, va fi nevoie de noi infrastructuri, de tehnologie a informaţiei, munca managerilor se va schimba şi vor fi necesare noi comportamente din partea oamenilor. Toate acestea vor îngreuna munca managerilor, mai ales că acţionarii şi clienţii vor solicita ca schimbarea să se petreacă rapid. 2

___________________________________________________________________________________________________________________

  1. Colectiv , Fundaţia DRUCKER, Organizaţia Viitorului, Editura Teora,2000 – pag.82

2. Colectiv , Fundaţia DRUCKER, Organizaţia Viitorului, Editura Teora,2000 – pag.17

Alegerea managementului potrivit pentru iniţierea unei schimbări, constituie una din cele mai importante componente ale activităţii manageria – le şi evident una dintre cele mai interesante şi solicitante. În statele dezvoltate, managementul este situat pe acelaşi plan cu tehnica de vârf, fiind considerat o componentă indispensabilă a progresului. Dezvoltarea rapidă a ştiinţei şi tehnologiei în toate domeniile vieţii economico-sociale, determină conducătorii din toate aceste sfere de activitate să caute, să adopteze şi să aplice metode noi, tehnici, reguli şi proceduri organizaţionale şi de conducere prin care să rezolve eficient activităţile pe care le desfăşoară.3

1.2. Conceptul de schimbare organizaţională

Schimbarea este în opinia autorilor Mc.Calman şi Paton „un proces continuu de confruntare şi identificare, evaluare şi acţiune”.

Schimbarea orgaizaţională vizează efectuarea unor modificări esenţiale ale organizaţiei, în ansamblul său, presupune modificarea misiunii şi a viziunii acesteia, introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activităţi, introducerea unui sistem de evaluare a performanţelor, modificări de esenţă în structura organizaţională, orientarea spre noi grupuri de clienţi-ţintă cu alte necesităţi şi comportament total diferit decât al clienţilor avuţi în vedere până atunci, introducerea sistemului de management prin obiecte şi altele.

În noua construcţie, oamenilor le sunt necesare noi cunoştinţe şi abi- lităţi pentru a acţiona. În plus, managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini subordonaţii să traverseze schimbarea.

Schimbarea organizaţională poate fi făcută doar de dragul schimbării. Ea poate fi determinată de o serie de cauze majore, cum ar fi :

– diminuarea competitivităţii în raport cu principalii concurenţi,

– necesitatea îmbunătăţirii productivităţii muncii, a profitabilităţii şi prestigiului,

– modificarea statutului juridic, al organizaţiei sau a formei de proprietate (privatizarea, spre exemplu necesită aproape în toate cazurile o schimbare organizaţională ),

– schimbarea obiectivelor şi a strategiilor – pentru structurile M.A.I. spre exemplu : demilitarizarea Poliţiei, apropierea structurilor M.A.I. de comunitate, combaterea criminalităţii organizate, trecerea unor structuri ale M.A.I. în subordinea administraţiei publice locale,ş.a.

– apariţia unor noi tehnologii,

_____________________________________________________________________________

3. Prof.univ.dr.C.Voicu, conf.univ.dr.Şt.Prună – Managementul Poliţiei, Ed.Mediauno,2007-pag.270

– reproiectarea posturilor pentru a răspunde mai bine cerinţelor de eficienţa necesităţii de transparenţă, descentralizare, identificarea şi feed –back,

-modificarea concepţiei şi strategiei manageriale.

Kurt Lewin considera schimbarea ca un echilibru dinamic al unor forţe care pe de o parte fac presiuni asupra schimbării, iar pe de altă parte determină o rezistenţă la schimbare.

Schimbarea organizaţională este generată de o serie de factori care se circumscriu unor surse interne şi externe şi poate oferi o serie de oportunităţi, cum ar fi :

– şansa de a dobândi şi practica  aptitudini noi,

– creşterea satisfacţiei în muncă,

– îmbunătăţirea condiţiilor şi practicilor de lucru,

– colaborarea cu oameni noi şi lucru cu o tehnologie nouă,

– creşterea compatitivităţii,

– obţinerea unui statut mai înalt, ori a unui spor de autonomie. 5

Schimbarea reprezintă orice modificare, transformare, prefacere în forma sau/şi conţinutul unui obiect, proces activitate, acţiune, sistem şi are ca rezultat introducerea noului sub toate aspectele.Concretizând la schimbarea organizaţională – schimbările menţionate au loc în cadrul organizaţiilor. 6

Managementul schimbării presupune un ansamblu de activităţi specifice(comunicare, antrenare, tutelare şi pregătire) pentru a orienta oamenii astfel încât să se obţină rezultatele scontate.

Managementul schimbării presupune gestionarea acesteia – adopta- rea schimbărilor într-o manieră planificată, structurată, organizată.7

4. Prof.univ.dr.C.Voicu, Conf.univ.dr.Şt.Prună – Managementul Poliţiei, Ed.Mediauno, 2007-  pag.272-273

5. Prof.univ.dr.C.Voicu,Conf.univ.dr.Şt.Prună – Managementul Poliţiei, Editura Mediauno, 2007-pag.271

6. Idem -pag.271

7. MIRA – Unitatea Centrală pentru Reforma Administraţiei Publice(UCRAP) – Curs Managementul Schimbării realizat în cadrul proiectului de înfrăţire instituţională R003/IB/OT/01.

1.3. Dezvoltarea organizaţională

Dezvoltarea organizaţională este procesul de îmbunătăţire a eficacităţii organizaţiei şi a bunăstării membrilor acesteia prin intervenţii planificate.

Aceasta înseamnă :

  • creşterea eficacităţii – realizarea scopurilor şi obiectivelor organizaţiei
  • bunăstarea membrilor – satisfacţia angajaţilor cu munca şi cu modul de lucru
  • intervenţii planificate – seturi de activităţi structurate în care grupuri sau persoane selectate sunt angajate în sarcini ce sunt  legate direct sau indirect de îmbunătăţirea organizaţională

La modul general scopul dezvoltării organizaţionale este realizarea cu succes a schimnbării organizaţionale de unde pot deriva diferite obiective specifice.

– dezvoltarea unor planuri de îmbunătăţire organizaţională,

– reproiectarea structurii organizaţiei,

– realizarea de schimbări culturale,

– creşterea eficacităţii comunicării interne,

– clarificarea rolurilor şi responsabilităţilor,

– stimularea creativităţii şi inovării,

– creşterea eficacităţii proceselor de decizie, etc.8

Schimbările fac parte din viaţa managerială şi organizaţională şi se produc din ce în ce mai frecvent, putând fi decisive pentru supravieţuirea organizaţiei.

_____________________________________________________________________________

8. MIRA – Unitatea Centrală pentru Reforma Administraţiei Publice(UCRAP) – Curs Managementul Schimbării realizat în cadrul proiectului de înfrăţire instituţională R003/IB/OT/01,pag.30

CAPITOLUL 2

STRATEGII ÎN DOMENIUL SCHIMBĂRII

2.1. Definirea factorilor care generează schimbarea

Kurt Lewin consideră schimbarea ca un echilibru dinamic al unor forţe care pe de o parte, fac presiuni asupra schimbării, iar pe de o altă parte, de- termină o rezistenţă la schimbare.

Echilibrul forţelor schimbării, după K.Lewin:

Elemente care                         Echilibru             Elemente care frânează

determină schimbare                                                     schimbarea

Presiuni pentru schimbare Rezistenţa la schimbare
– schimbare tehnologică

– explozia cunoaşterii

– învechirea produselor (uzura morală

– îmbunătăţirea condiţiilor de muncă

– mentalităţi învechite

– blocaje mentale

– dezinteres

– frica faţă de nou

– teama de eşec

– grad redus de profesionalism

– schimbarea structurii forţei de muncă

În cadrul organizaţiei există două categorii de factori care influenţează schimbarea :

  • Factori externi care pot fi controlaţi în mică măsură de manageri

–          factori socio-psihologici (accesul nelimitat la informaţie, modifi-carea gustului şi valorilor, degradarea relaţiilor interpersonale,do- bândirea libertăţilor cetăţeneşti

–          factori tehnologici – accesul liber la sisteme informatice şi de  comunicare, apariţia şi implementarea tehnologiilor înalte

–          factori economici

–          factori politici

–          hazardul – cutremure, incendii, accidente, condiţiile climatice, războaie, etc.

  • Factori interni care declanşează presiuni favorabile schimbării:

–          dorinţa de a creşte productivitatea şi calitatea,

–          dorinţa de a îmbunătăţi seriviciile oferite,

–          dorinţa de a îmbunătăţi motivarea personalului, etc.

Factorii interni pot fi controlaţi, modificaţi în foarte mare măsură de organizaţie.

Factorii care generează schimbarea pot fi grupaţi în 4 mari grupe:

1. factori politici

2. factori economici

3. factori socio- culturali

4. factori tehnologici

1- factori politici 2. factori economici
– legislaţia politică

– ideologie politică

– legile internaţionale

– drepturi universale

– războaiele

– reglementări locale

– sistemul de impozite şi taxe

– activitatea grupurilor sindicale

– competiţia

– furnizorir/colaboratori

– reţelele de schimb valutar

– rata şomajului

– ratele salariale

– politica economică a guvernului

– politica economică a altor ţări

– politicile de acordare a împrumuturilor

– schimbarea formei de proprietate

– gradul de autonomie

3. factori socio – culturali 4. factori tehnologici
– tendinţele demografice

– schimbări ale stilului de viaţă

– atitudinea faţă de muncă

– atitudinea faţă de grupurile minori- tare

– probleme legate de sex

– grija pentru mediu

– etica în afaceri

– tehnologiile informaţionale

– noi procese de producţie

– computerizarea proceselor

– schimbări în tehnologia de transport

2.2. Necesitatea şi importanţa schimbării

Perceperea clară şi profundă a nevoii de schimbare de către  managerii organizaţiei este indispensabilă procesului schimbării. Totodată înţelegerea nevoii de schimbare este important să se realizeze nu numai de manageri ci şi de către întreg personalul organizaţiei.

Personalul organizaţiei trebuie făcut să se înţeleagă faptul că structura organizatorică trebuie adaptată la nevoile cerinţelor pe care le presupune tranziţia spre o economie de piaţă, că actualul sistem informaţional trebuie schimbat şi transformat într-un instrument eficace la îndemâna managerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativă, folosindu-se metodele şi tehnicile moderne de management.

Înţelegerea nevoii de schimbare presupune cunoaşterea faptului că o continuare a proceselor de management şi de execuţie cu structurile mai vechi în noile condiţii, conduce în mod inevitabil la situaţii critice pentru organizaţia respectivă.

Organizaţiile din ziua de azi funcţionează într-un mediu care se schimbă permanent, capacitatea de adaptare la schimbările de mediu a devenit o condiţie fundamentală pentru succesul organizaţiei şi într-un număr din ce în ce mai mare de cazuri, o condiţie pentru supravieţuire.9

2.3. Etapele schimbării

Problemele organizatorice ce se impun a fi soluţionate înainte de declanşarea procesului de schimbare organizaţională sunt în principal următoarele :

– stabilirea structurii grupurilor implicate în managementul schimbării,

– stabilirea valorilor managerilor în procesul de schimbare organizaţio- nală,

– identificarea barierelor critice în implementarea schimbării,

– selectarea strategiilor şi planificarea activităţilor ce vor fi intreprinse pentru realizarea schimbării,

– conturarea procedeelor ce vor fi utilizate pentru diminuarea rezistenţei la schimbare,

– elaborarea metodologiei de schimbare organizaţională,

– elaborarea sistemului de promovare a schimbării organizaţionale de către managerii superiori,

– elaborarea programelor de realizare a comunicării prin identificarea mesajelor, a canalelor de vehiculare a informaţiilor şi a responsabilităţii persoanelor implicate,

– crearea programelor educaţionale şi de perfecţionare a resurselor umane. 10

În viziunea lui Kurt Lewin, procesul schimbării organizaţionale presu- pune existenţa a trei etape :

1. Deschiderea sau dezgheţarea apare atunci când starea de lucruri existentă nu mai satisface cerinţele organizaţiei.

Dezgheţarea presupune constientizarea faptului că vechea stare de lucruri nu mai satisface cerinţele actuale ale organizaţiei.

Aceasta se manifestă cel mai frecvent în perioadele de criză, dar bine- înţeles că dezgheţarea se poate produce şi fără criză. Pentru a anticipa schimbări înainte de apariţia crizelor se efectuează sondaje de opinie privind

atitudinea angajaţilor şi beneficiarilor, studii de maketing, se folosesc

date statistice, observaţii, etc.11

În această etapă au loc :

– comunicarea planurilor de schimbare,

– implicarea persoanelor afectate de schimbare,

_____________________________________________________________________________

9. Dumitru Iacob şi Diana Maria Cismaru ; Organizaţia inteligentă, , Editura Comunicare.Ro.2003, pag.123

10.  Prof.univ.dr.Panaite Nica ; Managementul schimbării 2006, material publicat pe INTERNET

11. Prof.univ.dr.C.Voicu,Conf.univ.dr.Şt.Prună – Managementul Poliţiei, Editura Mediauno, 2007

– acordarea sprijinului necesar,

– oamenii primesc răgazul necesar adaptării la schimbare.

2. Schimbarea sau transformarea – etapă în care se produc transfor- mările care permit trecerea la situaţia dorită.

În această etapă planurile de schimbare sunt transpuse în practică acordându-se sprijinul necesar persoanelor implicate. În permanenţă are loc monitorizarea schimbării.

3. Reîngheţarea sau închiderea – etapă în care se realizează un mare echilibru al organizaţiei prin acceptarea noilor valori, a noilor modele comportamentale.

Această etapă are un caracter relativ deoarece realităţile actuale impun schimbări frecvente şi în consecinţă organizaţiile moderne pentru a se dezvolta, trebuie să facă faţă unor transformări permanente.

Există şi un model extins al schimbării ce presupune existenţa a 5 etape:

– pregătirea

– dezgheţarea

– schimbarea

– reîngheţarea

– evaluarea

2.4. Diagnosticarea problemelor care implică schimbarea

Diagnosticarea are ca premiză ideea că orice acţiune managerială trebuie să aibă la bază informaţii relevante pentru abordarea schimbării.

Principalele faze ale diagnosticării, sunt :

  • identificarea tipului de problemă – presupune identificarea problemelor cu care se confruntă organizaţia care impune schiimbarea
  • formularea simptomelor pozitive şi negative pe care le generează problemelor identificate care impun schimbarea
  • stabilirea cauzelor care generează problema şi simptomele pozitive sau negative ale acestora
  • precizarea modalităţilor prin care problemele pot fi soluţionate precum şi a resurselor pe care le implică acest proces
  • estimarea rezultatelor la care se ajunge prin implementarea schimbării

Principalele componente ale unei organizaţii aflate la interacţiune permanentă ce trebuie diagnosticate şi observate constant pentru stabilirea nevoii de schimbare, sunt :

Sarcinile organizaţiei care se circumscriu scopului acesteia, presupun activităţile îndeplinite, caracteristicile acestora, cantitatea şi calitatea produselor oferite, etc.

Structurile şi sistemele organizaţionale care se referă la statutul funcţii-lor, fişele postului cu atribuţiunile fiecăruia, sistemul de salarizare şi premiere, relaţiile de ierarhizare, mecanismele de control şi evaluare, reglementări şi metodologii de lucru, sisteme de comunicare şi informaţionale, etc.

Cultura organizaţională care se referă la valorile, ritualurile, sursele de putere, normele interne ale organizaţiei.

Schimbarea culturii este orientată spre valori şi este greu controlabilă de către manageri. Efortul de schimbare este orientat către socializarea angajaţilor pentru a-i determina să adopte noile valori.

Oamenii – fiecare angajat al organizaţiei posedă anumite cunoştinţe, aptitudini, experienţe, abilităţi şi comportamente cu care contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.

Conducerea – care gestionează managementul schimbării. De regulă managerii au un rol esenţial în schimbarea organizaţională

– aleg momentul potrivit pentru iniţierea schimbării,

– stabilesc direcţia schimbării – unde se va ajunge,

– aleg metodele prin care se produce schimbarea,

– se asigură că schimbarea s-a produs aşa cum s-a stabilit – monitorizare şi evaluare.

Cele cinci componente ale organizaţiei se află într-un echilibru dinamic una faţă de alta şi faţă de mediu.

În situaţia când unul dintre elemente este schimbat, trebuie să se adapteze şi celelalte. De regulă conducerea se schimbă cel mai frecvent şi ca atare celelalte 4 elemente trebuie să ţină pasul.

Totodată implementarea unor schimbări la nivel de cultură organizaţională, presupune transformarea credinţelor fundamentale şi de cele mai multe ori, schimbarea  lidership-ului este esenţială.

Oamenii au anumite tipare, bine încetăţenite şi se deprind cu greu altora noi. Ei percep schimbarea ca un stres şi nu se acomodează imediat.

2.5. Stabilirea metodelor de implementare a schimbării

Există mai multe tipuri de schimbare organizaţională :

ü      Schimbarea neplanificată – în orice organizaţie se produc schimbări naturale, evolutive.

Aceste schimbări au loc independent de voinţa conducerii. Deşi nu pot fi cu adevărat planificate, acestea trebuie avute în vedere când se planifică viitorul organizaţiei.

ü      Schimbarea planificată

Planificarea nu elimină complet schimbările neplanificate, însă ajută organizaţia să se pregătească în mod adecvat pentru unele schimbări ce pot fi anticipate şi reduce numărul de situaţii în care trebuie făcute schimbări în grabă, într-o atmosferă de panică.

Planificarea schimbării presupune răspunsul la o serie de întrebări tipice:

„Ce schimbări au loc în mediu? Care vor fi implicaţiile lor pentru organizaţie?”

„Ce schimbări trebuie făcute pentru a atinge obiectivele de dezvoltare?”

„Ce schimbări nedorite se vor produce în organizaţie dacă nu se iau măsuri din timp?”

„Ce fel de schimbare este necesară şi în ce grad este capabilă organizaţia să o introducă?”

„Ce fel de schimbare vor putea oamenii să accepte şi să susţină?”

„Care vor fi relaţiile dintre diversele schimbări pe care se intenţionează a se realiza?”.

„Care este orizontul de timp avut la dispoziţie şi programul de imnplementare a schimbării ?” 12

ü                  Schimbarea impusă – o mare parte a schimbărilor sunt impuse de către conducere. De cele mai multe ori aceasta generează nemulţumire şi resentimente.

ü                  Schimbarea participativă – oamenii vor să ştie se schimbări se pregătesc şi să fie în stare să influenţeze acele schimbări care ii privesc.Un proces de schimbare participativă este mai lent, cere mai mult timp şi este mai costisitoare decât schimbarea impusă, dar este considerată ca fiind mai durabilă. În plus ajută conducerea să beneficieze de experienţa şi creativitatea oamenilor.

Există diverse niveluri de participare la procesul de schimbare :

– la primul nivel conducătorul sau consultantul informează personalul vizat despre necesitatea schimbării şi despre măsurile ce se pregătesc,

– la nivelul al II-lea, pe parcursul procesului de schimbare au loc consultări ; se solicită sugestii şi critici iar conducerea poate să-şi reconsidere planul de schimbare pe baza acestora,

– la nivelul al III-lea conducerea urmăreşte implicarea activă a personalului în planificarea şi implementarea schimbării.

____________________________________________________________________________________________________________________

12. Dumitru iacob, Diana Maria, Maria Cismaru ;Organizaţia inteligentă,Editura Comunicare.Ro. 2003

ü      Schimbarea negociativă

În multe situaţii schimbările necesită negocieri (cu personalul,cu sin- dicatele, cu furnizorii, cu acţionarii, etc). Uneori rezultatul poate fi un compromis când nici una din părţi nu-l consideră soluţia ideală.

Schimbările majore în organizaţie nu are loc pur şi simplu. Înfăptuirea schimbării presupune derularea unui proces complex în care se confruntă forţele care exercită presiuni pentru schimbare şi forţele care se opun schimbării.

Acest proces cunoaşte mai multe etape şi anume:

– conştientizarea nevoii de schimbare şi trezirea interesului pentru iniţierea schimbării în rândul managerilor organizaţiei,

– diagnosticarea situaţiei pe baza informaţiilor culeze şi analizate,

– identificarea tuturor forţelor care sprijină schimbarea (forţe conducă- toare) ca şi a acelora care se  opun schimbării (forţe de constrângere),

– elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei optime (sau a celei mai convenabile),

– schimbarea propriu- zisă, respectiv aplicarea variantei alese cu toate măsurile care se impun,

– depistarea unor eventuale neajunsuri şi eliminarea acestora,

– consolidarea noilor valori comportamentale care susţin schimbările efectuate .13

Există 3 tipuri de abordare strategică a schimbării :

1. Abordarea de sus în jos – introducerea schimbării este decisă de cineva aflat pe o poziţie de autoritate, în general conducerea de la vârf.

Este caracteristică organizaţiilor puternic ierarhizate cum este şi Ministerul Internelor şi Reformei Administrative, schimbările fiind dirijate de elitele organizaţiei.

Angajaţii nu au posibilitatea de a influenţa hotărârile factorilor de decizie.

Această abordare a primit eticheta de „nedemocratică” deoarece nu se îngrijeşte de oamenii supuşi schimbării.Este indicată în cazul schimbărilor rapide neplanificate.

13. UCRAP – Managementul schimbării ; Suport de curs în cadrul proiectului de înfrăţire institu- ţională R003/IB/OT/01

Dacă nu există o comunicare eficientă între factorii de decizie şi de execuţie, presiunile de sus în jos pot genera resentimente.

2. Abordarea de jos în sus, introducerea unei schimbări este decisă, în general de subordonaţi.Acest tip de abordare se realizează aproape întot- deauna în echipă.

Abordările de jos în sus sunt necesare de regulă când :

–  mijloacele de rezolvare a problemelor nu sunt clare iar cei afectaţi direct trebuie să descopere şi soluţiile,

– cei afectaţi de problemele respective le resimt în mod inegal, ca urmare şi soluţiile pot fi diverse, lucru pentru care o abordare de sus în jos nu este adecvată.

Abordarea de jos în sus are dezavantajul că durează foarte mult fiind necesare consultări şi acorduri.

Apar probleme dacă organizaţia nu are o structură funcţională care să evalueze ideile angajaţilor. 14

3. Abordarea bazată pe serviciile unui expert – în acest caz se cere unor specialişti să analizeze şi să evalueze problemele de performanţă cu care se confruntă organizaţia, să propună diferite soluţii şi uneori să le şi implementeze.

Expertul provine de regulă din afara organizaţiei sau departamentului unde trebuie introdusă schimbarea.

Managerul ajunge să aibă o prea mică influenţă asupra schimbării fiind dependent de expert şi mai puţin capabil să ia decizii documentate.

Experţii trebuie să nu fie implicaţi în actul decizional având un rol de consiliere, furnizând soluţii viabile pentru schimbare.

În literatura de specialitate sunt consacrate mai multe modele ale schimbării dintre care amintim:

Modelul Beer, Eisenstat şi Spector ce presupune :

– atragerea angajării oamenilor faţă de schimbare prin diagnosticarea în comun a problemelor organizaţiei,

– crearea unei viziuni cu privire la managementul şi organizarea care ar putea creşte competitivitatea organizaţiei,

_____________________________________________________________________________

14 – Prof.univ.dr.C.Voicu şi Conf.univ.dr.Şt.Prună – Managementul Poliţiei, Ed.Mediauno,2007-pag.280

– realizarea consensului cu privire la noua viziune la competenţele necesare şi la coeziunea cerută în realizarea ei.

– extinderea acţiunilor de revitalizare la toate departamentele fără presiuni din partea conducerii,

– instituţionalizarea acţiunilor de revitalizare prin intermediul structurilor, sistemelor şi politicilor formate,

– monitorizarea şi ajustarea strategiilor.

2.6. Învingerea rezistenţei la schimbare

În general oamenii sunt deosebit de adaptabili, ei pot face faţă schimbării şi de regulă o acceptă ca pe un fapt natural de viaţă.

Totuşi în contextul schimbării organizaţionale, schimbarea în rândul oamenilor este deosebit de dificilă.

Există o serie de motive psihologice sau de altă natură care generează rezistenţa la schimbare, dintre care cele mai importante sunt :

  • lipsa convingerii că schimbarea este necesară,
  • schimbarea impusă este resimţită ca neplăcută,
  • surprizele nu sunt agreate,
  • teama de incapacitate şi eşec,
  • practicile, obiceiurile şi realităţile sunt tulburate,
  • lipsa de respect şi încredere în persoana care promovează schimbarea.

La acestea se mai pot adauga interesul personal, dezinteresul, tendinţa de autolimitare a efortului, presiunile exercitate de  diverse grupuri de colegi, experienţele negative legate de schimbările trecute.

Pentru a minimaliza rezistenţa la schimbare, managerii trebuie să iniţieze un set de acţiuni cum ar fi:

– pregătirea momentului schimbării prin discuţii cu cei implicaţi,

– sprijinirea şi încurajarea celor implicaţi în procesul schimbării prin participarea efectivă la acesta,

– organizarea de dezbateri în legătură cu schimbarea,

– influenţa interpersonală,

– exercitarea de presiuni,

Profesorul american Karl Lewin de la Universitatea din Iowa, specialist în psihologie socială a dezvoltat un model de analiză a procesului de schimbare planificată, denumit analiza câmpului de forţe. El a prevăzut existenţa a două seturi de forţe:

– forţe de constrângere care se opun schimbării având tendinţa să menţină status quo-ul organizaţiei

– forţe conducătoare care impun schimbarea

Pentru ca o schimbare să fie reuşită trebuie ca forţele conducătoare, care impun schimbarea, să fie mai puternice decât forţele de constrângere care se opun schimbării (rezistenţa la schimbare).

Diagrama câmpului de forţe este un instrument analitic care poate fi utilizat pentru identificarea forţelor care se opun şi a celor care impun schimbarea, a mărimii lor relative şi eventualelor elemente în favoarea schimbării care pot fi atrase de partea forţelor care impun schimbarea.15

Modalităţi de reducere a rezistenţei la schimbare

Cunoaşterea şi înţelegerea cauzelor care determină rezistenţa la schimbare sunt esenţiale pentru găsirea mijloacelor adecvate de reducere şi înţelegere a acestei rezistenţe.

Printre abordările care pot fi adoptate în acest sens enumerăm :

– instruirea şi comunicarea,

– participarea şi implicarea,

– negocierea şi acordul,

– manipularea şi cooptarea,

– facilitarea şi sprijinul,

– coerciţia.

2.7. Implementarea schimbării şi evaluarea rezultatelor

În condiţiile în care rezistenţa la schimbare a fost învinsă, urmează implementarea propriu-zisă a schimbării.

În această etapă se elaborează un plan de acţiune care trebuie să cuprindă modalităţi clare de implementare a schimbării.

Conducerea schimbării nu se poate realiza după un model anume deşi se pot menţiona o serie de reguli utile ce trebuie respectate :

____________________________________________________________________________

15. Prof.univ.dr.C.Voicu şi Conf.univ.dr.Şt.Prună – Managementul Poliţiei, Ed.Mediauno,2007

– este necesar să se armonizeze măsurile şi procesele de schimbare cu activităţile de conducere normale ale organizaţiei,

– conducerea trebuie să determine măsurile de schimbare concrete pentru care este nevoie de îndrumarea sa şi să decidă asupra gradului şi formei în care se va implica direct în asemenea măsuri,

– diversele procese de schimbare din organizaţie trebuie să fie armonizate între ele,

– a conduce schimbarea înseamnă a avea de-a face cu diversele ei aspecte tehnologice, structurale, procedurale, umane, psihologice politice fi- nanciare,ş.a.

– a conduce schimbarea presupune a lua hotărâri cu privire la utilizarea diverselor metode şi tehnici de abordare care să permită un bun început, lucrul sistematic, înfrângerea rezistenţei, asigurarea colaborării oamenilor şi implementarea reală a schimbării. 16

Implementarea schimbării presupune în afara pregătirii parcurgerea tuturor etapelor schimbării (dezgheţarea, schimbarea, reîngheţarea) precum şi o etapă de evaluare şi feedback.

Transformarea organizaţională implică schimbări la trei niveluri :

– schimbarea de atitudini şi comportamente ale angajaţilor,

– schimbări la nivelul sistemului managerial în ansamblul său,

– schimbări la nivelul straturilor profunde ale organizaţiei – sistemul de valori, credinţe (cultura organizaţională).

Transformarea organizaţională înseamnă deci schimbări profunde, practic în mod frecvent presupune o adevărată reconcepere a organizaţiei.

Operaţionalizarea transformării organizaţionale presupune existenţa unor condiţii propice cum ar fi :

– managementul firmei trebuie să se dedice schimbărilor,

– fiecare salariat este necesar să fie capabil să vizualizeze cum arată o organizaţie bună şi pe ce valori se bazează,

– să existe anumite condiţii exogene în mediul firmei încât problemele cu care se confuntă să nu poată fi abordate şi soluţionate, utilizând precedentele  modalităţi

– persoanele cheie din firmă să sprijine realizarea schimbărilor organizaţionale,

– managerii şi specialiştii ce realizează schimbarea să fie pregătiţi şi dedicaţi unui proces de lungă durată,

____________________________________________________________________________

16. Dumitru Iacob,Diana maria Cismaru – Organizaţia inteligentă,Editura Comunicare.Ro. 2003,

– realizatorii schimbării să fie conştienţi de la început că vor fi confrun- taţi cu „opoziţia” la schimbări,

– pe parcursul schimbărilor trebuie să existe disponibilitatea de a învăţa la un mare număr de persoane,

– majoritatea personalului organizaţiei să fie convins de necesitatea de a efectua schimbările preconizate,

– organizaţia să fie gata să facă apel la orice asistenţă şi/sau contribuţie disponibilă şi utilă schimbării din cadrul şi din afara firmei,

– asigurarea accesului la informaţiile implicate în toate fazele schimbă- rii organizaţionale.

CAPITOLUL  3

ORGANIZAŢIA POLIŢIEI – SCHIMBARE ŞI MODERNIZARE ÎN CONTEXTUL ADERĂRII LA UNIUNEA EUROPEANĂ

3.1. Aspecte privind Programul de guvernare 2005 – 2008 în domeniul afacerilor interne

Schimbarea organizaţionala reală devine în contextul actual unul dintre cele mai înalte obiective ale Poliţiei Române, care reprezintă o adevărată provocare pentru corpul managerial al acesteia.

Complexitatea problemelor legate de  schimbare atât în perioada de preaderare dar şi postaderare la Uniunea Europeană, reclamă calităţi şi abilităţi deosebite din partea şefilor. Cunoaşterea indicatorilor de bază în ceea ce priveşte schimbarea,  coordonarea unor programe de schimbare şi reformă, înfrângerea mentalităţilor, sunt de asemenea obiective importante.

Managementul schimbării devine o componentă strategică a sistemului de management şi întreg corpul managerial trebuie să fie pregătit pentru aceasta. 17

Schimbarea la nivelul Ministerului Internelor şi Reformei Administrative inclusiv al Poliţiei Române se circumscrie procesului de reformă a statului şi sectorului administratiei publice şi presupune nu numai dezvoltarea organizaţională (dezvoltarea de noi proceduri, creare de noi departamente,ş.a.) ci şi dezvoltarea de noi componente la nivel individual pentru funcţionarii publici.

_____________________________________________________________________________

17. Prof.univ.dr.C.Voicu şi Conf.univ.dr.Şt.Prună – Managementul Poliţiei, Ed.Mediauno,2007, pag. 291

Programul de guvernare 2005-2008 în domeniul Afacerilor Interne reprezintă o expresie a angajementelor asumate în contextul aderării la UE. si continuării procesului de reformă instituţională în perioada post aderare.

Politicile publice ce reprezintă priorităţi în Programul de guvernare 2005-2008 în domeniul afacerilor interne sunt :

  • Prevenirea şi combaterea criminalităţii ce presupune :

– implementarea mecanismelor de comunicare şi parteneriat între poliţie şi reprezentanţii comunităţilor locale, pentru a indentifica cele mai bune soluţii pentru prevenirea şi combaterea criminalităţii, asigurarea protecţiei străzilor, parcurilor şi şcolilor

– formarea unor reţele locale şi regionale pentru a realiza schimbul de  informaţii şi bune practici în prevenirea şi combaterea criminalităţii

– informarea publicului despre mecanismele de prevenire a criminalităţii

  • Combaterea crimei organizate :

– aplicarea strategiei naţionale de combatere a crimei organizate, în special a traficului de droguri, a traficului de persoane, de arme, autoturisme furate, traficului cu monedă falsă, cecuri de călătorie şi cărţi de credit,

– organizarea şi îmbunătăţirea canalelor de cooperare poliţienească internaţională cu organisme  internaţionale gen INTERPOL sau EUROPOL ori cu poliţii naţionale din alte ţări.

  • Refugiaţi, imigrări ilegale şi readmisie :

– extinderea şi îmbunătăţirea condiţiilor de locuit în centrele de cazare aflate în gestiunea Oficiului Naţional pentru Refugiaţi,

– constituirea unui fond special pentru returnarea/ expulzarea persoanelor aflate ilegal pe teritoriul României,

– cooperarea cu organizaţii neguvernamentale pentru elaborarea şi aplicarea unor programe de inserţie socială a refugiaţilor,

– întărirea managementului în domeniul politicilor de combatatere a imigraţiei ilegale,

– elaborarea unui plan de acţiune cu măsuri standard, pentru facilitarea reintegrării persoanelor care doresc să se repatrieze voluntar.

  • Traficul şi consumul de droguri .

– în conformitate cu strategia U.E. de combatere a traficului de droguri, aplicarea strategiei naţionale de combaterea consumului şi traficului de droguri,

– întărirea controlului vamal,

– folosirea investigatorilor sub acoperire în combaterea reţelelor de narcotraficanţi,

– întărirea Direcţiei Antidrog din cadrul DGCCOA.,

– realizarea unui sistem de management integrat pentru comba- terea consumului şi traficului de droguri între DGCCOA din Poliţia Română, Direcţie pentru Combaterea Infracţionalităţii Transfrontaliere din Poliţia de Frontieră Română, Direcţia Generală a Vămilor şi Ministerul Sănătăţii

  • Serviciul de Urgenţă

– elaborarea regulamentului cadru pentru stabilirea structurii organizatorice, funcţionarea şi dotarea comitetelor centrelor operaţionale şi operative pentru situaţii de urgenţă,

– standardizarea conducerii şi coordonării forţelor de intervenţie,

– standardizarea şi fixarea protocoalelor cu  poliţia de frontieră pentru intervenţii în cazul producerii unui eveniment excepţional în zona de graniţă.

  • Cyberspace

– combaterea infracţionalităţii pe INTERNET,

– colaborarea cu sectorul privat pentru îmbunătăţirea cunoştinţelor şi deprinderilor resursei umane din cadrul Poliţiei Române în domeniul informatic,

– protecţia sistemelor informatice ale Poliţiei Române.

  • Cooperarea internaţională :

– îmbunătăţirea permanentă a cooperării cu EUROPOL în cadrul schimbului de informaţii, furnizarea de expertiză şi suport tehnic,etc.

Instituţiile de cooperare poliţienească la nivelul României, sunt :

– Punctul Naţional Focal,

– Unitatea Naţională Europol,

– Biroul SIRENE,

– Instituţia ataşatilor de afaceri interne/ofiţerilor de legătură,

– Centrul Regional SECI,

– B.N. INTERPOL.

3.2. Obiectivele strategiei de modernizare a Poliţiei Române, în perioada 2008 – 2011

În cadrul amplului proces de modernizare a întregii societăţi româneşti desfăşurat până în prezent, Poliţia Română a declanşat propriul demers reformator circumscris pe două coordonate fundamentale :

– conceptuale,

– structurale.

Pentru aceasta a fost necesar :

– evaluarea cadrului legislativ din punct de vedere al acquis-ului comunitar în domeniul cooperării poliţieneşti şi luptei împotriva crimei organizate şi corupţiei,

– identificarea şi definirea măsurilor adecvate pentru construcţia, omologarea sau întărirea unei instituţii a poliţiei stabile capabile să garanteze legalitatea,

– auditul structurilor existente, îndeosebi a celor specializate cu accent pe dezvoltarea compatibilităţii cu structurile relevante din U.E.,

– îmbunătăţirea proceselor managementului, selecţiei aderării şi pregătirii cadrelor cu funcţii de conducere în concordanţă cu standardele UE.

Modernizarea conceptuală structurală funcţională a Poliţiei Române şi crearea unei instituţii moderne compatibile cu ţările membre UE, a reprezentat pentru organizaţia poliţiei obiectivul fundamental.

Circumscrise acestui obiectiv fundamental în cadrul procesului de reformă s-au stabilit următoarele obiective strategice:

– creşterea gradului de siguranţă publică a cetăţeanului,

– continuarea descentralizării funcţiilor poliţieneşti,

– îmbunătăţirea calităţii serviciului poliţienesc,

– creşterea nivelului de încredere a populaţiei în poliţie,

– combaterea criminalităţii organizate,

– reducerea fenomenului criminalităţii.

Pentru realizarea acestor obiective strategice s-au luat o serie de măsuri (obiective generale) care vizează :

1. Modernizarea managementului instituţional prin :

– conducerea activităţii prin programe punctuale, cu rezul- tate cuantificabile,

– utilizarea la parametrii optimi a resurselor de personal,

– dezvoltarea sistemului relaţional şi de comunicare cu partenerii din cadrul societăţii civile,

– asigurarea implementării pachetului de legi privind pro- tecţia informaţiilor clasificate în sistemul poliţienesc,

– întărirea capacităţilor de colectare şi analiză a informaţiilor.

2. Modernizarea conceptuală, structurală şi funcţională în domeniul prevenirii criminalităţii,

– dezvoltarea instituţională în domeniul prevenirii,

– analiza etiologiei şi a formelor de manifestare a criminali- tăţii,

– reducerea numărului de infracţiuni şi a participanţilor,

– realizarea şi asigurarea spaţiului de securitate publică şi privată,

– reducerea riscului de  victimizare.

3. Creşterea capacităţii instituţionale şi operative în domeniul combaterii criminalităţii organizate

– dezvoltarea instituţională şi operaţională,

– dezvoltarea şi modernizarea capacităţii manageriale şi profesionalizarea personalului

– perfecţionarea legislaţiei,

– combaterea criminalităţii organizate,

– dezvoltarea cooperării inter-instituţionale,

– dezvoltarea cooperării internaţionale.

4. Creşterea capacităţii instituţionale şi fundamentale în domeniul combaterii traficului de droguri

5. Creşterea capacităţii operative şi instituţionale în prevenirea şi combaterea violenţei şi protejarea patrimoniului:

– creşterea capacităţii operative şi instituţionale,

– eficientizarea activităţii de prevenire şi combatere a delicvenţei juvenile,

– dezvoltarea activităţilor pentru protejarea Patrimoniului Cultural Naţional,

– prevenirea şi combaterea infracţiunilor care aduc atingere vieţii, integrităţii şi sănătăţii persoanei,

– creşterea gradului de protecţie a patrimoniului public şi privat,

– prevenirea şi combaterea infracţiunilor comise şi cetăţenii români în străinătate,

– dinamizarea activităţii de punere în executare a actelor procedurale.

6. Modernizarea şi optimizarea activităţilor de poliţie ştiinţifică

7. Creşterea capacităţii instituţionale şi operative pentru aplicarea legislaţiei în domeniul armelor, explozivilor şi substanţelor toxice

8. Creşterea capacităţii instituţionale şi funcţionale în domeniul investigării fraudelor şi corupţiei

9. Asigurarea ordinii publice şi a siguranţei cetăţeanului

10. Creşterea fluenţei circulaţiei şi siguranţei rutiere pe drumurile publice

11. Realizarea cooperării judiciare integrate în materie penală

– euroconformizarea legislaţiei în domeniu,

– reorganizarea structurilor judiciare şi de investigaţie penală,

– redefinirea atribuţiilor competenţelor şi responsabilităţilor poli- ţiei judiciare,

12. Prevenirea şi combaterea corupţiei interne,

13. Optimizarea cooperării internaţionale a Poliţiei Române,

14. Optimizarea managementului resurselor umane,

15. Dezvoltarea şi modernizarea sistemului de  comunicaţii şi infor- matică a Poliţiei Române şi compatibilizarea cu sistemele poliţiilor din statele UE.,

16. Asigurarea financiară şi logistică .18

Sistemul de management are responsabilităţi pentru fiecare din aceste obiective.

Procesul de reconstrucţie instituţională în cadrul Poliţiei Naţionale corelativ cu implementarea unor politici care se vor orienta preponderent asupra prevenirii şi combaterii criminalităţii are un caracter deosebit de complex în consens cu dinamismul transformărilor care au loc în societatea românească.

__________________________________________________________________________________________________

18. IGPR- Strategia de modernizare a Poliţiei Române pentru perioada 2008-2011

CAPITOLUL 4

PROIECT MANAGERIAL PE LINIE DE ORDINE PUBLICĂ

4.1.  FUNDAMENTUL PLANULUI MANAGERIAL

  • Legea nr. 218/2002 privind organizarea şi funcţionarea Poliţiei Române
  • Legea nr.360/2002 privind Statutul Poliţistului
  • Strategia Ministerului Administraţiei şi Internelor de realizare a ordinii şi siguranţei publice, pentru creşterea siguranţei cetăţeanului şi prevenirea criminalităţii stradale(Hotărârea 196/2005)
  • Strategia de modernizare a Poliţiei Române pentru perioada 2008-2011
  • Dispoziţia I.G.P.R. nr.7/07.02.2008 privind concepţia de organizare şi acţiune a structurilor poliţiei de ordine publică, cu propunerile de modificare.

4.2. PRINCIPII FUNDAMENTALE

SIGURANŢĂ

1.Asigurarea unei prezenţe vizibile a poliţiei în uniformă în ,,punctele fierbinţi”.

2.Prioritatea misiunii poliţistului de ordine publică o constituie prevenirea faptelor stradale.

3.Prioritatea apelurilor 112 şi intervenţia în cel mai scurt timp posibil, conform procedurilor legale.

ÎNCREDERE

  1. Proximizarea activităţilor de ordine publică, plecând de la aşteptările diferitelor grupuri sociale de la actul de poliţie exercitat de Poliţia Capitalei.
  1. Consolidarea încrederii comunităţii în poliţie prin comunicare şi transparenţă instituţională permanentă.
  1. Poliţia şi comunitatea formează o echipă al cărei scop este creşterea gradului de ordine şi siguranţă publică în beneficiul cetăţenilor.

4.3. OBIECTIV FUNDAMENTAL

Asigurarea ordinii şi siguranţei publice, a vieţii, integrităţii corporale, patrimoniului public şi privat, prin exercitarea unei activități de poliţie profesioniste care să contribuie la creşterea continuă a  sentimentului de siguranţă publică al cetăţenilor şi la creşterea încrederii populaţiei în Poliţia Capitalei.

4.4. OBIECTIVE STRATEGICE

  • Creşterea gradului de siguranţă publică, obiectivă(reală) şi subiectivă(percepută de comunitate).
  • Menţinerea criminalităţii stradale la cote reduse, cu accent pe prevenirea şi combaterea infracţionalităţii comise cu violenţă.
  • Creşterea gradului de încredere a populaţiei în Poliţia Capitalei, pe fondul măririi transparenţei activităţilor de ordine publică.
  • Îmbunătăţirea siguranţei rutiere şi fluenţei traficului pe drumurile publice.
  • Ridicarea nivelului de pregătire profesională a poliţistului de ordine publică prin orientare către nevoile de pregătire practică şi prin standardizarea procedurilor şi metodologiilor de intervenţie.
  • Dezvoltarea conceptului de acţiune bazat pe programe preventive specializate ca suport al muncii operative.

4.5.  ANALIZA  S.W.O.T.

Puncte tari

  • Criminalitate stradală la un nivel scăzut faţă de anii anteriori.
  • Deficit relativ redus de personal la nivelul dispozitivului de siguranţă publică şi patrulare, existenţa unei logistici adecvate (auto, tehnică I.T., spaţii de lucru).
    • Număr mare de lucrători tineri al căror potenţial, pe măsură ce este pus în valoare, va conduce la creşterea eficienţei activităţii.
  • Angajarea unor poliţişti din rândul societăţii civile(sursă externă) a dus la creşterea diversităţii specializărilor şi viziunii la nivelul echipelor poliţieneşti şi la o posibilitate mai mare de înţelegere a percepţiei comunităţii vis a vis de actul poliţienesc.
  • Stadiul avansat al implementării conceptului poliţiei de proximitate care  a contribuit la schimbarea atitudinii poliţiştilor şi modului de abordare a problemelor comunității.
  • Creşterea permanentă a gradului de informatizare şi posibilitatea accesării bazelor de date ale instituţiei de către toţi poliţiştii.
  • Utilizarea mijloacelor moderne de abordare a fenomenului infracţional (analiză tactică, strategică, operaţională, maparea criminalităţii).
  • Experienţa pe linie de ordine publică a echipelor manageriale de la toate nivelele instituţiei.

Puncte slabe

  • Număr insuficient de personal în cadrul structurilor Poliţiei rutiere, fapt ce diminuează capacitatea de acţiune şi fluidizare a circulaţiei în contextul creşterii masive şi continue a valorilor de trafic.
  • Lipsa unor metodologii specifice de lucru pe anumite situaţii punctuale.
  • Lipsa spaţiilor adecvate şi dotare logistică deficitară în domeniul instrucţiei  şi pregătirii practice a poliţiştilor pentru însușirea metodologiilor standardizate de lucru(bune practici, proceduri de intervenţie).
  • Lipsa capacităţii de viziune şi planificare strategică a unor manageri de nivel mediu.
  • Persistenţa la unele subunităţi a unui stil de management tributar statisticilor şi cifrelor în detrimentul urmăririi creşterii siguranţei publice prin adoptarea unei atitudini proactive de prevenire a criminalităţii.
  • Numărul semnificativ de agenţi de ordine şi siguranţă publică încadraţi în ultimii 2 ani, ceea ce presupune eforturi pentru pregătirea lor.
  • Paralelismul unor competenţe acordate în prezent mai multor instituţii pe segmentul ordinii publice, dar responsabilitate acordată doar Poliţiei.
  • Lipsa consistenței rezultatelor PdP în îmbunătățirea imaginii instituţiei, pe fondul utilizării deficitare a potenţialului uman de către managerii unor subunităţi.

Oportunităţi

  • Integrarea României în Uniunea Europeană ceea ce conduce la:

ü       dezvoltarea parteneriatelor cu poliţii din statele membre;

ü       accesarea Fondurilor Structurale şi de Coeziune destinate noilor state membre;

ü       preluarea şi implementarea celor mai bune standarde europene în domeniu;

ü      cursuri de pregătire şi schimb de experienţă cu celelalte poliţii din statele membre.

Interesul manifestat de către reprezentanţii administraţiei publice locale şi societăţii civile în crearea unui parteneriat instituţional şi sprijinirea poliţiei pentru îmbunătăţirea siguranţei comunităţii.

  • Posibilităţi de participare a unor ofiţeri la cursuri de pregătire în străinătate şi folosire a experienţei astfel acumulate în materia bunelor practici.
  • Posibilitatea acumulării rapide de experienţă la nivelul tinerilor agenţi în urma participării Poliţiei Capitalei la măsurile specifice cu ocazia unor manifestări cu grad ridicat de risc în 2009, de genul alegerile europarlamentare şi prezidenţiale, etc, ceea ce va duce la creşterea încrederii în competenţa proprie şi în instituţia din care fac parte.

Ameninţări

  • Tendința mass media de a responsabiliza Poliţia pentru aspecte sociale negative ce ţin de competenţa de soluţionare a altor instituţii sau sunt generate de lipsa de implicare a instituţiilor abilitate, ce face ca gradul de încredere a populaţiei în poliţie să fie mai scăzut decât în alte ţări europene.
  • Fluctuaţia poliţiştilor în cadrul structurii de ordine publică, facilitată de posibilitatea trecerii în alte structuri prin promovarea concursurilor organizate în acest sens(comp. relaţii cu publicul, corpul ofiţerilor, etc.).
  • Existența unei tendinţe de creştere a manifestărilor de violenţă de toate genurile(verbală, fizică, atitudinală) la nivelul întregii societăţi româneşti, generate în principal de lacune legislative.
  • Absenţa conştiinţei şi atitudinii civice a populaţiei Capitalei ce duce la lipsa de implicare a cetăţenilor în prevenirea sau sesizarea fenomenului infracţional.
  • Creşterea influenţei ideologiilor extremiste externe, pe fondul crizei economice ce va genera manifestări antiglobalizare specifice, de genul celor întâlnite şi în alte oraşe europene.

4.6. OBIECTIVE SECTORIALE

În domeniul Poliţiei de Ordine Publică:

  1. Standardizarea procedurilor de acţiune specifice poliţistului de ordine publică, uniformizarea bunelor practici în domeniul intervenţiei la sesizările 112, uniformizarea fişei postului şi tuturor documentelor de lucru.
  2. Perfecţionarea sistemului integrat de acţiune pentru menţinerea ordinii publice şi îmbunătăţirea parteneriatului cu comunitatea.
  3. Îmbunătăţirea calităţii pregătirii ofiţerilor coordonatori, cu accent pe latura practică, prin adoptarea unui sistem de monitorizare a activităţii desfăşurate şi corecţie a disfuncţionalităţilor în timp real.
  4. Îmbunătăţirea imaginii Poliţiei Capitalei în rândul comunităţii prin punerea în practică de către structura PdP a unui Program de activităţi adaptat cerinţelor diferitor categorii sociale în vederea creşterii încrederii cetăţenilor în Poliţia Capitalei şi creşterii gradului de siguranţă perceput de comunitate.
  5. Îmbunătăţirea performanţelor structurii de ordine publică în combaterea proactivă a criminalităţii printr-o prezenţă permanentă în zonele de risc identificate de structura de analiză a informaţiilor.

Situaţia organizaţională prezentă, ca fundament al obiectivelor sectoriale propuse

Începând cu anul 2005 şi până în prezent s-a derulat un amplu proces de reformă a structurii de ordine publică fiind înregistrate evoluţii de ordin organizaţional, operaţional şi conceptual.

Rezultatele acestui proces se fac simţite în modul în care a crescut atât numărul poliţiştilor încadraţi pe această linie dar şi gradul de înzestrare materială a structurii de ordine publică, şi facem aici referire la dotarea auto, dotarea cu echipament de intervenţie, logistica specifică, echipamentele I.T.(calculatoare, PDA), etc.

Concomitent, au fost puse bazele desfăşurării activităţii într-un mod profesionist, prin adoptarea unor metodologii de lucru şi proceduri de intervenţie care să permită atât însuşirea unor bune practici în materie cât şi protecţia poliţistului din toate punctele de vedere(exonerarea de orice răspundere) în cazul respectării lor.

Tot în această perioadă s-a trecut la un sistem de intelligence led policing a modului de organizare a dispozitivelor de siguranță publică, prin identificarea zonelor criminogene, a intervalelor orare de comitere a faptelor şi corelarea cu modalitatea dispunerii în teren a forţelor aflate la dispoziţie.

De asemenea, a devenit operaţională structura poliţiei de proximitate, ca o componentă indispensabilă a poliţiei moderne, o verigă ce face legătura cu comunitatea dar şi între comunitate şi celelalte instituţii care o deservesc.

Riscurile identificate pe acest plan ce pot conduce la nerealizarea obiectivelor asumate sunt datorate:

– tendinţei unei părţi a presei de a culpabiliza poliţia pentru majoritatea disfuncţionalităţilor şi neajunsurilor existente la nivelul societăţii;

– diminuării procentului de încadrare a structurii de ordine publică ca urmare a pensionărilor anticipate şi indicelui de fluctuaţie a personalului;

– implicării structurilor de ordine publică în activităţi sau programe desfăşurate la nivelul M.A.I., de competenţa altor structuri sau instituţii;

– lipsei fondurilor necesare desfăşurării unor sondaje de opinie periodice la nivelul populaţiei pentru obţinerea feed-backului acţiunilor desfăşurate de către Poliţia Capitalei.

În domeniul Poliţiei Rutiere:

  1. Îmbunătăţirea capacităţii de reacţie a acestei formațiuni în condițiile actuale de fluenţă redusă a traficului.
  2. Standardizarea procedurilor de intervenţie specifice acestei formaţiuni.
  3. Intensificarea acţiunilor preventive rutiere în puncte “fierbinţi”, pe baza pachetelor analitice furnizate de structurile specializate, pentru diminuarea riscului producerii evenimentelor rutiere.
  1. Îmbunătăţirea aportului structurii de poliţie rutieră la combaterea criminalităţii judiciare, în contextul în care majoritatea autorilor faptelor penale judiciare se deplasează pe drumurile publice (furturi de auto, tâlhării săvârşite la oprirea la semafor, persoane urmărite în temeiul legii etc.).
  2. Diminuarea gradului de coruptibilitate prin testarea în teren a poliţiştilor din structura rutieră, în colaborare cu instituţiile specializate ale M.A.I.. (D.G.A. şi D.G.I.P.I.).

Situaţia organizaţională actuală ca fundament al obiectivelor sectoriale asumate

În ultimii ani, în condiţiile unei infrastructuri stradale neschimbate, parcul auto s-a mărit considerabil. Acest fapt s-a suprapus cu neadoptarea unui sistem inteligent de management al traficului la nivel de Capitală, fluidizarea circulației la momentele critice din punct de vedere al valorilor de trafic rămânând exclusiv în sarcina agenţilor rutieri.

În aceste condiţii, deşi s-au făcut paşi înainte în ceea ce priveşte îmbunătăţirea procentului de încadrare la aceste structuri, aportul logistic şi metodologic, precum şi concepţia de acţiune folosită nu pot da rezultatele dorite (fluidizare, diminuarea numărului accidentelor şi victimelor). Mai mult, perioada de sfârşit a anului 2008 a generat o imagine reală a necesarului de agenţi la această formaţiune, în condiţiile în care a fost necesar un aport susţinut atât din provincie cât şi de la formaţiunile de ordine publică din Capitală.

Totodată, este necesară o nouă strategie de acţiune în puncte “fierbinţi”/zone de risc, care să vină în completarea şi sprijinul sistemului inteligent de monitorizare a traficului şi care să permită atât o fluidizare optimă cât şi prevenirea evenimentelor rutiere.

În domeniul Poliţiei Metrou:

  1. Îmbunătăţirea capacităţii operaţionale a Poliţiei Metrou în contextul creşterii complexităţii situaţiei operative și creșterii amenințărilor teroriste pe aceste mijloace de transport la nivelul unor ţări europene.
  2. Cooperarea cu reprezentanții Metrorex în vederea adoptării permanente a măsurilor necesare reducerii infracţionalităţii specifice acestei linii de muncă.
  3. Asigurarea sistemului comunicaţional şi informaţional specific în vederea asigurării suportului operativ.
  1. Implementarea conceptului de acţiune bazat pe produsele analitice şi imprimarea caracterului proactiv misiunilor organizate în puncte “fierbinţi”.
  2. Îmbunătăţirea climatului de siguranţă şi securitate în zona metroului.

Situaţia organizaţională prezentă ca fundament al obiectivelor sectoriale asumate

Afluenţa de călători la metrou a crescut în ultimii ani, atât datorită măririi numărului populaţiei bucureştene cât şi sincopelor înregistrate la nivelul fluenţei traficului auto şi pietonal suprateran.

Aceasta a determinat implicit crearea unor aglomerări mari de persoane pe anumite linii şi intervale orare, metroul constituindu-se astfel într-un punct de atracţie pentru infractori, în special hoţi din buzunare.

Totuşi, din punct de vedere al riscurilor, după cum din păcate ne-a demonstrat istoria recentă din unele capitale europene, metroul poate face oricând obiectul unor atacuri teroriste ce pot produce importante pierderi de vieţi omeneşti şi bunuri materiale.

În acest context internaţional şi al existenţei condiţiilor de creştere în anii următori a situaţiei operative cu care se confruntă Poliţia Metrou, şi ca urmare a unui aflux constant de turişti străini care utilizează acest mijloc de transport, urmare a demersurilor făcute de regia de administrare pentru îmbunătăţirea condiţiilor de călătorie şi pentru creşterea posibilităţilor efective de orientare în subteran a unui călător din afara Capitalei, se impune adoptarea unei strategii specifice asigurării siguranţei utilizatorilor Metroului bucureştean.

În domeniul analizei şi prevenirii criminalităţii:

  1. Identificarea necesităţilor de sprijin ale structurilor operative şi realizarea unor programe alocate prevenirii şi combaterii criminalităţii cu ţinte realiste de reducere a unor genuri de infracţiuni ce prezintă riscuri majore pentru siguranţa cetăţenilor.
  2. Creşterea vizibilităţii activităţii de prevenire a criminalităţii desfăşurate de Poliţia Capitalei prin generarea interesului mass media în prezentarea acestui segment.
  3. Identificarea anticipativă a riscurilor ce pot conduce la existenţa unui grad nesatisfăcător al standardului de ordine şi siguranţă publică, informarea structurilor interesate şi producerea unor planuri de evitare a acestor riscuri.
  1. Conceperea şi punerea în aplicare împreună cu poliţia de proximitate a unui Plan  pentru îmbunătăţirea imaginii Poliţiei Capitalei în rândul comunităţii şi creşterea eficienţei activităţilor preventive.
  2. Evaluarea şi eficientizarea acţiunilor desfăşurate de Poliţia Capitalei pentru securizarea traseelor turistice bucureştene; conceperea şi punerea în practică a unui Plan de combatere a infracţionalităţii îndreptate împotriva turiştilor străini.

MĂSURI / ACTIVITĂŢI / ETAPE DE DERULARE A PROGRAMULUI
POLI
ȚIA DE ORDINE PUBLICĂ

Obiective:

1. Standardizarea procedurilor de acţiune specifice poliţistului de ordine publică, uniformizarea bunelor practici în domeniul intervenţiei la sesizările prin SNUAU 112, uniformizarea fişei postului şi a tuturor documentelor de lucru.

Măsuri:

  • Actualizarea Metodologiei de aplicare a Dispoziţiei I.G.P.R. nr.7/2008 la nivelul Poliţiei Capitalei, în funcţie de ultimele modificări şi de bunele practici identificate pe linia intervenţiilor specifice acestei formaţiuni.
  • Evaluarea eficienţei modului în care poliţiştii din structura de ordine publică reacţionează în cazul declanşării acţiunii “Năvodul”, redispunerea inelelor de intercepţie şi a intersecţiilor acoperite.
  • Elaborarea după consultarea subunităţilor a unor documente standard de lucru, specifice cadrului metodologic actual. Iniţierea demersurilor în vederea multiplicării lor la tipografia M.A.I.
  • Uniformizarea la nivelul subunităţilor a fişelor tuturor posturilor de agenţi şi ofiţeri de ordine publică, implementarea unui set de cerinţe şi standarde minimale fiecărei funcţii în parte.
  1. Perfecţionarea sistemului integrat de acţiune pentru menţinerea ordinii publice şi îmbunătăţirea parteneriatului cu comunitatea.

Măsuri:

  • Analiza activităţilor derulate în cadrul planului-cadru de cooperare Poliţie-Jandamerie conform O.M.I.R.A. nr.1507/ 17.11.2006 în vederea identificării disfuncţiilor şi perfecţionării colaborării dintre cele două instituţii.
  • Analiza activităţilor derulate în parteneriat cu Polițiile Comunitare, identificarea şi uniformizarea bunelor practici, remedierea disfuncţionalităţilor, formularea şi punerea în aplicare a măsurilor de îmbunătăţire a activităţilor parteneriale.
  • Evaluarea eficienţei Parteneriatului încheiat cu societăţile de pază, formularea propunerilor de îmbunătăţire a eficienţei activităţilor derulate în comun.
  • Evaluarea modului în care au fost realizate planurile unice de ordine şi siguranţă publică la nivelul subunităților, din punct de vedere al corelării logisticii şi resurselor umane cu situaţia operativă; modul de realizare a cooperării cu celelalte forţe din sistemul integrat de ordine publică.
  • Organizarea de întâlniri lunare cu şefii B.O.P. şi ofiţerii coordonatori în vederea identificării disfuncţiilor existente pe linia îmbunătăţirii parteneriatului integrat pentru menţinerea ordinii şi liniştii publice.
  • Analizarea rezultatelor sondajelor de opinie privind percepţia comunităţii asupra gradului de siguranță publică şi încrederii în Poliţia Capitalei, derularea de activităţi pentru îmbunătăţirea acestor indicatori.
  • Analizarea activităţii desfăşurate pe bază de voluntariat conform Legii nr.195/2001 cu modificările şi completările ulterioare, în vederea dispunerii soluţiilor manageriale necesare atragerii cetăţenilor la aceste activităţi.
  • Evaluarea de către PdP a situației tuturor cadrelor de poliţie pensionate în ultimii ani, şi care ar dori să-şi aducă aportul voluntar la pregătirea profesională a tinerilor angajaţi sau la unele activităţi punctuale desfăşurate de instituţie.
  • Întocmirea contractelor de voluntariat cu foştii poliţişti astfel identificaţi în vederea cooperării pe plan profesional.
  1. Îmbunătăţirea calităţii pregătirii ofiţerilor coordonatori, cu accent pe latura practică, prin adoptarea unui sistem de monitorizare a activităţii desfăşurate şi corecţie a disfuncţionalităţilor în timp real.

Măsuri:

  • Evaluarea modului în care ofiţerii coordonatori şi-au îmbunătăţit activitatea urmare emiterii Metodologiei de desfăşurare a activităţii şi cursului de pregătire profesională aferent.
  • Elaborarea unui plan de monitorizare a activităţii ofiţerilor coordonatori, prin însoţirea efectivă a acestora de către monitor în timpul executării serviciului. Dezbaterea disfuncţionalităţilor constatate în timpul întâlnirilor lunare cu această categorie de personal.
  • Derularea unor programe de pregătire cu accent pe aplicaţii practice, filmarea intervențiilor simulate şi însuşirea noţiunilor de psihologie comportamentală.

4. Îmbunătăţirea imaginii Poliţiei Capitalei în rândul comunităţii prin punerea în practică de către structura PdP a unui Program de activităţi adaptat cerinţelor diferitor categorii sociale în vederea creşterii încrederii cetăţenilor în Poliţia Capitalei şi creşterii gradului de siguranţă perceput de comunitate.

Măsuri:

  • Definitivarea Planului de măsuri pentru îmbunătăţirea imaginii Poliţiei Capitalei prin eficientizarea activităților PdP şi adaptarea lor la aşteptările fiecărei categorii sociale.
  • Evaluarea trimestrială a rezultatelor implementării Planului de măsuri pentru îmbunătăţirea imaginii Poliţiei Capitalei prin eficientizarea activităţilor PdP.
  • Operaţionalizarea conceptului de ,,punct de informare mobil’’ ca o modalitate de a asigura vizibilitatea şi permanentizarea prezenţei agenţilor de proximitate în comunităţile locale pe care le deservesc împreună cu poliţişti din structurile de prevenirea criminalităţii, şi desfășurarea  de activităţi cu caracter proactiv pentru a asigura cunoaşterea problematicilor specifice şi consilierea cetăţenilor.

5. Îmbunătăţirea performanţelor structurii de ordine publică în combaterea proactivă a criminalităţii printr-o prezenţă permanentă în zonele de risc identificate de structura de analiză a informaţiilor.

Măsuri:

  • Motivarea managerilor de toate nivelurile în folosirea pachetelor analitice oferite de C.A.I. şi aplicaţiilor dezvoltate la nivelul Poliţiei Capitalei pentru dispunerea judicioasă a

efectivelor în teren, în punctele fierbinţi; organizarea de microacțiuni punctuale folosind datele oferite de analizele tactice.

  • Evaluarea permanentă a modului în care prezenţa dispozitivului de siguranţă publică pe anumite zone şi intervale orare criminogene este corelată cu datele aflate la dispoziţia managerilor; oferirea soluţiilor de îmbunătăţire a dispunerii în teren a forţelor la dispoziţie, inclusiv prin executarea unor acţiuni comune pe zone intercalate cu ofiţerii de investigaţii criminale.
  1. Măsuri suplimentare

Măsuri:

  • Desfăşurarea unor module de pregătire a tuturor lucrătorilor de ordine publică care în timpul îndeplinirii serviciului ar putea fi intervievaţi sau filmaţi de mass media, pentru adoptarea unui comportament natural şi folosirea unui limbaj optim în astfel de situaţii. Generarea sentimentului utilizării unei asemenea atitudini pe toată perioada executării serviciului.
  • Operaţionalizarea Poliţiei Campusurilor universitare prin implicarea mai activă a compartimentului similar de la nivelul Serviciului Poliţiei de Ordine Publică şi prin eficientizarea activităților desfășurate în baza planului de securizare a zonei Campusului Regie.

MĂSURI / ACTIVITĂŢI / ETAPE DE DERULARE A PROGRAMULUI
POLIŢIA RUTIERĂ

Obiective:

1. Îmbunătăţirea capacităţii de reacţie a acestei formaţiuni în condiţiile actuale de fluenţă redusă a traficului.

Măsuri:

  • Perfecţionarea pregătirii profesionale în contextul în care mulţi poliţişti din structurile rutiere sunt nou-încadraţi sau transferaţi la această structură:

– plan tematic de pregătire specifică individuală;

– organizarea unor cursuri intensive de pregătire în unităţile de învăţământ ale M.A.I..;

– reevaluări periodice inopinate în vederea identificării lacunelor în pregătire şi dispunerii soluţiilor necesare;

  • Găsirea modalităţilor de corelare a sistemelor de monitorizare a traficului existente la nivelul Capitalei(Poliţia Capitalei, Primării, alte instituţii) şi dezvoltarea unui centru unic de monitorizare a traficului în Capitală care să permită intervenţia punctuală în timp optim în cazul incidentelor apărute în trafic.
  • Implementarea unui sistem informatizat de evidenţiere a zonelor de risc pentru siguranţa circulaţiei care să permită realizarea unor analize operaţionale şi hărţi de risc pentru eficientizarea acţiunilor preventive.
  • Mediatizarea agresivă a cauzelor care conduc la blocaje în traficul auto, exemplificarea cazurilor punctuale, obţinerea sprijinului mass media în educarea în spiritul responsabilităţii civice a participanţilor la trafic.
  • Dezvoltarea mecanismelor de cooperare punctuală sau la ordin a formaţiunilor de ordine publică şi poliţie rutieră pentru fluidizarea traficului în Capitală şi comunicarea reciprocă a oricăror probleme sesizate în timpul patrulării.

2. Standardizarea procedurilor specifice formaţiunilor de poliţie rutieră

Măsuri:

  • Revizuirea tuturor metodologiilor şi practicilor de acţiune şi intervenţie în vigoare într-un ghid unitar al managementului de acţiune al poliţiei rutiere bucureştene, care să prevadă şi situațiile care ar putea apărea în timpul executării serviciului dar care sunt de competenţa structurii de ordine publică sau poliţiei judiciare.
  • Implementarea ghidului managementului evenimentelor rutiere la nivelul Capitalei. Simularea unor cazuri care să presupună intervenţii conform acestui ghid şi evaluarea eficienţei intervenţiei pentru corelarea disfuncţionalităţilor.
  • Introducerea în tematica de pregătire continuă a poliţiştilor rutieri a unor bune practici din ghidul de intervenţie al poliţistului de ordine publică pentru a putea sprijini la nevoie formaţiunile operative prin intervenţii punctuale ce nu  ţin de specificul muncii lor.
  1. Intensificarea acţiunilor preventive rutiere în puncte “fierbinţi”, pe baza pachetelor analitice furnizate de structurile specializate, pentru diminuarea riscului producerii evenimentelor rutiere

Măsuri:

  • Efectuarea unor analize tactice de către Biroul de Analiză a Informaţiilor în vederea identificării principalelor locuri, intervale orare şi cauze ce au condus la producerea diferitor tipuri de accidente rutiere şi demararea unor acţiuni punctuale pentru prevenirea fenomenului.
  • Iniţierea demersurilor necesare la nivelul administraţiei locale în vederea instalării de sisteme video de supraveghere a traficului rutier, mai ales pe arterele cu puncte “negre”.
  • Iniţierea de parteneriate cu structuri sau instituţii cu atribuţii în educarea preventivă sau antiinfracţională, pentru derularea unor proiecte comune în special în rândul şcolarilor şi liceenilor.
  • Implementarea unui sistem informatizat de evidenţiere a zonelor de risc pentru siguranţa circulaţiei care să permită realizarea unor analize operaţionale şi hărţi de risc pentru eficientizarea acţiunilor preventive desfăşurate de poliţiştii ce îşi desfăşoară activitatea în domeniul educaţiei rutiere.
  • Atragerea posturilor de radio bucureştene în difuzarea periodică a unor mesaje cu caracter preventiv sau de informare privind condiţiile de trafic sau anumite incidente apărute în trafic şi care perturbă circulaţia, cu indicarea rutelor ocolitoare.

4. Îmbunătăţirea aportului structurii de poliţie rutieră la combaterea criminalităţii judiciare, în contextul în care majoritatea autorilor faptelor penale judiciare se deplasează pe drumurile publice

Măsuri:

  • Creşterea aportului structurii de poliţie rutieră la culegerea de date şi informaţii în activitatea curentă şi implementarea în format 5x5x5.
  • Includerea efectivelor în acţiunile organizate punctual de structurile operative.
  • Monitorizarea nivelului de implicare a formaţiunilor de poliţie rutieră în combaterea infracţiunilor de altă natură.
  • Intensificarea schimbului de date şi informaţii cu celelalte structuri operative şi direcţionarea efectivelor proprii spre descoperirea infracţiunilor judiciare ce pot fi constatate în trafic.

5. Diminuarea gradului de coruptibilitate prin testarea în teren a poliţiştilor din structura rutieră, în colaborare cu instituţiile specializate ale Ministerului Administraţiei şi Internelor.

Măsuri:

  • Organizarea inopinată a unor acţiuni de verificare a rezistenţei la corupţie, în colaborare cu specialişti ai DGIPI.
  • Prelucrarea cu întreg efectivul poliţiei rutiere a rezultatelor testărilor.

6. Alte măsuri

Măsuri:

  • Găsirea unor soluţii de gestionare a problematicii ridicate de timpii de aşteptare în sălile destinate declarării unor accidente uşoare.
  • Îmbunătăţirea condiţiilor din aceste spaţii de primire a publicului.
  • Desfăşurarea unor module de pregătire a tuturor lucrătorilor Brigăzii de Poliţie Rutieră, care în timpul îndeplinirii serviciului ar putea fi intervievaţi sau filmaţi de mass media, pentru adoptarea unui comportament şi limbaj optim în astfel de situaţii.

MĂSURI / ACTIVITĂŢI / ETAPE DE DERULARE A PROGRAMULUI
POLIŢIA METROU

Obiective:

1. Îmbunătăţirea capacităţii operaţionale a Poliţiei Metrou în contextul creşterii complexităţii situaţiei operative și creșterii amenințărilor teroriste pe aceste mijloace de transport la nivelul unor țări europene.

Măsuri:

  • Evaluarea modului în care sunt dispuse patrulele în funcţie de liniile şi intervalele orare criminogene; utilizarea aplicaţiilor informatice de analiză a fenomenului infracţional în activitatea de management a acestei structuri.
  • Îmbunătăţirea cooperării între formaţiunea de poliţie şi societatea de pază care asigură securitatea în spaţiile administrate de Metrorex, în vederea eliminării suprapunerilor de forţe pe anumite zone.
  • Organizarea unor module de pregătire pe problematica specifică cu toţi lucrătorii de la Poliţia Metrou, cu preponderenţă prin prezentarea unor teme privind modul de acţiune în cazul unor mari aglomerări de persoane precum şi pentru însușirea mijloacelor de acţiune în cazul producerii sau iminenţei producerii unor atentate teroriste.
  • Elaborarea unei metodologii cu proceduri clare de intervenţie pentru poliţiştii de la metrou, în situaţii ce ţin de specificul activităţii lor.
  • Organizarea unor teste pentru evaluarea capacităţii de reacţie a personalului propriu în cazul unor evenimente simulate.

2. Dezvoltarea cooperării cu reprezentanţii Metrorex în vederea adoptării permanente a măsurilor necesare reducerii infracţionalităţii specifice acestei linii de muncă

Măsuri:

  • Permanentizarea şedinţelor comune de analizare a situaţiei operative pe liniile Metrorex şi găsirea soluţiilor pentru problemele apărute.
  • Invitarea reprezentanţilor Metrorex la şedinţele de cooperare ţinute cu ocazia organizării măsurilor de ordine la marile manifestări culturale sau sportive, în funcţie de traseul de afluire şi defluire al manifestanţilor
  • Acordarea consultanţei de specialitate şi sprijinirea Metrorex în perfecţionarea sistemului de securitate în spaţiile administrate, atât prin perfecţionarea sistemelor de supraveghere video, monitorizare, dar şi prin pregătirea profesională a personalului propriu.

3. Asigurarea sistemului comunicaţional şi informaţional specific în vederea asigurării suportului operativ.

Măsuri:

  • Dotarea efectivelor poliţiei metrou cu staţii TETRA, în vederea creării posibilităţii monitorizării patrulelor prin GPS.
  • Informatizarea dispeceratelor poliţiei metrou în vederea creşterii capacităţii operaţionale şi transferului de date şi informaţii.
  • Dotarea poliţiştilor operativi cu terminale PDA în vederea creării posibilităţii accesării bazelor de date direct din teren.

4. Implementarea conceptului de acţiune bazat pe produsele analitice şi caracterul proactiv al misiunilor organizate în puncte “fierbinţi”.

Măsuri:

  • Asigurarea managementului proactiv al structurilor de poliţie metrou pe baza analizelor tactice/strategice oferite de structurile de analiza informaţiilor.
  • Organizarea dispozitivelor poliţiei metrou pe baza analizelor operaţionale şi datelor furnizate de aplicaţia de gestiune a faptelor penale.
  • Folosirea datelor oferite de Metrorex privind fluxul şi valorile de trafic de la metrou pentru corelarea forţelor aflate la dispoziţie şi a programului de lucru pentru a se suprapune pe orarele de maxim trafic pe mijloacele de transport.

5. Îmbunătăţirea climatului de siguranţă şi securitate în zona metroului.

Măsuri:

  • Demersuri la Metrorex pentru instalarea de sisteme de supraveghere video în zonele cu risc criminogen ridicat.
  • Realizarea unui sistem integrat de menţinere a ordinii publice în zona metroului prin implicarea celorlalte instituții de menținere a ordinii publice.
  • Realizarea de către S.A.P.C. în colaborare cu Metrorex a unui program de îmbunătăţire a percepţiei călătorului de metrou asupra gradului de siguranţă prin folosirea unor spații cu acordul Metrorex pentru demararea unor campanii specifice preventive şi de îmbunătăţire a vizibilităţii poliţiei.
  • Proximizarea poliţiştilor care patrulează pe liniile metroului în vederea creşterii capacităţii de comunicare cu călătorii şi creării unui climat de încredere reciprocă şi siguranţă.

MĂSURI / ACTIVITĂŢI / ETAPE DE DERULARE A PROGRAMULUI
ANALIZA ŞI PREVENIREA CRIMINALITĂŢII

Obiective:

1. Identificarea necesităţilor de sprijin ale structurilor operative şi realizarea unor programe alocate prevenirii şi combaterii criminalităţii cu ţinte realiste de reducere a unor genuri de infracţiuni ce prezintă riscuri majore pentru siguranţa cetăţenilor

Măsuri:

  • Centrarea studiilor şi realizarea strategiei preventive pe priorităţile Poliției Capitalei pe linie de ordine publică:

– prevenirea criminalităţii stradale;

– prevenirea criminalităţii în zona şi incinta şcolilor;

– prevenirea consumului stradal de droguri.

  • Acordarea de expertiză subunităţilor în realizarea strategiilor de prevenire a infracţionalităţii specifice, precum şi indicarea celor mai bune metode de prevenire şi combatere.

2. Creşterea vizibilităţii activităţii de prevenire a criminalităţii desfăşurate de Poliţia Capitalei prin generarea interesului mass media în prezentarea acestui segment.

Măsuri:

  • Elaborarea unui calendar al zilelor internaţionale care aniversează anumite categorii sociale, anumite activităţi sau alte evenimente marcante, care au legătură cu atribuţiile specifice poliţiei
  • Informarea formaţiunilor de poliţie ,,vizate”, colectarea datelor de interes pentru comunitate, intervenţii punctuale în mass media.
  • Realizarea de acţiuni în parteneriat cu anumite O.N.G.uri sau organizaţii interesate pentru reliefarea anumitor fenomene sociale sau aniversarea anumitor evenimente în perioada zilelor aniversare.
  • Evaluarea trimestrială a activităţilor de prevenire realizate în astfel de parteneriate, pentru adoptarea soluţiilor de îmbunătăţire care să aducă un maximum de eficienţă.

3. Identificarea anticipativă a riscurilor ce pot conduce la existenţa unui grad nesatisfăcător al standardului de ordine şi siguranţă publică, informarea structurilor interesate și producerea unor planuri de evitare a acestor riscuri

Măsuri:

  • Îmbunătăţirea aportului ofiţerilor sociologi din structura de analiză şi prevenire a criminalităţii la identificarea riscurilor cu impact asupra ordinii şi siguranţei publice.
  • Realizarea unor studii punctuale împreună cu subunităţile pe raza cărora au fost identificate situaţii de risc, pentru stabilirea cauzelor şi identificarea soluţiilor de combatere a fenomenului infracţional.
  • Realizarea periodică de sondaje vizând imaginea cetăţenilor vis a vis de activitatea Poliţiei.

– sondaje externe de opinie vizând gradul de încredere al cetăţenilor în Poliţie;

– sondaje de opinie vizând aşteptările pe care cetăţenii le au din partea Poliţiei.

  • Studierea evoluţiei săptămânale a situaţiei operative în Capitală, corelarea cu datele oferite de analizele tactice şi identificarea riscurilor la adresa siguranţei publice.

4. Conceperea şi punerea în aplicare împreună cu poliţia de proximitate a unui Plan  pentru îmbunătăţirea imaginii Poliţiei Capitalei în rândul comunităţii şi creşterea eficienţei activităţilor preventive.

Măsuri:

  • Întocmirea unui plan de îmbunătăţire a imaginii Poliţiei Capitalei prin eficientizarea activităţilor PdP, pornind de la concluziile sondajului de opinie în rândul cetăţenilor Capitalei din luna august 2008.
  • Evaluarea trimestrială a activităţilor prevăzute în Plan, propuneri privind eliminarea disfuncţionalităţilor.
  • Operaţionalizarea Punctului mobil de informare, ca o constantă a activităţii curente pe linia informării comunităţii atât cu privire la serviciu poliţienesc cât şi cu privire la modalităţi de prevenţie antiinfracţională.
  • Evaluarea stadiului derulării proiectelor de security marketing de la nivelul sectoarelor de poliţie, a eficienţei acestora şi rezultatelor obţinute. Formularea unor propuneri pertinente de îmbunătăţire a activităţii pe această linie.

5. Evaluarea şi eficientizarea acţiunilor desfăşurate de Poliţia Capitalei pentru securizarea traseelor turistice bucureştene. Conceperea şi punerea în practică a unui Plan de combatere a infracţionalităţii îndreptate împotriva turiştilor străini.

Măsuri:

  • Cooperarea cu reprezentanţii Primăriei Capitalei şi Primăriilor sectoarelor 1-6 în identificarea principalelor puncte de atracţie din punct de vedere turistic, atât pe cele 4 trasee turistice aflate în proiectul municipalităţii cât şi în alte zone de interes(zona Centrului Istoric, muzee, Palatul Parlamentului, etc).
  • Conceperea şi punerea în aplicare a unui Plan de acţiune pentru combaterea infracţionalităţii specifice după evaluarea gradului de risc aferent fiecărui obiectiv sau traseu.
  • Evaluarea lunară a trendului infracţionalităţii pe acest segment, adaptarea permanentă a măsurilor preventive şi adoptarea strategiilor de creştere a vizibilităţii poliţiei de ordine publică în aceste zone.
  • Mediatizarea activităţilor desfăşurate şi a rezultatelor obţinute pe această linie.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

–          FUNDATIA DRUCKER, Frances Hesselbein Marshall Goldsmith, Richard Beckhard, coordonatori, Organizaţia viitorului, Editura Teora, Bucureşti 2000

–          MINTZBERG HENRY, Manager nu MBA, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2004

–          VOICU COSTICĂ, PRUNĂ ŞTEFAN , Managementul poliţiei, Editura Mediauno, 2007

–          IACOB DUMITRU, CISMARU DIANA MARIA, Organizaţia inteligentă, Editura Comunicare.Ro., Bucureşti, 2002

–          Unitatea Centrală pentru Reforma Administraţiei Publice, Managementul schimbării, suport de curs în cadrul proiectului R003/IB/OT/01

–          Programul de guvernare în perioada 2005-2008

–          Strategia de modernizare a Poliţiei Române în perioada 2008-2011

–          Planul de acţiuni pentru implementarea strategiei de modernizare a Poliţiei Române în perioada 2004 – 2007

Lasă un răspuns

Acest sit folosește Akismet pentru a reduce spamul. Află cum sunt procesate datele comentariilor tale.