Metode de rezolvare a conflictelor

  1. Metoda victorie-victorie (Cîştig-cîştig)
  2. Negocierea, metodă de rezolvare prin colaborare şi prin mediere

2.1.   Conceptul de negociere

2.2.   Situaţii negociabile şi nenegociabile

2.2.1.      Când negociem

2.2.2.      Când nu negociem

2.3.   Tipuri de negociere

2.4.   Caracteristici ale negocierii

2.4.1.      Principii ale negocierii

2.4.2.      Tipuri de strategii

2.5.   Negociatorul

2.5.1.      Calităţile negociatorului

2.5.2.      Tipuri de negociatori

2.6.   Pregătirea negocierii

2.7.   Desfăşurarea negocierii

2.8.   Situaţii dificile în negociere

2.8.1.      Adversarul refuză să negocieze

2.8.2.      Adversarul nu joacă fair-play

2.8.2.1.Cum procedăm când adversarul atacă

2.8.2.2.Cum ne apărăm de trucurile adversarului

2.8.3.      Adversarul face obiecţii la propunerile noastre

1. Metoda victorie-victorie (câştig-câştig)

Problema este rezolvată reciproc avantajos de către preopinenţii înşişi. Negocierile se bazează pe respect reciproc. Soluţia îi satisface integral pe ambii parteneri.

Etape[1]

  1. Formularea problemei
  2. Identificarea părţilor implicate (direct sau indirect)
  3. Cunoaşterea nevoilor reale / de bază / din spatele celor declarate, afişate. (Este utilă întocmirea “Hărţii conflictului”, cuprinzând nevoile şi temerile pentru fiecare parte implicată).
  4. Găsirea punctelor de întîlnire a nevoilor.
  5. Generarea de soluţii posibile (prin metode de stimulare a producţiei de idei, de genul  brainstorming-ului).
  6. Cooperarea, transformarea adversarului în partener pentru alegerea unei soluţii acceptate de ambiele părţi ca permanentă.

Să parcurgem cele 7 etape, folosind două exemple: Sticla de lapte şi Portocala.

EXEMPLUL Sticla de lapte[2]. Iată cum se desfăşoară un conflict între doi protagonişti care nu au auzitde metoda victorie-victorie:

Pe masă, în bucătărie, este o sticlă cu lapte, pe care şi-o dispută cei doi frăţiori:

Băieţelul (trăgând sticla spre sine): Dă-mi sticla!

Fetiţa (făcând acelaşi lucru) Dă-mi sticla!

Intervine mama: “Nu vă mai certaţi atâta, beţi-vă fiecare ceştile cu lapte şi mergeţi la culcare că e târziu.”

EXEMPLUL “Portocala”[3].

Tot pe masă, dar în altă bucătărie (Ce să facem dacă aşa s-a întâmplat să fie cele mai cunoscute exemple comunicate în literatură!), este o portocală, una singură. Cele două surori o vor fiecare, după acelaşi model ca mai sus.

În ambele exemple de mai sus problema este aceea a insuficienţei resurselor, mai precis faptul că două persoane vor acelaşi lucru: sticla de lapte /portocala. Conflictul este ireconciliabil, nimeni nu poate obţine tot ce vrea. Cea mai bună soluţie care vă trece prin cap este, aproape sigur, una de compromis: surorile, de exemplu, vor tăia portocala în două şi fiecare ia câte o jumătate. Dar compromisul acesta, ca orice compromis, nu satisface integral interesele surorilor, pentru că fiecare voia pentru sine portocala întreagă.

Părţile implicate aici (în general pot fi persoane sau grupuri) sunt, evident: fratele versus sora; sora mare versus sora mică. Dar în cazul 1 (Sticla de lapte), mai există o parte implicată: mama. Prin urmare, când identificăm părţile implicate în conflict va trebui să avem în vedere pe toaţi cei care ar putea avea un rol sau interes, influenţă în conflictul în cauză: dacă este vorba de un conflict între un profesor şi un elev, părţile implicate vor fi cei doi, dar şi părinţii plus directorul şcolii.

Urmează etapa de cunoaştere a nevoilor reale / de bază / din spatele celor declarate, afişate. Ceea ce solicită fiecare individ într-un conflict nu este nevoia lui reală, ci nevoia afişată, sau exprimată, pe care unii o numesc interes. Şi aceasta se întâmplă de obicei nu neapărat dintr-un motiv deliberat de inducere în eroare a partenerului, ci pentru că însuşi solicitantul îşi percepe nevoia la modul respectiv (l-am putea ironiza că nu ştie ce vrea). De fapt, el ştie ce vrea (aici portocala sau sticla de lapte), dar nu nu ştie “de ce vrea ceea ce vrea”: nu şi-a identificat nevoia reală, pentru că nu şi-a propus aceast lucru.

Exemplul 1: Care este nevoia reală a fetiţei care strigă că vrea (nevoie afişată) sticla de lapte? Dacă mama ar fi întrebat-o “De ce vrei tu sticla de lapte?”, fetiţa ar fi răspuns că vrea să o umple cu apă şi să o pună în rucsac pentru drumeţia cu clasa de elevi de a doua zi (iată şi nevoia reală), iar băieţelul că voia să toarne puţin lapte în farfurioara unei pisici de prin preajmă, căreia începuse să-i poarte de grijă.

Exemplul 2: Sora mare ar fi putut întreba: “Tu de ce vrei portocala?”, “ Ca să o fac citronadă”, ar fi răspuns cea mică. Deci nevoia surorii mici era “de a bea citronadă”, iar a celei mari “de a-şi aromatiza o prăjitură pe care o prepara”.

La cunoaşterea nevoii reale se ajunge foarte simplu prin găsirea răspunsului la întrebarea “De ce vreau /vrei ceea ce vreau /vrei?”. Uneori din acest punct rezolvarea este simplă, ca în cazul sticlei de lapte. Dar alteori este nevoie de o soluţie mai gândită, mai ingenioasă, creativă. Pentru aceasta vom repeta întrebarea “De ce?”, ajungând treptat la sfere din ce în ce mai largi ale nevoii de bază, extensiune care permite din ce în ce mai multe posibilităţi de satisfacere a nevoii reale (observaţi că deja nu ne mai interesează nevoia afişată, ci acum vorbim de satisfacerea nevoii de bază sau reale).

Exemplul 2. “De ce vrei să bei citronadă?”, “Pentru că mi-e sete şi nu vreau apă, ci ceva mai bun /dulce”. Aici nevoia de bază a devenit alta: ceva bun, care să nu fie apă: un efort de imaginaţie (eventual susţinut prin metode de stimulare a imaginaţiei productive de tipul brainstormingului) le-ar duce pe cele două surori la o diversitate de idei pentru soluţionarea problemei, formulate în aceşti termeni de această dată. De exemplu, o citronadă cu lămâie, sau bani pentru a cumpăra de la chioşcul din colţ o sticlă de băutură răcoritoare, sau extragerea siropului dintr-o dulceaţă şi diluarea cu apă.

Sora mare ar putea şi ea să se întrebe de ce vrea să-şi aromatizeze prăjitura. “Ca să fie plăcută şi să aibă un miros îmbietor”. Deci nevoia ei de bază este aceea de a face o prăjitură frumos mirositoare. Imaginaţia ce vă spune, numai a portocală poate mirosi o prăjitură? Ce putea ea să adauge în prăjitură pentru a-şi satisface această nevoie de bază? Să pună coajă de lămâie, esenţă de portocale, alte esenţe, fructe etc.

Utilizarea greşită a întrebării „de ce?”

Conflict între profesoara de fizică, care obişnuieşte să ironizeze şi să umilească elevii şi un elev de clasa a VIII-a, Bogdan, care a dezvoltat o atitudine de frondă şi de respingere atât a profesoarei, cât şi a obiectului predat de aceasta. Consilierul recomandă utilizarea întrebării de ce, dar într-un moment nepotrivit al conflictului, abuziv şi fără valorificarea informaţiei dobândite.

–         Bogdan, de ce nu înveţi la fizică aşa cum trebuie?

–         Pentru că nu am suficient timp.

–         Dar de ce nu ai timp?

–         Pentru că învăţ la celelalte obiect.

–         Dar de ce nu-ţi gestionezi timpul mai bine?

–         Pentru că, ştiţi, nu prea îmi place fizica.

–         Dar de ce?

–         Nu prea o înţeleg.

–         De ce nu eşti mai atent? De ce nu eşti cuminte la oră, ca să poţi prinde din clasă? De ce te comporţi aşa?

Identificarea nevoii reale, la primul palier sau la unul din următoarele, ne aduce foarte aproape de soluţia conflictului. Prin aceasta, rezolvând nevoia reală, am satisfăcut implicit şi nevoia declarată, şi mai ales în proporţie de 100%, uneori poate chiar în condiţii mai bune decât cele aşteptate.

Când problema este mai complexă, putem este utilă întocmirea “Hărţii conflictului”, care este de fapt un tabel cuprinzând nevoile şi temerile pentru fiecare parte implicată (pentru a nu repeta aici ceea ceam prezentat la capitolul “Procesul rezolvării conflictului”, vezi exemplul de acolo).

Cine identifică nevoia de bază, cine întreabă “De ce?”. Fie părţile, de comun acord (în caz de negociere, de exemplu), fie doar una din părţi (de exemplu sora mai mare), fie o terţă parte, care poate fi intermediarul (mediatorul), în cazul sticlei de lapte – mama.

Exerciţiu: Arătaţi cum ar fi arătat răspunsurile la conflictul Portocala, din punctul de vedere al surioarei mici?

Urmează găsirea punctelor de întâlnire a nevoilor (vezi capitolul “Procesul rezolvării conflictelor”): nevoi şi temeri comune, care pot constitui un teren de plecare pentru idei de soluţionare, dar şi temeri comune (de exemplu, într-un conflict cu vecinul care nu te lasă să dormi cu petrecerile sale nocturne, temerile tale ar putea fi identice cu ale lui: “să nu ajungeţi la proces” (deşi din raţiuni diferite: pentru a nu cheltui timp –tu, pentru a nu plăti pagube – el), sau nevoile ar putea fi identice: să aveţi relaţii bune cu vecinii.

Din acest moment, după cum am văzut deja mai sus, intervin eforturile creative, de identificare a cât mai multor idei posibile, din care ulterior vom alege şi pune în practică una sau mai multe soluţii. Evident, aceasta nu va semăna cu aşteptarea iniţială a preopinenţilor, dar le va satisface integral nevoile care i-au împins în conflict şi uneori chiar mai bine decât prevăzuseră.

EXERCIŢIU:

  1. 1. Diadele aleg şi rezolvă cîte un conflict curent, prin joc de rol.
  2. 2. Perechi de voluntari prezintă în faţa grupei aceste jocuri de rol.

După fiecare joc de rol se discută frontal care au fost poziţiile formulate şi care au fost nevoile reale.

EXERCITIU: la conflictul de mai jos ilustraţi cele 4 moduri de reacţie spontană şi apoi aplicaţi metoda victorie-Victorie. Apoi verificaţi-vă cu variantele propuse mai jos.

Una din colegele mele de cameră se hotărîse să locuiască timp de o lună cu prietenul ei la noi în cameră. Băiatul fuma în cameră, intra încălţat, făcea noaptea gălăgie, aducea alţi prieteni cu el, deci încălca toate principiile respectate de noi pînă atunci.

Abandon: După cîteva zile, s-a iscat o ceartă aprinsă între noi. Colega a început să-mi reproşeze că sunt egoistă, proastă, că nu o înţeleg deloc şi nu ştiu ce înseamnă viaţa de cămin. Întrucît tensiunea discuţiei creştea, am tăcut şi m-am retras jignită. Cîteva zile am locuit şi dormit în altă cameră.

Reprimare: Am încercat să.mi stăpînesc sentimentele negative, mă făceam că nu văd şi nu aud nimic, mă comportam normal, ca şi cum nu ar fi nici o problemă. Uneori reuşeam să nu mai bag în seamă neplăcerile, iar toate acestea de dragul liniştii.

Victorie-înfrîngere: După cîteva zile mi-am ieşit din fire şi am făcut o scenă teribilă. Mi-am asociat şi colega cealaltă. Băiatul a fost nevoit să plece.

Compromis: Ambele am ajuns la concluzia că nu merită ca un băiat să ne strice prietenia care dura de 3 ani, aşa că convenit ca el să nu mai fumeze în cameră, iar eu să accept să doarmă în camera noastră timp de o săptămînă.

Victorie-victorie: Suntem convinse că doar împreună putem rezolva problema.

Nevoile mele Nevoile ei
Respectarea intimităţii

Linişte

Curăţenie şi aer neviciat de fumul de ţigară.

Petrecerea timpului împreună cu prietenul ei

Să fie înţeleasă şi acceptată

Soluţie: Două săptămîni să le petreacă împreună cu prietenul ei în camera noastră, cu condiţia ca ei să respecte regulile camerei, iar două săptămîni să locuiască în camera lui.

Exemplu

Soţul, excesiv de gelos, este hotărît să divorţeze întrucît crede că soţia are de fapt acestă intenţie, avînd pe altcineva. Cum s-ar putea rezolva conflictul prin cele 5 moduri propuse de Helena Cornelius şi Shoshana Faire?

EXERCIŢII:

  1. 1. Notaţi conflictele săptămînii.
  2. 2. Alegeţi un conflict şi rezolvaţi-l prin victorie-victorie.
  3. Trataţi acelaşi conflict şi prin alte moduri de răspuns la conflict.


2. Negocierea, metodă de rezolvare prin colaborare sau mediere

2.1. Conceptul de negociere

2.1.1. Ce este negocierea

Negocierea este un dialog între două sau mai multe persoane, prin care acestea încearcă să ajungă la o înţelegere (acord), care să constituie rezolvarea unei chestiuni comune. Elementul definitoriu al unei negocieri este dialogul, purtat cu intenţia ajungerii la un rezultat. Subliniem aici  intenţionalitatea, fie că este iniţiată, acceptată sau impusă. Conceptele de “înţelegere /acord” şi de “rezolvare” nu sunt specifice negocierii.

Cei mai mulţi văd negocierea doar ca pe o modalitate profesionistă, formală de rezolvare a conflictelor, în care părţile îşi apără interesele într-un cadru oficial, urmând un anume ritual al pregătirii şi desfăşurării (vezi, de exemplu, negocierea comercială între două firme sau negocierile de pace). În realitate, negocierea ia şi forme prescurtate, cotidiene, fiind instrumentul prin care ne rezolvăm diferendele chiar şi atunci când nu o conştientizăm ca atare. Ea mai poate surveni ca episod al unui demers mai amplu de rezolvare a unui conflict, fără a constitui singura cale de rezolvare a acestuia şi nici metoda sine-qua-non, întrucât unele conflicte ajung la o încheiere şi fără negociere. Reversul medaliei este şi el adevărat, deşi mai rar întâlnit şi mai puţin reprezentativ pentru rezolvarea conflictelor: unele negocieri nu sunt compatibile procesualităţii rezolvării conflictelor (este cazul negocierii-proiect).

În negocierea formală participanţii avansează de la perceperea reciprocă drept oponenţi, la munca împreună în calitate de colaboratori. Aceasta nu înseamnă că ei trebuie să se placă unul pe altul, să se aprobe sau să fie de acord, ci presupune recunoaşterea nevoilor minimale şi a scopurilor comune şi acceptarea unui anumit nivel de bază al cooperării.

2.1.2. Ce nu este negocierea

▪         Negocierea nu trebuie confundată cu “pălăvrăgeala poziţională”, peseudo-negocierea, care este uneori, din păcate, însuşi modelul clasic de negociere. Pseudo-negocierile sunt activităţi asemănătoare negocierii, dar al căror scop real este de a cîştiga timp, a obţine informaţii, a induce în eroare, a făuri un alibi etc. Ele constau în adoptarea unei poziţii şi formularea de solicitări, după care urmează lupta pentru a obţine cît mai multe cîştiguri de cauză, bazîndu-te cît mai puţin pe celălalt. Este o “negociere” dură. Fiecare face oferte de început, care sunt inaccesibile pentru cealaltă parte, încercînd apoi să-şi “consolideze” poziţia. Fiecare parte va încerca să-şi convingă partenerul să se deplaseze în direcţia sa şi, la rîndul său, nu va face nici o mişcare în direcţia soluţionării, decât în una din situaţiile următoare: fie în schimbul unui compromis pe care îl face celălalt, fie de teamă că, dacă nu cedează, celălalt va anula negocierea. Fiecare este convins că celălalt vrea să-l înşele, fiecare vrea să-şi păstreze reputaţia, fiecare vrea să obţină cât mai mult cu putinţă. Rezulatele constau în irosirea unei mari cantităţi de energie, multă suferinţă şi un acord resimţit ca  victorie-înfrîngere, sau chiar anularea negocierii; această non-negociere pune în pericol relaţiile, care în nici un caz nu vor progresa.

▪         Negociere nu este dezbatere. Dezbaterea se bazează pe schimbul de argumente, scopul ei este de a-l convinge sau persuada pe celălalt sau o terţă parte. Ea urmăreşte să stabilească “cine are dreptate”, pe când negocierea este orientată spre decizie. Dezbaterea poate fi un episod al negocierii, se putând fi înserată înainte, în timpul şi post-negociere.

▪         Negocierea nu este rezolvare de probleme, deşi aici linia de demarcaţie este uneori greu de trasat. În rezolvarea de probleme lipsesc jocul puterii, supunerea acceptată la un consens iniţial şi “acţiunea oportunistă” prezente în negociere.

2.2. Situaţii negociabile şi nenegociabile

2.2.1. Când negociem

Negociem ori de câte ori ne simţim ameninţaţi şi /sau intrăm în incompatibilitate cu celălalt în materie de nevoile, interese, valori, resurse materiale etc. Negociem ori de câte ori soluţia dorită de noi depinde şi de o altă „parte”. În consecinţă, negociem tot timpul, chiar dacă nu conştientizăm acest lucru. Negociem pretutindeni. Negociem toţi.

În literatură se menţionează cele mai frecvente situaţii în carenegociem:

▪         Când se pun noi probleme, care reclamă găsirea şi participarea de noi actori, noi criterii, noi puncte de discuţie, noi metode de adoptare a deciziei.

▪         Când se produce o modificare a raportului de forţe.

▪         Când părţile urmăresc să dobîndească beneficii. Prin negociere se poate transforma un joc de sumă zero într-un joc de sumă pozitivă.

▪         Când părţile sunt în situaţia de a-şi împărţi resursele comune şi doresc să facă aceasta prin acord reciproc.

▪         Când părţile conştientizează faptul că negocierea este un mijloc de a evita agravarea dificultăţilor actuale.

▪         Când intervine o terţă parte, care invită părţile implicate la negociere, fără posibilitatea de refuz şi /sau sub ameninţarea unor sancţiuni sau a imixtiunii ei în problema lor.

▪         Când apare clar că punctele de dezacord pot fi sensibil reduse prin negociere.

2.2.2. Când nu negociem

▪         Când partea adversă sau părţile între care trebuie să mediem noi refuză cu obstinaţie, categoric şi ireconciliabil, să se implice în rezolvarea conflictelor. Negocierea ar trebui să înceapă cu acordul părţilor de a negocia. În lipsa acestuia, negocierea nu este posibilă. Există, însă, două excepţii de la regula de mai sus: fie că îl determinăm pe oponent să se „aşeze la masa tratativelor” prin tehnici speciale, pe care la vom cunoaşte mai jos, fie că se va aşeza singur, după ce va fi folosit acest truc ce ţine de negocierea însăşi. Uneori afirmaţiile iniţiale de refuz (“Nici nu mă gândesc”, “Organizaţia noastră nu intenţionează să mai discute acest lucru”, sau “Consider acest caz închis”) nu sunt altceva decît parte a negocierii; ele se numesc adesea “bluff” (cacialma, păcăleală) şi alcătuiesc un element central în majoritatea strategiilor de negociere.

▪         Când una sau ambele părţi pornesc de la două poziţii fixe şi teoretic de nezdruncinat: „Nu am de gând să-mi vând casa în care locuiesc”, „Nici să nu-ţi treacă prin cap că am să-ţi dau copilul ca să-l înfiezi” sau Eu nu vînd mai ieftin de 500.000 lei”, “Dar nici eu nu dau mai mult de 250.000 lei”. Procesul trebuie să devină explorativ.

▪         Când natura  problemelor exclude negocierea:

(a)    respectarea procedurilor principale ale organizaţiei sau aplicare prevederilor legislative

(b)   decizii ale unei autorităţi (manager, părinte, profesor etc.) a căror punere în practică nu se discută. Aici nu negociezi, ci transmiţi ferm fapte sau decizii care pot fi dezagreabile

(c)    preferinţe discriminatorii la locul de muncă privind sexul, etnia, religia.

2.3. Tipuri de negociere

▪         În funcţie de orientarea părţilor există două tipuri de negociere: conflictuală (distributivă sau competitivă) şi cooperantă (concertativă, integrativă). Între aceste două extreme, pe un continuum, găsim negocieri cu orientare predominant conflictuală şi negocieri cu orientare predominant cooperantă. Teoretic vorbind, orice negociere autentică trebuie să fie ori să progreseze spre caracterul cooperant.

▪         În funcţie de zona de interes negocierea poate fi: personală, comercială (a afacerilor) sau politică (internă şi internaţională: între partide, sindicală, salarială şi a contractelor şi conflictelor de muncă, pe probleme de asistenţă şi protecţie socială, parlamentară, juridică etc; între guverne sau organizaţii internaţionale).

▪         Dimensiunile părţilor: negocierea poate implica două persoane, sau “n” persoane.

▪         Poate fi directă – între părţi – sau purtată prin intermediari /mediatori (reprezentanţi, negociatori de profesie sau ad-hoc).

▪         Există negocieri formale – informale, deschise – secrete, verbale – scrise.

▪         Negocierea cu cineva cu care nu vei mai avea de-a face niciodată diferă de cea cu persoane cu care urmează să colaborezi. Tactici care ar putea avea succes în primul caz, de tipul “apucă şi fugi” (de ex., înşelăciunea, minciuna, derutarea, ameninţarea) pot duce la dezastru într-o relaţie aflată în curs.

▪         Negocierea individuală versus negocierea în echipă (aceasta din urmă se răspândeşte mai ales în Japonia). Echipele de negociatori au membri cu responsabilităţi şi roluri specifice: unul vorbeşte, altul poate fi însărcinat cu analiza procesului, pe cînd cel de al treilea poate să nu facă nimic, dar să asculte atent. Echipa se va întîlni cu regularitate pentru analizarea datelor faptice şi pentru planificarea pasului următor al negocierii.

2.4. Caracteristici ale negocierii

2.4.1. Principii ale negocierii

  1. Principiul monedei de schimb, sau al schimbului scump-ieftin. Dai celuilalt ceea ce este mai valoros pentru el decât pentru tine şi primeşti în schimb ceea ce este mai valoros pentru tine decât pentru partener. Altfel spus, dai ceea ce este ieftin pentru tine dar scump pentru partener şi vice-versa – iei ceea ce este scump pentru tine dar ieftin pentru partener. Este o premisă a avantajului reciproc (victorie-victorie /câştig-câştig). Orice interes poate fi făcut compatibil cu al celuilalt, chiar dacă la prima vedere nevoile par ireconciliabile. De ex:

Dă                                                                         În schimbul

▪         Ca autor, accepţi un preţ scăzut pe exemplar      Unui contract pentru lansarea unei  serii

▪         Ca părinte, mai multă autonomie tânărului         Angajamentului de a se angaja undeva

Acest principiu nu exclude disproporţia în avantajele obţinute de cele două părţi, lucru normal şi necondamnabil atâta timp cât fiecare parte urmăreşte avantajele preponderente pentru ea.

  1. Principiul reciprocităţii relevă tendinţa de a răspunde cu acceaşi monedă, bună sau rea. Dacă celălalt îţi face o concesie, ori a dobândit un avantaj, simţi dorinţa de a face acelaşi lucru, simetric – să faci şi tu un gest de binăvoinţă ori să beneficiezi de ceva, la schimb. Sub incidenţa reciprocităţii vom găsi concesii, obiecţii, ameninţări, represalii. “Mi-ai dat tu, îţi dau şi eu“, „Faci tu, fac şi eu”, “Îmi reproşezi că…, dar tu ….”.
  2. Principiul moralităţii şi legalităţii. Fair-play-ul în negociere este susţinut, unilateral sau conjugat, de ţinuta morală a persoanei, de cunoaşterea propriului interes (principiul reciprocităţii îl poate determina pe oponent să adopte aceelaşi standard) sau de supunerea la normele explicite (inclusiv  cele legale). Moralitatea în negociere are ca obiect fie litigiul, fie demersul însuşi; încălcarea ei cea mai frecventă  are loc la nivelul tehncilor de manipulare.

2.4.2. Tipuri de strategii

  1. Strategiile opozante: înfruntarea directă (de genul victorie-înfrîngere) şi înfruntarea indirectă. Este strategia de gherilă, prin care partenerul defavorizat, slab îl determină pe cel aflat în superioritate să renunţe la intenţia sa de dominaţie totală. Înfruntarea indirectă este posibilă numai atunci când timpul nu presează.
  2. Strategiile de aliere reclamă o convergenţă a mizelor şi se dezvoltă foarte bine cînd raportul de forţe este echilibrat şi climatul este de conciliere. Sunt posibile două strategii, ce se deosebesc între ele numai prin intensitatea angajării comune: cooperarea şi coaliţia.

–                            Cooperarea; partenerii îşi reunesc resursele pentru a realiza un proiect comun, interesele proprii dispar în favoarea unei  mize comune. Pentru succesul cooperării sunt necesare patru condiţii:

a)      existenţa unui proiect comun puternic, care să prevaleze asupra intereselor particulare;

b)      încrederea reciprocă, pentru care este nevoie de transparenţă, sinceritate, norme comune şi sacrificii;

c)      echilibrul raportului de forţe;

d)      echitatea beneficiului reciproc.

–         Coaliţia este un fel de “cooperare degradată”, un mariaj mai mult din interes decît din dragoste. Coaliţia răspunde cel mai adesea nevoii de mărire a puterilor şi capacităţilor, cu finalităţi fie defensive, fie ofensive faţă de un terţ, fie logistice, ca în consorţiile industriale. Fiecare partener îşi păstrează interesele sale proprii şi libertatea de mişcare, respectînd doar cadrul general şi definit al coaliţiei. Spre deosebire de colaborare, coaliţia este contingentă şi deci reversibilă. Ea nu necesită acelaşi climat de încredere reciprocă.

3. Strategiile coexistenţei. Situaţia cea mai frecvent întîlnită este cea a coexistenţei, zonă în care părţile nu au nici dorinţa de a se alia şi nici voinţa de a se opune. După caz, ea va demonstra o dominantă conflictuală, neutră sau cooperantă. Coexistenţa se rezumă la ignorarea reciprocă prin respectarea teritoriului celuilalt. Strategiile coexistenţei sunt în număr de cinci: descurajarea, extinderea, non-violenţa, negocierea cooperativă şi negocierea conflictuală.

–          Descurajarea. Această strategie vizează împiedicarea unui opozant de a declanşa un conflict deschis. Faţă de intenţiile belicoase ale lui B, A demonstrează în avans capacitatea sa de a răspunde. Se ajunge la un echilibru nonviolent, dar încărcat de ameninţări. (A se vedea “echilibrul” înarmărilor celor două blocuri mondiale).

–          Extinderea. Strategie a existenţei prin excelenţă, ea constă în realizarea unui proiect zi de zi, cu răbdare şi consecvenţă.  Ex.: pentru a cîştiga piaţa canadiană a automobilelor, japonezii nu au făcut altceva decît să ofere spre utilizare patronilor cîtorva sute de service-auto cîte două automobile Toyota, fără altă obligaţie decît de a servi drept maşină demonstrativă. Doi ani mai tîrziu, Toyota avea o reţea de distribuţie exclusivă care acoperea toată Canada.

–          Non-violenţa. Ilustrată de Gandhi şi Martin Luther King. Este o formă de de înfruntare care se bazează pe constrîngerea morală şi nu pe teama de represalii. Ea se pretează foarte bine la dezechilibrele mari de putere, dar presupune durată şi curaj.

–          Negocierea conflictuală, purtată de negociatorii de pace, care sunt diplomaţi ai ţărilor implicate sau ai unor terţe state. Este alternativa dezirabilă a războiului. În negocierea conflictuală A îl vede pe B ca adversar, dar nu ca duşman şi în orice caz nu poate obţine ceea ce vrea prin violenţă. Totuşi, obiectivul său este de a-şi mări cîştigurile.

–          Negocierea cooperantă. Se urmăreşte distribuirea echitabilă a avantajelor şi costurilor, într-un cllimat pozitiv, de încredere, în care concesiile se fac cu flexibilitate.

2.5.  Negociatorul

2.5.1. Calităţile negociatorului

▪         Atitudinea pozitivă, optimistă, programarea pe succes, care funcţionează ca o autoprofeţie fastă.

▪         Stăpânirea de sine. Una din cele mai vechi tactici de a obţine victoria este destabilizarea adversarului. Pentru cultivarea stăpânirii de sine folosiţi respiraţia, muzica, zâmbetul (acesta relaxează, prin producţia de endorfine).

▪         Răbdarea. În negocieri există două capcane: a) să vreţi să vă depăşiţi ritmul firesc; b) să vă supuneţi ritmului celuilalt ori să-l ignoraţi. Va trebui să ne respectăm propriul ritm, încercând totodată să ni-l acordăm cu cel al interlocutorului.

▪         Flexibilitatea stilului de negociere pentru a face faţă negociatorilor diferiţi şi flexibilitatea stilului în cursul cursul aceleiaşi întâlniri, când partenerul îşi poate modifica comportamentul de mai multe ori.

▪         Motivaţia[4]. Este importantă propria motivaţie, dar şi motivarea partenerului. Aceasta se poate face în modalităţile următoare:

–         Prin contaminarea lui de la propria noastră dispoziţie şi motivaţie de a rezolva.

–         Repetându-i frecvent cauzele motivaţiei lui şi punându-le în acţiune. Cauzele motivaţiei sale pot fi materiale (mici cadouri, o invitaţie la restaurant) sau morale (aprecierea, recunoştinţa).

2.5.2. Tipuri de negociatori

Stilul dominant este structurat atât de experienţă (cultură, valori şi convingeri), cât şi de personalitatea negociatorului. Însă putem folosi şi alte stiluri, în funcţie de starea sufletească şi miză, dar mai ales de stilul de negociere al celuilalt.

Putem identifica patru tipuri de negociatori:

Negociator cooperant

Negociator demagog                                                    Negociator afectiv

Negociator conflictual

La intersecţia dintre tipuri se mai află tipurile intermediare, de genul: semicooperant-semiconflictual, semicooperant-semiafectiv, semicooperant-semidemagogic etc., sau tipuri parţiale, de genul: semicooperant, semiconflictual, semidemagogic.

a)      Negociatorul cooperant este cel mai eficace.

b)      Negociatorul afectiv acţionează potrivit emoţiilor de moment. El foloseşte expresii precum: am chef, doresc, grozav, extraordinar, zero, îmi place, prefer, incredibil etc. Combaterea lui: pătrunzându-i în universul afectiv; nu este eficientă contrazicerea lui, căci reacţionează şi mai afectiv; ceva eficienţă poate avea şi stilul cooperant.

c)      Negociatorul conflictual mizează pe forţă, nu pe diplomaţie. El strigă mai tare, şantajează, ameninţă, foloseşte raportul de forţe, dacă-i este favorabil. Combatere: fie eşti mai conflictual decât el, fie îl aduci pe terenul afectiv sau  cooperant, fie simulezi supunerea.

d)      Negociatorul demagog este foarte răspândit. El foloseşte minciuna, manipularea, simularea şi duplicitatea. Combatere: răspunsul cu aceeaşi monedă, demagogia. Se mai poate apela şi la celelalte forme de negociere: cooperantă, conflictuală şi afectivă.

2.6. Pregătirea negocierii

▪         Asiguraţi-vă că celălalt are voinţa reală de a participa[5]. Dacă  lucrurile nu stau aşa, încercaţi să-l determinaţi să negocieze, dar nu insistaţi dacă partenerul refuză cu îndârjire. Înainte de a renunţa, convinge-ţi-vă că refuzul nu face parte din strategia lui de negociere.

▪         Asiguraţi-vă că partenerul este autorizat să negocieze, mai ales să adopte decizii şi să participe la un acord, nu riscaţi să vă facă surpriza în final anunţându-vă că tot ceea ce s-a discutat şi stabilit poate fi anulat dacă partenerul nu va obţine acordul şefului /soţiei / grupului său. Vom vedea că aceasta poate fi şi o tehnică premeditată, de manipulare.

▪         Nu negociaţi dacă partenerul dvs. ştie că situaţia vă impune să încheiaţi într-un fel oarecare problema şi că nu vă puteţi permite să nu obţineţi un acord, indiferent de condiţii.

Ex. Pleci definitiv în străinătate într-o săptămână şi trebuie să-ţi vinzi casa, iar cumpărătorul ştie că astăzi este ultima zi, în care trebuie să te hotărăşti.

▪         Asiguraţi-vă că există o repartiţie relativ egală a forţelor, a “puterii” (deşi această condiţie nu este întotdeauna posibilă). Altminteri negocierea devine o impunere a condiţiilor celui mai tare, finalizată cu soluţia de tipul victorie-înfrângere.

▪         Cunoaşteţi-vă propriul potenţial de negociator. Conştientizaţi-vă emoţiile şi sentimentele. Ţineţi-le sub control.

–         Încercaţi să aflaţi unde sunteţi mai vulnerabil şi protejaţi-vă. Sunteţi pierdut dacă adversarul vă cunoaşte mai bine decât dvs. înşivă.

–         Cultivaţi-vă o atitudine detaşată faţă de rezultatul negocierii. Făcându-vă prea multe griji, veţi deveni neliniştit şi mai uşor de păcălit. (Puteţi face câteva exerciţii de eliberare de stress).

–         Nu vă grăbiţi. În negociere contează rezultatul, nu viteza cu care îl obţineţi.

▪         Păziţi-vă spatele, întrucât şi adversarul va încerca să vă afle punctele slabe. Pentru aceasta:

–         Ascundeţi ceea ce puteţi

–         Pregătiţi explicaţii plauzibile pentru lucrurile ce nu pot fi ascunse

–         Adresaţi-vă unui expert care să vă sfătuiască

–         Obişnuiţi-vă să faceţi o pauză înainte de a spune ceva.

▪         Cunoaşteţi-vă oponenţii; aflaţi tot ce puteţi despre persoana cu care veţi avea de-a face. Majoritatea oamenilor sunt previzibili, au un anumit stil, o constanţă în comportament, care se manifestă şi în stilul de negociere. Aflaţi: Care este atitudinea, comportamentul şi stilul lui de negociere? Cît este de rigid? Ce tehnici foloseşte?

Cum procedaţi: dacă puteţi, petreceţi cât mai mult timp în compania oponentului în orele, zilele sau săptămânile precedente negocierii; vorbiţi cu prietenii lui, cu duşmanii şi cu cei care au negociat cu el în trecut; ascultaţi bârfele şi zvonurile despre el; aflaţi unde locuieşte, în ce fel de casă, vecinătate, astfel încât să vi-l reprezentaţi mai bine; are probleme speciale de familie, de sănătate sau de alt gen? Apoi faceţi o listă cu ceea ce ştiţi şi evaluaţi importanţa fiecărui fapt pentru negociere.

▪         Stabiliţi-vă obiectivele. Obiectivul este acel ceva pe care vrem să-l obţinem de la partener.  El poate fi unic, simplu şi indivizibil, sau, dimpotrivă, alcătuit dintr-un obiectiv global şi altele parţiale.

▪         Evaluaţi-vă miza: miza este gradul de importanţă a obiectivului, pentru dvs. Miza este evaluarea cantitativă şi/sau calitativă a rezultatelor, pe termen lung sau scurt, în raport cu realizarea obiectivelor.

Ex. Când jucaţi o partidă de cărţi, obiectivul este de a câştiga, iar miza este valoarea sumei pusă în joc.

Este foarte importantă cunoaşterea clară şi raportarea permanentă la obiective şi miză, pentru a realiza şi /sau a aprecia beneficiul net al negocierii. Dacă îţi pierzi timp şi faci concesii majore pentru un obiectiv parţial, nesemnificativ şi minor, rezultatul final al negocierii este afectat.  Uneori a expune pierderii un obiectiv nu înseamnă altceva decât o pierdere aparentă, care va deschide calea atingerii altuia, cu bătaie mai lungă şi mai important. Ex:

Obiectiv Miză
Acceptarea de către comunitatea majoritară sătească a micii comunităţi de altă religie, care să folosească acelaşi lăcaş de cult. Creşterea prestigiului religiei gazdă ca fiind tolerantă, şi ca atare atragerea de noi prozeliţi / atragerea mici dar bogatei comunităţi la ideea de a sponsoriza modernizarea câtorva clădiri publice.

▪         Stabiliţi: interesele sau nevoile dvs. reale şi poziţia afişată, cerinţele pe care le veţi formula.

De ex. Şeful îţi cere să-i elaborezi o lucrare într-o  oră, dar tu ai nevoie de 3 ore. Aceasta este nevoia ta reală – 3 ore. Dar îi spui şefului că îţi trebuie 5 ore – este poziţia afişată sau declarată PD1. El îţi acordase 1 oră, pentru că se grăbeşte – este poziţia declarată PD2.

▪         Stabiliţi punctele de ruptură cu care intraţi în negociere. Sunteţi dispus să acceptaţi mai puţin? Dacă da, care este minimum pe care îl puteţi accepta?  Care este maximul? Acestea sunt punctele de ruptură. Păstraţi cu stricteţe secretul asupra lor, nu-l lăsaţi pe adversar să-şi dea seama unde se plasează acestea. Punctele de ruptură sunt de trei categorii:

  1. Puncte de ruptură tehnice, exprimînd imposibilitatea materială sau obiectivă de a face mai bine. Amînările sau performanţele sunt prin natura lor limitate: nu se construieşte un imobil de 10 etaje într-o săptămînă.
  2. Puncte de ruptură politice, care exprimă voinţa părţilor de a se opri la cutare nivel şi la niciunul altul. Este vorba, de ex., de clauze de non-acceptabilitate într-un contract internaţional: penalităţi neplafonate, limba redactării contractului, locul arbitrajului.
  3. Puncte de ruptură economice: preţ, taxe de penalitate, mărirea salariilor. O organizaţie sindicală poate să-şi fixeze limite minime pentru mărirea salariilor; o conducere limite maxime.

În exemplul de mai sus, timpul minim absolut necesar pentru redactarea raportului este de 2 ore. Sub acest timp este imposibil să realizezi sarcina şi va trebui să o refuzi categoric – este poziţia de ruptură PR, numită şi  limită (minimală sau maximală, după caz).  În cazul de faţă, PR1. Dar şeful nu poate aştepta mai mult de 4 ore, pentru că trebuie să trimită raportul prin fax la superiori – poziţia de ruptură PR2.

▪         Stabiliţi poziţia aşteptată sau poziţia obiectiv (PO). Este poziţia realistă, rezultatul pe care speri să-l obţii fără a compromite iremediabil potenţialul acord. Fiecare dintre parteneri estimează propriile rezultate posibile, acestea situându-se între poziţia declarată şi cea de ruptură. În exemplul nostru, PO1, a dvs, este între 2-5 ore, iar a şefului între 1 şi 4 ore.

Prin suprapunerea celor trei poziţii de negociere ale ambilor parteneri va rezulta marja de negociere,  care este o zonă de acord posibil. Aceasta este delimitată de poziţiile de ruptură ale părţilor negociatoare. În cazul nostru între 2 ore (limita minimală a dvs.) şi 4 ore (limita minimală sau zona de ruptură a şefului. Probabil că veţi obţine un termen de 3 ore.

Altfel spus, într-o negociere se creează trei categorii de zone:  zonele de convergenţă, de divergenţă şi interzise (aflate în interiorul zonelor de divergenţă). Zonele de convergenţă reprezintă punctele de acord. Arta şi succesul negocierii constau în lărgirea zonei de convergenţă în detrimentul celei de divergenţă. Zone interzise pot fi: atacarea şi criticarea unor valori puternice ale partenerului (de ex., critici ceva ce el preţuieşte) sau  afectarea fatală a obiectivelor sale.

▪         Anticipaţi obiectivele oponentului:

–         Ce vrea să obţină, care va fi poziţia afişată?

–         Care este interesul lui real?

–         Foarte important pentru succesul negocierii: intuiţi sau aflaţi care este poziţia de ruptură a partenerului, dincolo de care acordul nu mai este posibil.

–         În ce măsură interesele lui sunt similare sau opuse celor pe care le aveţi dv.?

▪         Anticipaţi strategia oponentului:

–         Dacă aţi fi în locul lui, ce strategii aţi folosi?

–         Cum aţi reacţiona în faţa fiecăreia din aceste strategii?

▪         Anticipaţi subiectele ce vor fi atinse:

–         Ce aspecte sau subiecte consideraţi dvs. că ar trebui discutate şi rezolvate?

–         Ce aspecte sau subiecte credeţi că ar dori celălalt să le discute şi rezolve?

–         Cum veţi răspunde la aceste probleme? Nu este însă nici necesar, nici benefic să faceţi un scenariu mot-à-mot.

▪         Cereţi sprijinul unor persoane competente:

–         Cu persoane care cunosc oponenţii organizaţi o întîlnire de grup pentru a anticipa strategiile oponenţilor şi a pregăti răspunsurile;

–         Simulaţi negocierea cu colegi care să joace rolul oponentului;

–         Dacă vă identificaţi anumite puncte slabe în capacitatea de a negocia, apelaţi la ajutor şi/sau pregătiţi-vă suplimentar;

–         În cursul negocierii este posibil să aveţi nevoie de asistenţă specializată în domeniul juridic, tehnic sau al negocierii propriu-zise.

▪         Întocmiţi un plan de strategie şi tactică, dar fiţi pregătit să vă abateţi de la el:

–         Cu ce poziţie intraţi în negociere?

–         Cum veţi reacţiona la cele cîteva poziţii expectate ale oponentului?

–         Cum veţi reacţiona în faţa poziţiei: “Dacă îţi convine, bine, dacă nu…”?

–         În ce condiţii aţi putea cere o amânare a discuţiilor?

▪         Analizaţi raportul de forţe: locul negocierii, timpul, experienţa, informaţii deţinute, nivelul intelectual etc.

–         În ce măsură aveţi nevoie de oponent?

–         În ce măsură are el nevoie de dv.?

–         Ce ştie numai una din părţi?

–         Care dintre părţi este mai presată să ajungă la un acord?

Atenţie. În timpul negocierii raportul de forţe poate varia, se poate chiar inversa, datorită unor date noi care survin pe parcurs ( o nouă informaţie, de ex.).

▪         Analizaţi locul negocierii. Esenţial este să vă simţiţi confortabil, de aceea cel mai avantajos pentru dvs. este terenul propriu. Dacă nu reuşiţi, atunci alegeţi unul neutru.

–         Există un anumit loc de întîlnire care v-ar avantaja?

–         Cum ar trebui să fie aranjată sala?

▪         Analizaţi momentul  negocierii.

–         Puteţi avea vreun avantaj programând negocierea într-o anumită lună, săptămână, zi sau oră?

▪         Dacă este cazul, pregătiţi materiale vizuale de prezentare şi argumentare.

2.7. Desfăşurarea negocierii

▪         Întraţi în negociere orientat spre reuşita ambelor părţi.

▪         Stabiliţi un climat de încredere. Plecaţi de la premisa că persoana cu care negociaţi este de bună credinţă şi menţineţi-vă cât de mult posibil încrederea în ea. Veţi obţine mai mult.

▪         În cazul suspiciunii de negociere trucată, atenţionaţi-l de la început: “Poate vi se va părea ciudat, dar vreau să ştiu regulile jocului. Încercăm amândoi să ajungem la un acord raţional cât mai repede posibil şi cu cât mai puţin effort? Sau ne jucăm de-a “negociatul dur” unde câştigă cel care se încăpăţânează mai tare?”.

▪         Stabiliţi un termen chiar de la începutul şedinţei: “Vom ajunge la un acord reciproc cel mult în „n” ore /minute”.

▪         Nu ezitaţi să cereţi, fiţi asertiv. Fiţi sigur de ceea ce vreţi; cereţi cu limpezime şi fermitate acest lucru; Nu uitaţi că niciodată nu veţi obţine mai mult decât aţi cerut şi că nu este dezonorant să ceri într-o negociere. La rândul dv., fiţi pregătit să plătiţi pentru a obţine.

▪         Concentraţi-vă asupra cerinţelor (nevoilor reale), nu asupra poziţiilor afişate şi nici asupra personalităţilor. Pentru aceasta căutaţi să vă daţi seama de ce doreşte celălalt ceea ce cere.

▪         Faceţi-l pe celălalt să vorbească mai mult decât vorbiţi dvs.

▪         Căutaţi “monede alternative” pe care să le oferiţi: daţi ceva fără importanţă pentru dv. în schimbul a ceva valoros.

▪         Faceţi negocieri pe termen lung. Nu aveţi interesul să repetaţi negocierea prea curând.

▪         Când intraţi în impas:

–         aduceţi în discuţie date noi;

–         stabiliţi o pauză. Nu ezitaţi să luaţi o pauză. A cere o amânare nu este un semn de slăbiciune, ci o posibilitate de a veni cu forţe noi. Anunţaţi că aţi intrat într-un impas şi că ambele părţi au nevoie să se mai gândească.

–         situaţi-vă pe o poziţie hotărâtă: “Dacă vă convine, bine, dacă nu…”

–         sau faceţi o concesie finală. Întrebaţi-l care ar fi cerinţa care ar duce la încheierea negocierii. Nu faceţi nicidată o concesie fără a primi ceva în schimb.

–         Apelaţi la un mediator.

▪         Atenţie la limbajul verbal:

–         Cuvintele “magice” într-o negociere sunt cele simple, precise, pozitive şi concrete.

–         Propoziţiile: scurte şi cu o anumită pauză între ele, pentru a-i permite ascultătorului să le asimileze şi /sau a interveni, dacă doreşte.

–         Nu folosiţi: expresii triviale; porecle şi termeni peiorativi (jidan, cioroi); ticuri verbale (“Ştii?” “OK”, “Deci”); expresii pitoreşti de argou, onomatopee (Ihî, Eee).

–         Folosiţi jargonul (limbaj utilizat de a categorie socială şi /sau profesională), căci acesta vă conferă prestanţă şi credibilitate. Dar cu decenţă, pentru a fi înţeles.

–         Pauzele sunt bune pentru a sublinia ideea precedentă. Pauzele prea lungi obosesc şi irită.

▪         În încheiere:

–         Permiteţi-i celuilalt să-şi păstreze demnitatea. Găsiţi o soluţie pentru a salva aparenţele. Dacă aţi reuşit în negociere, vă permiteţi să fiţi generos. Acordaţi o concesie finală. Aceasta îndulceşte situaţia.

–         Mulţumiţi-i persoanei respective. Indiferent de rezultat, mulţumiţi-i că v-a ascultat. Dacă aţi obţinut ceea ce doreaţi, adăugaţi şi asigurarea că persoana respectivă va fi mulţumită de rezultate.

▪         Stabiliţi acordul în două etape: mai întâi o clauză temporară, de o săptămână sau două. Urmează acordul final.

2.8. Situaţii dificile în negociere

2.8.1. Adversarul refuză să negocieze

  1. Verificaţi dacă refuzul nu este un truc de negociere, condiţia intrării în negociere fiind obţinerea din start a unor concesii. O variantă a acestui truc este fixarea de condiţii pentru începerea negocierilor.
  2. Discutaţi despre refuzul lui, direct, prin corespondenţă (trimiteţi-i o scrisoare care descrie poziţia dvs. şi în care îl invitaţi să vă răspundă, de asemenea în scris) sau printr-o terţă parte. Nu-l atacaţi, ci căutaţi motivele refuzului (Se teme că vă acordă prea multă importanţă dacă vi se adresează direct? Se îndoieşte că negocierea va fi posibilă?Etc.)
  3. Sugeraţi variante: negocierea prin mediatori, corespondenţă, persoane particulare, ziarişti.
  4. D. Invocaţi principiile: Acesta este felul în care vede el tratativele? I-ar conveni să fixaţi şi dvs. nişte condiţii înainte de negociere? Cum ar proceda dacă alţii ar refuza să negocieze cu el? Ce principii crede el că ar trebui aplicate în această situaţie?
  5. Intraţi în legătură (invitaţie la masă) cu un prieten de încredere al adversarului şi cereţi-i sprijinul ca mediator.
  6. Acţionaţi ca şi cum aveţi de gând să vă vedeţi de treabă în sensul dorit de dvs., chiar şi fără cooperarea adversarului şi aveţi grijă să afle şi el despre acţiunile dvs.
  7. Insistaţi până la saturaţie şi oboseala adversarului: telefonaţi zilnic, abordaţi-l oriunde îl întîlniţi.

2.8.2. Adversarul nu joacă fair-play

2.8.2.1. Cum procedăm când adversarul atacă

Dvs. încercaţi să negociaţi corect, echitabil, amical, dar el îşi declară ireversibil poziţia afişată şi rămâne inflexibil; vă atacă propunerile, căutând doar avantajul personal; vă atacă personal. Puteţi folosi trei modalităţi: negocierea principială, jiu-jitsu şi one-text.

  1. Negocierea principială este cea prezentată mai sus. Pentru unii parteneri ea este contagioasă, prin reciprocitate.
  2. Jiu-jitsu se sprijină pe ceea ce face adversarul. Ea contracarează mişcările de bază ale negocierii pe baza poziţiilor, în aşa fel încât atenţia adversarului va fi orientată spre esenţa problemei (interese, opţiuni şi criterii).
  3. One-text presupune o terţă persoană, cu abilităţi de negociator.
B.  Negocierea jiu-jitsu

Ca şi în artele marţiale orientale judo şi jiu-jitsu, te fereşti din calea adversarului şi-i captezi forţa, pe care o foloseşti în slujba scopurilor proprii. Nu ripostaţi. Când el îşi precizează poziţiile, nu le respingeţi; când vă atacă ideile, nu le apăraţi; când vă atacă pe dvs., nu contraatacaţi. Dacă reacţionaţi, el se va încăpăţâna mai tare şi discuţiile vor deveni ceartă, pe subiecte colaterale negocierii. Dacă, însă, nu reacţionaţi, veţi  întrerupe acest cerc vicios. Cum? Reorientând energia lui către discutarea intereselor, elaborarea de soluţii avcantajoase pentru ambele părţi şi identificarea de criterii obiective. Atacul lui cuprinde de obicei trei manevre: afirmarea fără echivoc a poziţiei, atacul la adresa ideilor şi atacul la persoană. Cum procedaţi?

Acceptaţi-i poziţia afişată ca pe o opţiune posibilă şi analizaţi-o. Nu-i atacaţi poziţia, ci căutaţi să demolaţi-o prin întrebări (“Ce trebuie să ofer eu în schimb?” “De ce credeţi că este necesar să obţineţi acest lucru …?” [respectiv conţinutul poziţiei]). “Cum credeţi că poziţia dvs. oferă un răspuns problemei de faţă?” Luaţi poziţia lui ca pe o opţiune şi analizaţi modul în care satisface ea interesele fiecărei părţi şi cum ar putea fi îmbunătăţită în acest sens. Luaţi în discuţie principiile pe care se sprijină poziţia părţii adverse, punând întrebări mai generalizatoare. Apoi luaţi în discuţie, ipotetic, consecinţele acceptării poziţiei lui. Aceasta vă va conduce pe amândoi spre idei de îmbunătăţire a poziţiei.

Ex.: Eram destul de proaspăt angajată, când o colegă de serviciu  mi-a spus că nu sunt eficientă în munca pe care o făceam. În loc să protestez, am întrebat-o unde anume crede că greşesc sau ce anume aş putea îmbunătăţi. În felul acesta am evitat un conflict deschis, colega nu mă mai critică, ci mă ajută ori de câte ori vede că sunt în dificultate, iar eu mi-am îmbunătăţit performanţele şi m-am integrat mai bine la locul de muncă.

Ex.: interviu al unui avocat american cu preşedintele Nasser al Egiptului, pe tema conflictului arabo-israelian[6]:

–         Ce aţi vrea să facă Golda Meir?

–         Să se retragă!

–         Să se retragă?

–         Să se retragă de pe ultimul petec de teritoriu arab!

–         Fără o înţelegere prealabilă? Fără să capete nimic de la dvs.?

–         Nimic. Este teritoriul nostru. Ar trebui să-şi dea cuvântul că se retrage.

–         Ce i s-ar întâmpla Goldei Meir dacă mâine dimineaţă s-ar transmite în Israel declaraţia ei, la radio şi televiziune: “În numele poporului israelian promit să ne retragem din toate teritoriile ocupate înn ’67: peninsula Sinai, Fâşia Gaza, malul de vest al Iordanului, Ierusalim, înălţimile Golan. Şi vreau să vă mai spun că arabii nu ne-au promis nimic în schimb”.

Nasser a izbucnit în râs:

–         Ar avea ceva probleme acasă!”

Înţelegând că poziţia Egiptului est nerealistă, în cursul aceleiaşi zile Nasser a fost de acord cu încetarea focului în războiul de uzură.

–         Nu vă apăraţi ideile, invitaţi-vă adversarul să vi le critice şi să-şi exprime părerea. Veţi canaliza critica într-o direcţie constructivă. În loc să-i cereţi să accepte o idee, întrebaţi-l ce nu-i convine în legătură cu ea (“Care din interesele dvs. nu sunt luate în seamă de această propunere a mea?”). Apoi îmbunătăţiţi-vă ideile ţinând cont de punctul lui de vedere. “Sunt gata să accept idea dvs., cu condiţia ca…” şi aici introduceţi un amendament în interesul dvs. Pentru a reorienta energia criticii, mai puteţi să schimbaţi locurile cerându-i sfatul: “Ce aţi face dacă aţi fi în locul meu?”. Uneori dă rezultate.

–         Transformaţi un atac la adresa dvs. în unul la adresa problemei. Rămâneţi calm şi lăsaţi-l să-şi exprime păsul. Ascultaţi-l cu atenţie, arătaţi-i că-l înţelegeţi şi, după ce a terminat, reorientaţi atacul: “Când spuneţi că o grevă a profesorilor demonstrează că nu ne pasă de copii, înţeleg că vă preocupă educaţia copiilor. Vreau să ştiţi că şi pe noi ne preocupă acest lucru: ei sunt copiii şi studenţii noştri. Vrem ca greva să ia sfârşit ca să ne putem întoarce la activitatea noastră de educare. Ce putem face acum împreună pentru a ajunge la o înţelegere cât mai repede cu putinţă?”

–         Folosiţi întrebări în loc de afirmaţii. Afirmaţiile generează rezistenţă, pe când întrebările generează răspunsuri, oferă informaţii despre interesele adversarului, îl determină să se confrunte cu problema, nu oferă ţinte de atac.

–         Folosiţi tăcerea. Tăceţi câteva secunde după o propunere iraţională, după un atac, după ce aţi pus o întrebare la care aşteptaţi răspuns. Tăcerea stânjeneşte, mai ales dacă adversarul are impresia că nu a spus tocmai ce trebuia. Şi atunci el vă răspunde sau vine cu o altă sugestie.

C.  Procedeul one-text

Se oferă toate variantele posibile, pe rând, după refuzurile succesive ale uneia din părţi, până la ultima posibilă, pe care acesta înţelege că trebuie să o accepte. Procedeul one-text este eficient în negocierile bipartite, dar mai eficient în cele tripartite. El poate fi filosit şi în varianta “fără o terţă parte”, în sensul că vă puteţi prezenta la negocieri cu un proiect de acord pe care să-l supuneţi criticii.

Ex. Negocierea americană dintre Israel şi Egipt. După 13 zile, în care au venit cu 23 de variante, părţile au acceptat ultima formă a acordului recomandat de Jimmy Carter.

2.8.2.2. Cum ne apărăm de trucurile adversarului

În negocierile trucate se folosesc tacticile incorecte, de la minciuni până la diferite presiuni. Dacă îşi dau seama că împotriva lor se foloseşte o tactică murdară, oamenii pot reacţiona în două feluri: a) fie prin conduite de fugă (abandon, retragere, renunţare), după care rup relaţiile cu cel care le-a forţat mâna; b) fie prin atac (de fapt contraatac): ameninţă el, ameninţaţi şi dvs., se încăpăţânează el pe poziţiile declarate, vă încăpăţânaţi mai tare. În cele din urmă fie că unul cedează, fie că se întrerupe negocierea.

Cele mai frecvente tactici incorecte la care vă puteţi aştepta sunt: încăpăţânarea, ameninţările, tehnicile simple de naipulare (vezi capitolul consacrat acestora).  Cum contracaraţi?

▪         Descoperirea trucului este prima condiţie, primul pas. Tacticile necinstite sunt eficiente numai dacă nu sunt sesizate de partea adversă. Odată trucul observat, începeţi prin a nu reacţiona afectiv: nu-l atacaţi personal pentru că foloseşte o tactică nelegitimă. Nu vă enervaţi, nu-l acuzaţi. Dacă-l atacaţi, se va apăra, se va crampona de tactica respectivă şi subiectul îi va afecta participarea la negociere. Rezistaţi tentaţiei de a-i da celuilalt o lecţie. Apoi, optaţi pentru una din conduitele:

–         Căutaţi să semnalaţi şi să înlăturaţi trucul lui: a) îi daţi de înţeles sau vorbiţi deschis că “metodele” lui (nu le numiţi trucuri!) nu ajută procesul de negociere. b) Sau discutaţi pe loc cu partenerul despre trucul identificat: “Poate mă înşel, dar încep să cred că tu şi cu Radu vă jucaţi de-a cel bun şi cel rău. Dacă aveţi nevoie de timp ca să vă lămuriţi problemele între voi, spuneţi-mi”; c) propuneţi “să uitaţi” incidentul şi să treceţi la discuţii mai eficiente.

–         Nu demascaţi trucul, ci ţineţi-l în rezervă până în momentul în care puteţi culege maximum de beneficii (“A propos, ceea ce aţi încercat mai devreme este o capcană şi am să raportez, dacă nu acceptaţi să…”).

–         Părăsiţi negocierea şi aşteptaţi să vă caute el peste câteva zile, când îl întrebaţi dacă este gata să înceapă negocierile cu bună credinţă.

▪         Se încăpăţânează pe o poziţie afişată? Ignoraţi încăpăţânarea (nu o menţionaţi ca atare), dar cereţi să vă explice motivele încăpăţânării. De obicei îl faceţi să renunţe, pentru că realizează că i-aţi descoperit şi anihilat tactica.

▪         Vă ameninţă? a) Răspundeţi prin anunţarea de contramăsuri pregătite pentru fiecare ameninţare anterioară, dar pe care nu le-aţi pus încă în practică. b) Sau răspundeţi prin afirmarea principialităţii: “Eu nu negociez decât pe baza caracteristicilor problemei. Reputaţia mea este bună pentru că nu răspund la ameninţări”. c) Sau luaţi în glumă, minimalizaţi ameninţările: “Doar nu aveţi de gând să mă ameninţaţi, nu-i aşa?” d)  În fine, puteţi răspunde pe acelaşi ton ameninţând mai tare – unii adversari renunţă.

▪         Face atac la persoană? a) Ignoraţi atacul la persoană tratându-l ca pe un atac la problemă şi interpretaţi pe dos atacurile lui (Ex.: Dacă se invocă gravitatea urmărilor, spuneţi: “Mă bucur că înţelegeţi seriozitatea urmărilor şi că sunteţi interesat să negociem”). b) păstraţi-vă calmul şi continuaţi cu încăpăţânare să vă prezentaţi punctul de vedere; c) arătaţi că nu acceptaţi umilirea sau impoliteţea (Ex.: “Sunteţi nepoliticos”, sau “Dacă doriţi să vorbiţi la telefon, poate că trebuie să vin mai târziu”).

▪         Schimbă subiectul, abătându-vă atenţia în altă direcţie, pentru a vă slăbi vigilenţa şi a obţine acordul dorit de el. Fie că vă sugerează că problema este alta, fie că adevărata problemă este rezolvată deja şi atunci el vă orientează spre detalii nesemnificative. Ex.: întrebaţi cât costă un produs şi vânzătorul începe să vă arate toate mărfurile, cu calităţile lor, întrebând apoi: “Pe care îl luaţi?”, ca şi cum problema dvs. era de alegere, nu de a cumpăra de la el sau nu.

▪         Cere extrem de mult (poziţia afişată este absurdă). Cauza poate fi tactica de târguială pe care ştie sau vrea să o practice, aşteptându-se ca dvs. să oferiţi absurd de puţin şi să vă întâlniţi pe la jumătatea distanţei. Ce faceţi? a) daţi curs aşteptărilor lui, intrând în jocul tocmelii şi oferind ceva la fel de ridicol; b) îi arătaţi că v-aţi dat seama de absurditatea pretenţiilor lui, apoi puteţi să-l provocaţi să se justifice cu date concrete; c) cereţi-i să fie sincer şi ameninţaţi-l cu părăsirea negocierilor.

▪         Cere extrem de puţin (Tactica “deschiderii cu minge joasă”). Ex.: vânzătorul vă oferă la start condiţii extrem de avantajoase, pentru a vă face să nu mai căutaţi în altă parte. Apoi începe să reducă din avantajele oferite /să adauge la preţ, eventual să pretindă că a fost o greşeală sau că o altă persoană cu putere de decizie (şeful, partenerul, soţia) nu a fost de acord. Cum procedaţi: a) fiţi suspicios în toate afacerile care par prea frumoase, b) obţineţi oferta în scris imediat ce a fost făcută, c) dacă ulterior nu îşi onorează oferta, cereţi concesiile pe care nu le-aţi obţinut prima dată, pretextaţi că şeful (soţia, altă persoană ) nu va mai accepta rediscutarea înţelegerii, d) încercaţi apelul la onestitate, deşi acesta reuşeşte mai rar.

▪         Oferă extrem de mult (Tactica “deschiderii cu minge înaltă”). De data aceasta să presupunem că dvs. vindeţi ceva. Un cumpărător vă oferă un preţ atât de generos, încât renunţaţi la celelalte oferte. După aceea începe să găsească motive pentru a coborî preţul. Cum vă apăraţi? a) nu lăsaţi lăcomia să vă întunece raţiune; dvs. ştiţi cât valorează obiectul, serviciul pe care-l oferiţi; deveniţi suspicios la o ofertă prea tentantă; b) ţineţi celelalte oferte în expectativă; c) dacă vă daţi seama de neseriozitatea ofertei, retrageţi-vă cât mai repede pentru a diminua pagubele.

▪         Vă pune în situaţii fizice stresante, care să vă facă să doriţi a termina negocierea cât mai repede posibil şi a ceda puncte? Face să vă fie prea cald sau frig, vă aşează cu soarele în ochi, cu spatele la uşă, într-o cameră prea zgomotoasă?  Sarcina dvs. este să identificaţi problema, să vă arătaţi dispus să o discutaţi cu partenerul  şi apoi să negociaţi un cadru mai bun. În loc să spuneţi: “M-aţi aşezat cu faţa în soare în mod intenţionat”, spuneţi: “Îmi bate soarele în ochi şi mă deranjează foarte tare. Dacă nu putem rezolva această problemă, va trebui să plec mai devreme ca să mă odihnesc. Doriţi să modificăm programul?”. “Există vreo teorie în favoarea aşezării mele pe scaunul cel mai scund şi cu spatele la uşa deschisă?” sau “Să înţeleg că mâine dumneavoastră veţi sta pe scaunul acesta?”.

▪         Observaţi comportamentul adversarului şi contracaraţi-l: vă imită? Vă presează să vă hotărîţi repede? Dacă este excesiv de amabil nu vă simţiţi obligat să faceţi la fel. Evitaţi tentaţiile de orice fel şi primirea de daruri importante. Esenţial este să vă păstraţi sângele rece, detaşându-vă emoţional când negociaţi. Evitaţi să mâncaţi mult dacă vi se serveşte masa pentru că deveniţi somnolent; evitaţi cafelele numeroase pentru că vă epuizează nervos până la sfârşitul zilei.

▪         Vă minte. În primul rând nu vă încredeţi în nimeni dacă nu aveţi motive bine întemeiate, nu credeţi în ceea ce nu puteţi verifica; dacă nu puteţi verifica totul, amânaţi negocierea sau părăsiţi-o definitiv. Adversarul vă va face să vă simţiţi prost pentru că-i puneţi la îndoială onestitatea şi /sau îl faceţi să-şi piardă timpul. Fiţi insensibil la acestea. Dacă aţi sesizat că mistifică adevărul, nu-i spuneţi în faţă că este mincinos, ci spuneţi că “Negocierea începe /continuă indiferent de aspectul încrederii.” Puneţi întrebări până vă lămuriţi.

▪         Vă tracasează. Face comentarii la adresa îmbrăcăminţii sau a felului cum arătaţi (Parcă n-aţi dormit toată noaptea. Aveţi greutăţi la birou?”); vă umileşte lăsându-vă să aşteptaţi sau întrerupându-vă pentru a se ocupa de altcineva; nu este atent şi apoi cere să-i repetaţi; nu vă priveşte în ochi, ceea ce produce un mare disconfort. Recunoaşterea tacticii duce la anularea efectului.

▪         Vă forţează să adoptaţi o decizie dorită de el; ia măsuri extreme, menite să facă imposibilă orice concesie ulterioară din partea lui. Ex. două camioane încărcate cu dinamită se întâlnesc pe un drum foarte îngust, cu şanţuri laterale adânci. Nici unul nu vrea să se dea deoparte. Unul din şoferi aruncă volanul pe fereastră, pentru a-l forţa pe celălalt să cedeze. Este slăbirea propriului controlul asupra situaţiei, menit să-i forţeze mâna adversarului. Sau, celălalt anunţă public că nu va accepta acordul dacă nu obţine concesia cutare. Cum răspundem? Evităm să dăm prea mare atenţie tacticii sale, permiţându-i să renunţe la ea mai discret. În orice caz, prima reacţie să fie o glumă sau apelul la principii (“Eu nu obişnuiesc să mă supun în faţa presiunii, ci numai în faţa raţiunii”).

▪         Tergiversează negocierea sau adoptarea deciziei. Poate face acest lucru din două motive: fie că are interese (şi trebuie să verificaţi acest lucru), fie că nu-i place să renunţe la funcţia conjuncturală de negociator.

▪         Invocă un imaginar partener inflexibil. “Eu nu am nimic împotrivă, dar soţia mea refuză categoric…”. În acest caz cel mai bine este să obţineţi acordul chiar de la partener, apoi să trataţi cu “partenerul neînduplecat”.

▪         Tehnica “Vă convine, bine, nu vă convine, vă priveşte”. Cum reacţionaţi? O posibilitate este să ignoraţi această tactică şi continuaţi să vorbiţi. Sau puteţi să o puneţi în discuţie, prin a arăta ce are de pierdut dacă nu se ajunge la nici o înţelegere. Căutaţi apoi să-i oferiţi o cale elegantă de ieşire din această situaţie.

▪         Cerereri suplimentare după încheierea acordului. Refuzaţi renegocierea, nu acceptaţi cererile suplimentare, părăsiţi discuţia mulţumindu-vă cu ceea ce aţi obţinut deja.

▪         Înlocuieşte negociatorii. Intenţiile trucului sunt: trimiterea de forţe proaspete în timp ce dvs. continuaţi să obosiţi; fiecare negociator va cere încă o concesie. Contracarare: a) refuzaţi discuţia cu o altă persoană, b) odihniţi-vă cât mai mult; c) aduceţi-vă un coleg, pentru orice eventualitate.

▪         Foloseşte tactica “Băiat /poliţist bun – băiat /poliţist rău”. a) Demascaţi trucul; astfel îi anulaţi puterea de manipulare; b) intraţi în joc, dar încercaţi să-i divideţi pe cei doi, montându-l pe cel bun împotriva celui rău; c) atenţie la invocarea băiatului rău, care poate fi o ficţiune. Cereţi să-l vedeţi şi să discutaţi direct cu el.

▪         Speculează unele slăbiciuni ale dvs. Dacă observă că sunteţi preocupat să nu daţi o anumită impresie (prost, incult, fără imaginaţie etc.), vă întreţine astfel de preocupări pentru distragerea atenţiei. Nu vă lăsaţi intimidat, identificaţi-vă cu firma /persoana în numele căreia negociaţi sau imaginaţi-vă că jucaţi un personaj.

▪         Negocierea iraţională. Dacă adversarul are un comportament iraţional, dvs. trataţi problemele raţional.

▪         În fine, părăsiţi tratativele: “Am impresia că nu sunteţi interesat să negociem într-un mod care va da rezultate pentru ambele părţi. Acesta este numărul meu de telefon. Dacă greşesc, vă aştept sugestiile. Până atunci optăm pentru o soluţionare pe cale juridică”.

2.8.3. Adversarul face obiecţii la propunerile noastre

▪         Preventiv, evitaţi a le provoca, sugerându-i eventuale neplăceri ce l-ar aştepta din partea dumneavoastră.

▪         Preîntâmpinaţi obiecţiile şi demontaţi-le înainte de a fi formulate: exprimaţi dv. înşivă posibila obiecţie, ca pe o critică ce ar putea fi adusă ideii pe care aţi propus-o sau chiar ca pe o obiecţie proprie. După aceea demontaţi obiecţia sistematic şi obiectiv. Potenţialul contestatar asistă ca spectator, nu ca acuzator; deseori el chiar participă alături de dvs. la desfiinţarea posibilei obiecţii.

▪         La o obiecţie neaşteptată, acceptaţi-o şi ascultaţi cu atenţie, pentru a înţelege atât obiecţia, cât şi motivaţia din spatele ei. Faceţi ascultare activă. Chiar dacă nu sunteţi de acord cu interlocutorul, ascultându-i obiecţia îi respectaţi ideile şi libertatea de gândire. Nevoia de reciprocitate îl va face să procedeze la fel.

▪         Acceptaţi obiecţia, fiţi de acord cu cel care formulează obiecţia, dar fără exagerare : “Aveţi dreptate, trebuia să dau mai multă atenţie acestui aspect”.

▪         Puneţi întrebări în legătură cu obiecţia. Prin acestea: identificaţi aspectele care vă apropie de celălalt; câştigaţi timp de gândire pentru a-i răspunde; aflaţi tipul obiecţiei – este ea de ordin afectiv sau intelectual? Se referă la miză sau la detalii? Este o divergenţă serioasă sau doar o remarcă?

▪         Aruncaţi obiecţia în terenul advers, cerând justificarea premiselor sau presupunerilor: “De unde aţi obţinut datele care v-au dus la această concluzie?”. În felul acesta vă puteţi situa pe o poziţie ofensivă, nu defensivă.

▪         Tactica “terenului meu” constă în schimbarea subiectului pentru a-l aduce pe terenul dvs. Favorabil. Vă va fi mai uşor să continuaţi negocierea.

▪         Nu vă arătaţi eventualele temeri. În timp ce răspundeţi la obiecţii păstraţi-vă entuziasmul şi convingerea, dar fără tupeu.

▪         Invitaţi-l la cooperare, solicitaţi o soluţie din partea celui care obiectează. Dacă pe parcursul negocierii nu v-aţi îndepărtat oponentul, acesta se va arăta dispus să vă sprijine.

▪         Invitaţi-l la empatie: “Ce aţi face în locul meu?” Această tactică este foarte eficientă în faţa unor parteneri afectivi sau cooperanţi, dar nu prea eficientă cu partenerii demagogi sau conflictuali, care ar putea să vă răspundă “Dar nu sunt în locul dvs.” sau “Asta nu mă interesează pe mine”.

▪         Reformulaţi selectiv obiecţia celuilalt – extrageţi din fraza partenerului cuvintele şi/sau ideile care vă convin şi reorientaţi discuţia începând fraza tocmai cu ele, urmând în continuare să minimizaţi impactul obiecţiei propriu-zise (“Dacă este adevărat că termenele sunt corecte, nu mai rămâne decât faptul că preţurile sunt prea ridicate”. Reţineţi şi începeţi cu ideea de “termene corecte” şi chiar relansaţi discuţia cu privire la termene, pentru ca în subsidiar să includeţi şi preţul).

▪         Izolaţi obiecţia, pentru a căpăta timp de gândire la soluţionarea ei. Întrebaţi: “În afară de chestiunea… suntem de acord asupra celolalte condiţii?” Dacă răspunsul este negativ, schimbaţi subiectul şi reveniţi ulterior, după ce vă va fi venit o idee.

▪         Tactici metaforice: recurgeţi la un proverb, citat, dicton sau o întâmplare trăită. Tacticile metaforice pot fi foarte eficiente la momentul oportun şi cu tonalitatea adecvată.

▪         Retorsiunea constă în folosirea armelor adversarului pentru a-l combate şi se întâlneşte îndeosebi în politică. Dacă în cursul unei negocieri aflaţi că el însuşi acordă clienţilor săi termene de plată de 45 de zile, nu ezitaţi să-i propuneţi acelaşi termen când se pune problema termenelor de livrare.

▪         Întrerupeţi negocierea sau propuneţi o pauză pentru a câştiga timp de reflecţie. Puteţi chiar să-l invitaţi la un moment de destindere pentru a relua negocierea pe baze noi.


[1] Vezi şi paragraful 2.3. “Modelul Cornelius & Faire. Rezolvarea prin întocmirea hărţii conflictului”, din capitolul “Procesul rezolvării conflictului”.

[2] *** Conflictele şi comunicarea, Editura ARC, 1998, p. 158.

[3] Helena Cornelius & Shoshana Faire, Ştiinţa rezolvării conflictelor, p. 31-34.

[4] Vezi şi H. Cornelius şi S. Faire, Cap.7,  Voinţa de a rezolva conflictul.

[5] Vezi şi Helena Cornalius şi Shoshana Faire, op. cit., capitolul 7, “Voinţa de a rezolva conflictul”, pp. 161-180.

[6] Din R. Fischer ş.a., Succesul în negocieri, p. 108.

Lasă un răspuns

Acest sit folosește Akismet pentru a reduce spamul. Află cum sunt procesate datele comentariilor tale.