Managementul socializarii si integrarii profesionale

Dupa ce veti citi acest capitol veti fi capabil sa:

–         intelegeti importanta socializarii organizationale;

–         explicati principalele etape in realizarea socializarii;

–         sa faceti deosebirea intre socializare is conformism;

–         sa aratati rolul angajamentului organizational;

–         sa definiti integrarea profesionala;

sa cunoasteii etapele modelului de integrare profesionala;

sa faceti legatura intre socializare si integrare


1. Introducere

Managementul organizational este un management al grupurilor de munca in care anumiti indivizi – subordonatii –  sunt condusi, supervizati de alti indivizi – managerii –  in vederea realizarii unor obiective. La prima vedere lucrurile sunt destul de simple.

Managerii solicita subordonatilor sa execute o anumita activitate, punandu-le la dispozitie o logistica, planuri de actiune, un regulament intern, venituri personale, un sistem de recompense si pedepse menit sa dezvolte un anumit angajament si pretentiile organizatiei cu privire la maniera in care este executata munca ( cerinte legate de comportament si interactiunea cu ceilalti, o anumita atitudine fata de institutie, un atasament fata de ideile si valorile organizatiei etc).

Pretentiile oranizatiei vizeaza modul in care persoana reuseste sa devina un membru activ, capabil sa promoveze mai departe „filosofia” institutiei si sa se identifice cu nevoile si aspiratiile ei.

Procesul prin care organizatia, prin anumiti oameni – managerii, sefii, comandantii – incearca sa materializeze aceste pretentii se numeste socializare organizationala.

Socializarea organizaţionala este un proces particular al socializarii in general, vazuta ca un proces psiho-social de transmitere-asimilare a unor atitudini, norme, valori specifice unui grup, de catre o persoana in vederea integrarii acesteia in grup. Intelegem ca socializarea este un proces de comunicare prin care individului i se aduce la cunostinta cum poate sa se integreze intr-un grup, ce pretentii are grupul fata de el si cum il poate rasplati pentru acest efort.

Discutiile in jurul socializarii au fost multe si ele au scos in evidenta tendinta naturala (instinctuala) a omului de a trai langa ceilalti pentru obtinerea unui confort psihologic necesar existentei umane. Din ratiuni didactice ne vom limita la socializarea organizaţionala si la rolul pe care il are managerul in acest sens.

Daca ratiunea socializarii, vazuta in general, este aceea de a obtine un confort psihologic, ratiunea socializarii organizationale este obtinerea unor avantaje financiare (in primul rand salariu) si a unui statut. Acesta este motivul care rasplateste in mod direct efortul depus. Nu putem ignora existenta unui confort psihologic asociat sau posibilitatea derularii unor contacte interpersonale dar ele sunt indirecte. Consideram ca procesul de socializare organizaţionala trebuie privit din acest punct de vedere.

Organizatia nu actioneaza direct ci prin intermediul reprezentantilor ei – managerii – pentru a finaliza acest proces. Cum sefii sunt cei care conduc acest proces ei trebuie sa aiba formate deprinderi si abilitati care sa le permita sa socilizeze cat mai eficient subordonatii.

Din perspectiva managerului raspunsurile la cateva intrebari sunt extem de importante:

–         Cum poate crea un sef un curent real de asimilare a indivizilor ca membrii activi pentru colectivul de munca si pentru organizatie?

–         Ce este socializarea organizaţionala is care sunt scopurile acesteia?

–         Care sunt punctele cheie pentru a socializare eficienta si de ce strategii dispune un sef pentru a o realiza?

–         De ce calitati are nevoie un sef pentru a conduce o socializare eficienta?

Raspunsurile la aceste intrebari, bineinteles sub forma unor puncte de vedere, le vom da in randurile ce urmeaza.

De retinut!

–         prin socializarea organizaţionala institutia isi arata pretentiile fata de un nou membru;

–         disponibilitatea acestuia de a se supune actiunii de socializare este data de avantajele financiare si de statut pe care le obtine;

–         managerii sunt reprezentantii organizatiei in realizarea socializarii organizationale.

  1. 2. Consideratii generale despre socializarea organizaţionala. Conformare si angajament organizational.

Socializarea, inteleasa ca proces prin care individul se integreaza intr-o organizatie, insusindu-si valorile si normele acesteia (obisnuinte, reguli de viata, conduita, idealuri) este strans legata de sociabilitate, vazuta ca abilitatea, capacitatea unei persoane de a se integra intr-un grup. Din acest punct de vedere fiecare dintre noi dezvoltam o masura a socializarii noastre, care ne permite integrarea si formarea unei identitati personale. Putem spune ca:

socializarea este, pe de o parte, un proces de invatare sociala (conformism social) iar pe de alta parte, un proces de schimbare continua.

Cand indivizii intra in campul muncii, ei au deja o experienta a socializarii, care le permite sa se adapteze la diferite modele de organizare. Aceste cunostinte le permit si trecerea de la o organizatie la alta, fara prea multe corectii. S-a spus despre omul modern ca este un om al organizatiilor, deoarece o mare parte din viata si-o petrece in organizatii.

Cunoscand „termenii de baza”, individul trebuie doar sa invete si sa accepte cultura specifica organizatiei, normele si valorile specifice care individualizeaza organizatia la care aspira individul. Vazuta in acest fel, socializarea este procesul prin care individul dobandeste cunostintele si abilitatile necesare pentru a-si asuma un rol in organizatie.

Oamenii aduc organizatiei abilitati, comportamente, atitudini si valori. Scopurile socializarii au in vedere aspecte ca: angajamentul individual, interiorizarea unor valori organizationale etc. Produsul final poate fi vazut ca un „contract”. Pentru ca acest contract sa fie indeplinit sunt necesare, de regula, modificari in comportarea individului.

Individul accepta ideea unor schimbari a propriilor atitudini in cadrul procesul de socializare. Permisivitatea individului este cu atat mai mare cu cat avantajele sunt mai mari. Aceasta „disponibilitate apriorica a individului de a se conforma unor valori este mai mare in anumite momente: cand individul este promovat, cand este repartizat intr-un nou grup de munca sau la incadrare.

Aceste momente, care desemneaza practic „un nou inceput” trebuie speculate de manageri. Ceea ce il auta pe individ in procesul de socializare efectiva este is socializarea anticipativa a acestuia. Ce este socializarea anticipativa? In esenta ea spune ca individul isi proiecteaza interesul vizavi de un nou grup chiar daca inca nu face parte din el.

R. Merton spune clar ca indivizii reactioneaza la situatii si trag de aici invataminte pentru comportamentul lor ulterior, orientandu-se spre pozitii pe care nu le ocupa inca. Astfel ei vor lua la cunostinta despre pozitiile pe care vor sa le ocupe, cu drepturile si obligatiile acestora, inainte de a le ocupa efectiv. Acesta imagine deja formata constituie baza de plecare in noul proces de socializare. Multimea informatiilor depinde de atractivitatea noii pozitii si de cat de mult doresc sa paraseasca actuala pozitie.

Putem spune ca individul are o imagine destul de bine pusa la punct despre pozitia la care aspira, intelege pretentiile grupului in care doreste sa intre, este, in linii generale, de acord cu ele, si accepta sa invete noile norme si sa-si modeleze comportamentul in functie de aceste pretentii.

Sunt organizatii care difera in ceea ce priveste gradul de incurajare a socializarii anticipative inaintea integrarii noului membru. Multe din ele atrag atentia celui angajat sa uite tot ceea ce a auzit despre organizatie pana acum is sa retina ceea ce I se spune de acum inainte pentru ca acesta reprezinta adevarul.

Reprezentantii organizatiilor fac acest lucru deoarece nu orice socializare anticipativa este corecta is utila unui nou angajat. Foate multe cercetari arata ca cei care intra in organizatii au multe asteptari incorecte si adesea nerealist de mari despre ce vor face acolo.

Sintetizand, putem spune ca socializare este:

Procesul prin care oamenii invata normele si rolurile care sunt necesare pentru a-si indeplini indatoririle din cadrul unui grup de munca sau al organizatiei in ansamblu.

De retinut!

–         fiecare individ are o masura a socializarii organizationale;

–         ratiunea socializarii o reprezinta avantajele financiare si de statut;

–         prin socializarea organizationala individul accepta aprioric ideea unei schimbari a comportamentului sau;

–         socializarea organizationala, desi este un proces continuu, este mai eficienta in anumite momente ale carierei sale;

–         socializarea organizaţionala incepe cu socializarea anticipativa;

–         unele organizatii nu pun mare baza pe socializarea anticipativa is spun acest lucru noilor veniti;

–         de multe ori socializarea anticipativa nu este corecta is utila pentru noul membru deoarece, prin ea, acesta isi formeaza multe asteptari incorecte is adesea nerealist de mari despre noul sa rol si statut.

2.1. Angajamentul organizational

Scopul declarat al socializarii este obtinerea angajamentului organizational al noului membru. S-ar putea spune ca acest lucru se realizeaza destul de rapid atata timp cat acesta consimte sa isi modeleze comportamentul in functie de noile cerinte. Lucrurile nu stau deloc asa. Procesul de socializare se loveste de la inceput de cateva dileme.

Dilemele socializarii

Indivizii intra in organizatii cu un set unic de aptitudini, interese is atitudini. Desi declara ca vor face totul pentru a corespunde noilor cerinte, noii membri doresc sa-is mentina identitatea is respectul de sine prin mentinerea calitatilor lor unice si construirea a ceea ce urmeaza pe baza lor.

Pe de alta parte, ei sunt preocupati de invatarea tuturor dedesupturilor organizatiei, a tuturor „trucurilor” si de utilizarea acestor calitati unice intr-o maniera permisa de colegii si sefii lor.

Nici reprezentantii organizatiei nu sunt scutiti de probleme. Pe de o parte, noii membri au nevoie de o anumita incurajare pentru a sprijini normele si cerintele referitoare la noul rol pe care il impune organizatia. Pe de alta parte loialitatea completa is totala fata de normele existente is fata de cerintele rolului vor face organizatia sa se comporte foarte strict is sa fie adesea incapabila sa se adapteze la un mediu in miscare. Pentru organizatiile conservatoare, inalt formalizate( politia este o asemenea organizatie) lucrurile se complica. Multitudinea de regulamente, instructiuni, ordine, birocratia puternica nu vor permite organizatiei sa aiba o toleranta mare. In acest caz comportamentele creative is inovatoare ale noilor membrii sunt ianbusite is subordonate normelor is regulilor existente. Dilemele socializarii sunt in legatura cu doua intrebari:

–         Cum ar trebui sa reactioneze indivizii la practicile de socializare?

–         Cum ar trebui organizatiile sa-is socializeze membrii fara sa le provoace frustrari sau sa le inabuse individualitatea?

Individul, neavand informatii despre practicile de socializare ale organizatiei, in masura in care acestea nu ii convin, si nu doreste sa plece din diferite motive (salariul, puterea pozitiei etc) va face compromisuri, va fi deceptionat de ceea ce se intampla is, incet, incet isi va pierde interesul pentru organizatie.

Organizatiile vor adapta practicile de socializare la propriile nevoi si vor ignora, in ciuda declaratiilor, orice tentativa de manifestare a individualitatii. Nici ele nu castiga mai mult. Vor avea, din partea noilor veniti, un conformism rigid, de suprafata care nu va ajuta deloc organizatia.

Din acest punct de vedere procesul de socializare este extrem de important, merita toata atentia conducerii organizatiei is trebuie gasite acele practici care sa asigure eficienta institutiei si autonomie individului. Inainte de a discuta despre fazele socializarii vom incerac sa explica ce este angajamentul organizational, care sunt formele si importanta lui.

Angajamentul privit in general reflecta taria legaturii dintre doua persoane, institutii etc. El este foarte important pentru oameni, deoarece individul nu se raporteaza pasiv la ceea ce se intampla in jurul sau, ci dimpotriva, intr-o maniera activa, care ii permite sa aiba o atitudine, o pozitie. Atasamentul se manifesta,  in fond,  printr-o atitudine.

Angajamentul organizational este o atitudine care reflecta taria legaturii dintre un angajat si o organizatie. Aceasta legatura are implicatii asupra gradului in care cineva tinde sa ramana intr-o organizatie. In special in perioade tulburi: concedieri, reducerea activitatii sau restructurarea acesteia, multi angajati isi pierd atasamentul fata de organizatie. Multi oameni pun semnul egalitatii intre angajament is loialitate. Aceasta din urma ar fi incredere si totala daruire fata de organizatie sau promovarea intereselor organizatiei in mod neconditionat.

Loialitatea si angajamentul vizeaza o anume stabilitate a personalului. Lipsa lor duce la parasirea organizatiei iar cei care nu au aceasta atitudine si nu parasesc organizatia sunt predispusi la efort minim, furt, absenteism sau chiul social. Cercetarile care s-au facut asupra loialitatii arata ca cele mai importante remedii sunt: incurajarea angajatilor de a se implica in luarea deciziilor, introducerea comunicarii „fata in fata”, acordarea recompenselor, instruirea is perfectionarea personalului, promovarea in cariera, reducerea diferentelor de statut.

Cercetatorii John Meyer si Natalie Allen, care au cercetat rolul angajamentuli organizational, au identificat trei tipuri importante de angajamente:

Angajamentul afectiv sau informal – este angajamentul bazat pe identificarea afectiva is implicarea emotionala a persoanei fata de organizatie. Oamenii care au un angajament afectiv fata de o organizatie raman in acea organizatie fiindca asa vor ei. Chiar daca nu pot explica rational acest atasament, afcetivitatea este atat de puternica incat creaza o legatura extrem de puternica. Oamenii care lucreaza din pasiune, care iubesc foarte mult ceea ce fac pot avea un asemenea angajament.

Angajamentul de continuitate – este angajamentul bazat pe costurile implicate de parasirea organizatiei. Oamenii care au un angajament de continuitate ridicat raman in organizatie fiindca sunt, pe undeva, nevoiti sa o faca.

In general organizatiile incearca sa cointereseze ramanerea oamenilor cat mai mult prin sporuri de fidelitate pe care acestia le-ar pierde inmasura in care parasesc organizatia. Nu este  un angajament durabil ci vizeaza mai degraba anumite beneficii pe care le-ar pierde daca nu l-ar respecta.

Angajamentul normativ sau formal – este angajamentul bazat pe un sentiment de obligatie fata de o organizatie. Oamenii care au un angajament normativ inalt raman in organizatie deoarece cred ca asa ar trebui sa faca.

Cauzele acestor trei tipuri de angajamente sunt diferite. Munca interesanta, plina de satisfactii de tipul celei intalnite in cazul muncii interesante este de departe cel mai bun argument al angajamentului afectiv. Una din greselile tipice pe care le fac organizatiile este aceea de a-I pune pe noii angajati sa faca munci nestimulatoare, in ideea de a nu le da posibilitatea sa faca multe greseli. Acest lucru poate avea consecinte negative asupra angajamentului afectiv. Claritatea rolului is satisfacerea asteptarilor cuiva (asa cum se intampla in cazul prezentarilor realiste) contribuie, de asemenea, la cresterea angajamentului afectiv.

Angajamentul de continuitate apare atunci cand oamenii simt ca parasirea organizatiei va determina o serie de sacrificii personale, percepand totodata ca lipsesc alternativele privind angajarea. Angajamentul de continuitate este direct proportional cu vechimea in unitate. Cat cat vechimea este mai mare, cu atat exista tentatia de a nu mai parasi locul de munca, chiar daca nu ofera satisfactii pe masura dorintelor personale.

Angajamentul normativ („Ar trebui sa raman aici”) poate fi consolidat de catre beneficiile care determina un sentiment de obligatie fata de organizatie. Aceasta ar cuprinde rambursarea unor taxe scolare sau o instruire care imbunatateste abilitatile angajatului. Chiar is anumite practici de socializare care subliniaza loialitatea fata de organizatie pot stimula angajamentul normativ. Sefii se poarta dur cu militarii care se prefac ca se antreneaza in cadrul unor grupe de interventie, tocmai pentru a sublinia importanta loialitatii fata de echipa (grupa, pluton).

Principala consecinta a angajamentului organizational este reducerea intentiilor de parasire a organizatiei precum si mobilitatea profesionala (fluctuatia de personal). Organizatiile care au probleme importante cu fluctuatia de personal in randul angajatilor cheie ar trebui sa studieze atent tacticile de intarire a angajamentului. Acest lucru reprezinta o problema deosebita in cazul in care fluctuatia de personal este asa de mare incat afecteaza serviciile oferite cetatenilor.

Exista o fata negativa a angajamentului organizational? Nivele foarte inalte de angajament pot provoca conflicte intre viata de familie is viata de organizatie. De asemenea, nivele foarte inalte de nagajament au fost adeseori implicate in comportamente lipsite de etica sau chiar ilegale, de dragul de a promova pe orice cale interesul organizatiei.

De retinut!

-angajamentul organizational vizeaza legatura puternica dintre angajat si organizatie sub forma unor atitudini;

–         angajamentul poate fi afectiv, de continuitate sau normativ;

–         exista o legatura clara intre angajament si loialitate;

–         principala consecinta a angajamentului o constituie stabilitatea profesionala:

–         poate exista o fata negativa a unui angajament inalt: probleme in viata de familie , lipsa de etica din dorinta de a promova cu orice pret interesul organizatiei;

–         putem vorbim de un angajament intim – recunoasterea intima a legaturii individului cu organizatia si de un angajament relational, exprimat prin adeziunea declarata fata de angajamentul organizational.

2.2. Fazele socializarii organizationale

Desi socializarea este un proces continuu se pot distinge anumite faze ale acestui proces. In pricipal aceste asunt: socializarea anticipativa, intalnirea/acomodarea si achizitia/schimbarea.

Despre socializarea anticipativa am amintit in acest capitol. Dupa cum sugereaza numele, socializarea anticipativa apare inaintea intrarii in grup is este caracterizata de tentativa individului de autoselectare in grup. Cand o persoana doreste da devina memebra a unui grup, in mod normal ea devine foarte atenta la ce se intampla in grupul respectiv, observand obiceiuri, mentalitati, incercand sa intuiasca atmosfera de grup is invatand ce atitudini sunt importante.

Ei se pot comporta ca persoanele din grup chiar inainte de a fi primiti formal in acel grup. Un viitor ofiter poate fi atent la comportarea ofiterilor, un viitor sef de birou poate fi atent la maniera de reactie a altor sefi etc. pe masura ce individul se acomodeaza cu grupul ales isi poate observa carentele in educatie si obiceiuri si poate incerca sa se indrepte.

Observand ce se intampla, indivizii pot imprumuta atitudini is valori pe care ei le vad ca fiind potrivite cu cele ale membrilor grupului catre care aspira. Studii asupra socializarii anticipative releva ca majoritatea oamenilor isi insusesc atitudini, valori is cunostinte apreciate de grup inainte de a afce parte, efectiv, din acesta.

Socializarea anticipativa usureaza tranzitia individului in grup is reduce stresul trait de indivis la intrarea in organizatie. Conducatorul poate profita de tendinta umana de a incerca anticipat sa invete, tendinta ce faciliteaza asimilarea de noi membri.

Pe de alta parte, tinand cont de subiectivitatea socializarii anticipative is de relativitatea ei, seful trebuie sa se asigura ca viitorul membru detine informatii corecte despre colectiv. Aceasta este valabil atat pentru intrarile voluntare cat si pentru cele involuntare (transfer impotrina vointei) in grup.

Seful direct cunoscand aceste informatii trebuie sa stie ce gandeste noul membru despre organizatie, cu ce ganduri a venit, ce asteptari are.

Aceste informatii le poate culege in cadrul intalnirii/acomodarii, a doua etapa a procesului de socializare. Noi consideram ca intalnirea se aseamana cu integrarea profesionala si, deoarece am rezervat un spatiu larg acestei activitati in cadrul temei , vom trece rapid peste ea.

In etapa de intalnirii, noul membru, inarmat cu o serie de asteptari cu privire la viata organizaţionala, intalneste adevarata viata de zi cu zi. Aspectele formale ale acestei etape ar putea cuprinde programele de orientare, programele de instruire is rotatia prin diferite sectoare ale organizatiei. Aspectele informale cuprind cunoasterea is intelegerea stilului is personalitatii sefului is colegilor de munca.

In aceasta etapa organizatia is membrii ei mai experimentati se asteapta la un grad acceptabil de conformare fata de normele organizaţionala is la achizitia graduala a unui comportament potrivit in cadrul rolului asumat. Noii veniti, pe de alta parte, sunt interesati de satisfacerea nevoilor is asteptarilor lor personale.

Din perspectiva liderului, scopul intalnirii este acela de a descoperi valori, atitudini si comportari ale individului care poate nu s-au schimbat prin anticiparea intrarii in grup si sa le inlocuiasca cu cele mai potrivite pentru noul sau rol in grup. In unele cazuri intalnirea poate necesita modificarea conceptelor individului pentru a transmite ideea ca noii membri trebuie sa renunte la vechile valori daca vor sa fie acceptati.

Daca sunt necesare doar modificari de comportare, faza intalnirii este mai putin severa pentru individ. Atunci cand lederul nu este nevoit sa schimbe comportarea individului, ci mai degraba sa imbunatatesca imaginea grupului in mintea acestuia, intalnirea poate fi, in general, placuta pentru individ. Etapa intalnirii sau a integrarii deschide calea intrarii in a treia faza a procesului de socializare; achizitia/schimbarea.

Cand noul membru descopera valorile, atitudinile is comportamentului grupului, intra in faza de schimbare is achizitie. Aceasta etapa are in vedere pozitia noului membru fata de noul sau rol. El poate incarca sa modifice, in limite admise, anumite aspecte ale rolului sau in dorinta de a –l adpta cat mai bine personalitatii is comportamentului sau. Pe de alta parte cerintele rolului sunt atent cercetate si este de asteptat ca individul, in masura in care a trecut faza de acomodare, sa achizitioneze comportamente necesare manifestarii eficiente ale noului sau rol, intr-un cuvant sa se schimbe.

O alta directie importanta este relatia dintre noul rol si cerintele familiale sau viata extraprofesionala. Persoana va incerca sa sigure un echilibru in relatia sa cu noul rol. Un aspect important in exercitarea noului rol il constituie is prezenta sau absenta modelelor de rol. In programul de integrare profesionala, noii veniti sunt, de regula, ajutati de mentori, care au statutul pe care acestia spera sa-l castige.

Modele de rol sunt folosite pentru a „nasi’ noii veniti care sunt pe cale dea ocupa pozitii ase,menatoare in grup. Cand modelele de rol sunt percepute ca fiind competente is de succes, practica arata ca atitudinea is comportarile vor fi copiate de noii membri care aspira la recunoastere in organizatie. Daca noul venit nu gaseste nimic important la un model de rol exista tendinta de a-l respinge, indepartandu-se in acest fel de mentorul care il joaca.

Prin modele de rol noii veniti isi pot proiecta mintal propriul rol. Cand imaginea nu este placuta rolul nu va fi imitat.

O schimbare/achitie eficienta, si implicit o socializare eficace, se poate realiza  si prin urmatoarele aspecte:

Crearea de sperante – asteptarile initiale communicate de leader determina in mod serios ramanerea individului in grup is performantele acestuia. Fraze ca: „Sunt sigur ca vei fi la inaltime!” exprima astfel de sperante. Posibilitatile de promovare rapide, exprimarea increderii in noul membruu, dupa ce acesta a parcurs perioada de acomodare, lauda adusa in caz de reusita, toate acestea sunt de natura sa creeze sperante, care pot imbunatatii horator socializarea.

Clarificarea perspectivei noul rol – cand indivizii isi percep posturile succesive ca pe niste trepte catre un post important in organizatie, isi dau seama cand exista o oportunitate de avansare. Cum evolutia is avansarea sunt apreciate, multi membri devin motivati fata de organizatie atat timp cat intrezaresc posibilitati de avansare. De aceea, oferirea unor perspective clare este de natura sa imbunatateasca socializarea. Sugerarea traseului profesional al unui nou angajat de la postul prezent la o pozitie mai buna poate fi uneori foarte stimulativa.

Exprimarea aprobarii leaderului – sunt unele posturi care ofera putine oportunitati. Un obiectiv ce trebuie avut in vedere de catre leader in aceste cazuri este stabilirea unei  relatii cu subordonatii care sa influenteze propria imagine. Leaderul poate spune subordonatilor ca ei sunt valorosi pentru organizatie, ca este cunoscuta capacitatea lor de a duce la bun sfarsit diferite sarcini is ca vor fi ajutati sa-is dezvolte abilitati is sa devina mai competenti inmunca.

Prin exprimarea acceptarii de care leader acesta creaza o ambianta de munca in care noii membri is pot exprima nelamuririle fara a se simti desconsiderati ori inferiori. Problemele sunt puse in discutie pentru gasirea solutiilor, nu pentru a descoperi cine a gresit.

Avantajul acestei abordari este cresterea angajarii, iar subordonatii se simt obligati sa-is rasplateasca seful prin munca lor is prin invatare rapida. Pentru individ, acceptarea leaderului ajuta la dezvoltarea abilitatilor is la imbunatatirea imaginii de sine.

Schimbul de experienta – socializarea este oricum o experienta strasanta. De aceea, se pot aranja intalniri cu grupuri asemenetoare unde sa se dezbata modalitati prin care sa se faca fata procesului de socializare.

2.3. Utilizarea eficienta a sanctiunilor in procesul de socializare

Teoretic sanctiunea ar trebuie sa fie utila pentru eliminarea comportamentului nedorit. Orice s-ar spune, pare irational sa repetam actiuni care ne aduc necazuri. Din nefericire sanctiunea are cateva caracteristici proprii care ii limiteaza adesea eficacitatea in stoparea actiunii nedorite.

Mai intai, desi sanctionarea asigura un semnal clar referitor la activitatile nedorite, ea nu arata automat activitatile ce ar trebui sa inlocuiasca raspunsul sanctionat. Sanctiunea arata numai care este comportamentul nedorit. Atat timp cat nu se asigura un comportamant alternativ, sanctiunea va reprima doar temporar comportamentul nepotrivit.

Atunci cand nu va mai exista supraveghere, raspunsul va tinde sa reapara. Monitorizarea permanenta nu este nici ea o solutie, deoarece este mare consumatoare de timp iar indivizii devin experti in a invata care este momentul potrivit pentru a-si continua activitatea interzisa. Morala este clara aici: asigurati o alternativa acceptabila la raspunsul sanctionat.

A doua problema a sanctiunii este aceea ca are tendinta sa provoace o reactie emotionala puternica din partea individului pedepsit. Aceasta este mai probabila atunci cand pedepsirea s-a facut la manie sau este perceputa ca incorecta.

Managerii care se straduiesc din toate puterile sa fie rabdatori cu subordonatii si care in final explodeaza risca reactii superemotionale. La fel se intampla cu cei care tolereaza un comportament nedorit din partea subordonatilor si apoi decid impulsiv sa dea un exemplu cu un individ anume, pedepsindu-l pe acesta.

Inainte de a sanctiona, managerii at trebui sa se asigure ca propriile lor emotii sunt sub control si trebuie sa evite in general pedepsirea in fata altora. Datorita problemelor emotionale implicate in utilizarea sanctiunii, anumite organizatii au redus rolul acestora in cadrul sistemelor disciplinare.

In afara de asigurarea unui raspuns alternativ corect si de limitare a emotiilor implicate in pedepsire, exista alte cateva principii care pot creste eficacitatea sanctiunii:

–         Asigurati-va ca pedeapsa aleasa are cu adevarat un efect descurajator;

–         Sanctionati imediat – adesea managerii se fac ca nu vad primele violari ale reglementarilor sau activitatea ineficace, sperand ca lucrurile se vor rezolva. Astfel aceste comportamente devin mai puternice prin repetare;

–         Nu recompensati comportamentele nedorite inainte sau dupa sanctionare. Uneori,managerii se simt vinovati pentru pedepsele acordate subordonatilor lor ca urmare a incalcarii unor reguli is incearca imediat sa le repare printr-o manifestare de simpatie is afectiune. Astfel de actiuni transmit subordonatilor semnale deosebit de confuze referitor la modul cum ar trebui sa se comporte, atat timp cat managerul poate sa consolideze din neatentie chiar raspunsul la care el vrea sa renunte. Daca tot a-ti sanctionati ramaneti o perioda pe pozitie!

3. Managementul  integrarii profesionale

De multe ori auzim cuvintele:” organizatia noastra ar fi mult mai eficienta, daca oamenii cu care lucrez ar fi astfel”. Poate ati auzit is dumneavoastra aceste cuvinte? Ce-i determina pe manageri sa spuna acest lucru?

De cele mai multe ori managerii sunt promovati pe criteriul cunostintelor de specialitate (profesionale), deosebit de importante in domeniu. Totusi, odata ajunsi in functii de conducere, aptitudinile profesionale devin mai putin relevante, iar aptitudinile interpersonale devin mai relevante. Ce sunt aceste aptitudini?

Mintzberg, in cartea sa:”The Nature of Managerial Work”, 1977, clasifica rolurile pe care le joaca un manager in trei categorii:interpersonale, tehnice(profesionale n.a.) si decizionale. Rolurile interpersonale vizeaza relatia directa cu subordonatii – motivarea, influentarea, capacitarea, coordonarea acestora.

Specialistii promovati in functii de conducere vor avea dezvoltate rolurile tehnice, ei vor cunoaste modul in care se desfasoara munca lor, au o imagine despre „trucurile” si „scurtaturile” pe care le prezinta munca lor.

Ajungand manageri ei afla, in scurt timp, ca intre a stii sa faci un lucru si a-i determina pe altii sa faca este o diferenta considerabila. In acest moment managerii inteleg importanta rolurilor interpersonale si a deprinderilor, aptitudinilor asociate acestora.

In ansamblul deprinderilor interpersonale, cele legate de integrarea profesionala ocupa un loc important. Modul in care nou-angajatul percepe, in primele saptamani, ceea ce se intampla cu el, ce se cere de la el, este hotarator in ceea ce priveste integrarea si ‚asezarea” lui in cadrul angranajului uman al institutiei. Daca pentru nou-venit acesta este primul loc de munca, importanta integrarii creste in mod semnificativ.

Cum se poate realiza o integrare profesionala eficienta? Din pacate nu exista o reteta care sa asigure succesul. Ramane, in ultima instanta, maiestria, arta sefului de a-l ajuta pe noul venit sa se acomodeze. Spunem ca managementul este stiinta, arta si stare de spirit. In esenta ei integrarea profesionala tine de arta si starea de spirit

Dincolo de diferentele existente la locul de munca, dincolo de misiunile specifice care trebuie realizate, dincolo de culturile organizationale asociate fiecarui loc de munca, va propunem un model de integrare in trei etape, care se poate constitui intr-un mic ghid de integrare profesionala.

Eficienta lui consta in faptul ca se poate constitui intr-o baza de plecare pentru sefii si comandantii care cred, cu adevarat, in integrarea subordonatilor lor, care considera ca aceasta este o etapa importanta in cariere cuiva si ea nu trebuie tratata „dupa ureche”.

Evident managerul trebuie sa invete, acolo unde constientizeaza ca nu cunoaste, ca nu se descurca. Desi aceste competente de integrare profesionala sunt insotite de o stare sufleteasca aparte, de convingerea ca oamenii din subordinea ta sunt cei mai buni etc, consideram ca pentru managerul care nu gandeste asa lucrurile se pot indrepta. Orice se poate schimba, daca accepti asta in forul tau interior.

Modelul propus are, dupa cum spuneam, trei etape; initierea, familiarizarea is confirmarea/infirmarea.

3.1. Initierea

In management initierea consta intr-o serie de activitati pe care le realizeaza seful in momentul in care primeste noi oameni la locul de munca pe care il conduce. Acei sefi care cunosc importanta integrarii profesionale, pregatesc cu grija acest moment. Ei constientizeaza cat de important este pentru un nou- venit prima impresie, inceputul.

Seful stie ca omul si-a facut planuri cu privire la noul loc de munca, stie ca acesta are deja proiectata o strategie de „atac” si o anumita asteptare in legatura cu ceea ce se va intampla cu el. Seful inteligent stie ca pe nou-venit il „macina” anumite probleme, care cer neaparat un raspuns. Aceste probleme trebuie sa intre in atentia sefului direct.

In general scopul initierii este orientarea individului. Stim cu totii ca omul are o asemenea stuctura psihica care il determina sa caute intotdeauna puncte fixe, certitudini in tot ceea ce face. Oamenii nu iubesc incertitudinea, se tem de ea si fac tot posibilul sa gaseasca „piloni de sustinere” pe care sa se poata baza.

Noul loc de munca este un spatiu incert iar seful stie asta. El trebuie, prin dialog, sa transmita nou-venitului aceste certitudini,  repere clare prin care acesta sa se orienteze.

3.1.1. Comutatoarele initierii

Peter Cusins in cartea: „Fii un supervizor de succes” face referire la cinci comutatoare pe care sefii trebuie sa le conecteze in momentul cand desfasoara activitati de integrare. Toate cele cinci comutatoare raspund la intrebarea: „ce trebuie sa stie noul angajat?”.

Acestea sunt:

Ce se intampla aici? – nou-angajatul trebuie sa cunoasca misiunea organizatiei. Daca a mai lucrat in organizatie, intr-un alt sector, o mica discutie pe aceasta tema nu strica deloc. Angajatul trebuie sa cunoasca, in al doilea rand, misiunea directiei, serviciului, compartimentului in care va lucra. Este posibil ca acesta sa aiba o parere despre ceea ce se intampla la locul de munca.

Seful trebuie sa-i spuna, in mod oficial, menirea sectorului respectiv. Parerile si prejudecatile angajatului trebuie inlocuite cu informatii oficiale, de la sursa. Sunt multe situatii cand noii veniti au prejudecati, anumite pareri gresite despre ceea ce se inntampla la locul de munca. Este bine sa i se spuna de la inceput misiunea reala a sectorului si sa se insiste pe ideea ca orice ar fi auzit el, realitatea este cea care tocmai i se dezvaluie.

Noul venit trebuie, de asemenea, sa cunoasca serviciile pe care sectorul le ofera altor structuri din organizatia MI sau direct comunitatii, obiectivele si telurile propuse de catre sector in viitorul apropriat. Este normal ca seful sau direct sa-i aduca la cunostinta aceste lucruri, deoarece el stie cel mai bine ce doreste de la oamenii sai si care sunt pretentiile fata de ei. Acest prim pas nu se face in graba. Este indicat ca noul venit sa cunoasca in detaliu aceste probleme. Este un prim pas catre „stabilirea termenilor”, a unui cod comun de comunicare. Aceste informatii il ajuta pe noul venit, confirmandu-i unele asteptari, infirmandu-i altele si punandu-i in acest fel in garda.

Este important feed-back-ul. Seful trebuie sa fie sigur ca noul veniu a inteles in ce consta aceasta prima problema.

Care este locul meu aici? – pozitia noul angajat in cadrul compartimentului. Cui ii este subordonat? Care sunt sefii sai?Cine ste comandantul sau? Cu cine lucreaza? Pe cine are in subordine? Cum raporteaza problemele? De asemenea, el trebuie sa recunoasca personalul cheie, cel cu care intra mai des in relatii de serviciu pentru realizarea sarcinilor. Unde se afla biroul? sau, unde poate manca in pauza?, unde poate fuma?.

Seful trebuie sa-i prezinte detaliat aceste probleme. In felul acesta noul nagajat incepe sa cunoasca mecanismele oficiale si neoficiale dupa care se ghideaza colectivul. Sa cunoasca atat organigrama formala cat si cea informala a colectivului.

Ce se asteapta de la mine? – care este, in linii generale, descrierea postului. Care sunt drepturile si obligatiile pe care le are?Cui, cand si ce trebuie sa spuna? Care sunt standardele de performanta pe care trebuie sa le respecte si care sunt regulile de comportare? Cu acest prilej seful poate face o „radiografie” generala a colectivului si sa-i dea primele informatii despre oamenii sai, cu partile lor bune si rele.

Este bine ca sefii sa aiba pretentii cat mai ridicate de la noul venit. Ei pot chiar sa „idealizeze” putin situatia (datorita subiectivismului, ea este oricum idealizata), sa prezinte mai mult partile bune ale colectivului, realizarile, reusitele pentru a-l determina pe angajat sa-is formeze o expectanta (asteptare) cat mai ridicata.

De asemenea, seful poate scoate in evidenta importanta postului ocupat de noul angajat, filicitandu-l pentru reusita is exprimandu-is sparanta ca va ajuta in mod hotarator compartimentul. Aceste informatii sunt de natura sa mareasca increderea in sine a noului angajat.

Ce primesc in schimb? – intrebarea face referire la recompensele la care angajatul se poate astepta in masura in care confirma asteptarile. Salariul pe care il va avea, primele si avantajele suplimentare. Orice alt sistem de recompensare, cum ar fi avansarile inainte de termen, premii sub forma salariului de merit, trebuie aduse la cunostinta noului angajat.

In aceeasi masura, ideea aplecarii asupra problemelor personale ale noului venit, posibilitatea de a fi ajutat, consiliat in situatii grele poate fi un atu. Comportamentul nostru este dictat de a anumita motivatie, un anumit interes. Seful nu trebuie sa uite ca pe noul venit il preocupa, in primul rand, satisfacerea motivatiei personale, mult mai apropiata de nevoile sale, decat motivatia colectiva. Este obligatia sefului de a gasi mecanisme care sa puna in legatura cele doua motivatii.

Unde pot sa cer ajutor? – noul venit doreste sa stie cat de disponibili sunt sefii si colegii sa il ajute. Seful direct este prima persoana care trebuie sa-l informeze despre ajutorul pe care acesta il poate gasi la el. Seful poate sa-i dea numarul de telefon de acasa si sa il asigure ca se va ocupa personal de problemele care vor apare. Acesta atitudine mareste increderea noului angajat in conducere si in colectiv.

Afirmam ca persoana care paseste pentru prima data intr-un nou colectiv traieste o stare de incertitudine, de tatonare. Raspunsul la aceste intrebari il va determina sa demareze „familiarizarea interioara” , autoconvingerea ca a facut un lucru bun ca a ales acest post sau dimpotriva. Autoconvingerea, ca proces psihologic, este extrem de importanta pentru ce va urma;familiarizarea.

3.1.2.Secventele initierii

Pentru a realiza o initiere eficienta seful trebuie sa se pregateasca in prealabil. Este bine, si insist pe acest lucru, ca seful sa-si formeze abilitati si deprinderi in acest sens, si sa nu demareze aceasta activitate dupa ureche. Pentru o initiere de succes este bine ca seful sa rezolve urmatoarele secvente:

Secventa 1 – seful trebuie sa se asigure ca are toate informatiile necesare – daca nu le are trebuie sa le obtina inainte de intrevedere. In cadrul raporturilor sefi-subordonati exista, din pacate, o prejudecata a celor din urma; pe sefi nu-i intereseaza parerile si problemele subordonatilor. Seful trebuie sa combata aceasta mentalitate. Daca seful nu a fost implicat direct in selectarea noului angajat, trebuie sa se intereseze la serviciul personal. El trebuie sa aiba date despre angajat, elemente personale, daca este posibil. Acesea pot fi de mare ajutor;

Secventa 2 – seful trebuie sa se asigure ca si-a rezervat suficient timp pentru a-i acorda noului venit toata atentia. Am vorbit despre importanta detalierii si a feed-back-ului. Daca nu are suficient timp mai bine amana decat sa faca acest lucru la repezeala. De regula seful direct afla cu cateva zile inainte despre angajare, astfel incat poate sa-si planifice timpul necesar. In general, initierea nu dureaza mai mult de 30-40 de minute. Dar acest interval de timp este foarte important;

Secventa 3 – seful trebuie sa se asigure ca a abordat fiecare problema. Noul venit nu cunoaste problematica sau are o imagine deformata despre ea. Trebui sa i se aduca la cunostinta problematica reala, cea care sta in atentia conducerii;

Secventa 4 – seful trebuie sa verifice daca noul venit a inteles ceea ce s-a discutat. El trebuie sa verifice daca angajatul a inteles ce se cere de la el, care sunt asteptarile colectivului si ale conducerii si ce avantaje poate avea daca confirma aceste asteptari. Seful trebuie sa puna intrebari deschise, unde angajatul are libertate de raspuns. De asemenea acesta poate fi rugat sa recapituleze ce i s-a spus. Angajatul poate fi invitat sa puna intrebari in legatura cu orice problema. In acest fel seful poate intelege problemele care stau in atentia acestuia si poate intra in detalii pe marginea lor;

Secventa 5 – seful trebuie sa-l prezinte tuturor. Toate persoanele cu care noul angajat intra in relatii trebuie cunoscute. O trecere in revista a acestor persoane poate fi facuta de catre sef sau de un loctiitor al acestuia.

Pentru a verifica daca a urmat toate punctele expuse de noi seful poate raspunde l urmatoarele intrebari:

Ai reusit sa discuti intre patru ochi si fara graba?

Cand ai vorbit, te-ai adresat spunandu-i pe nume?

I-ai cerut sa-ti puna intrebari si  i-ai raspuns la toate problemele pe care ti le-a pus?

I-ai dat raspunsuri la obiect si detaliate pentru fiecare intrebare?

Ai discutat cu el toate cele cinci probleme la care el doreste raspuns?

De retinut!

Initierea este etapa in care noul angajat ia la cunostinta informatiile legate de colectiv si de viitoarea sa munca. Deoarece vine la noul loc de munca cu o parere deja formata, uneori distorsionata, este bine ca seful sa „stabileasca termenii” de la inceput. Acest lucru este posibil daca va raspunde la cele cinci probleme pe care un nou angajat le ridica si daca se pregateste temeinic pentru initiere. Chiar daca aceasta nu dureaza decat 30-40 de minute, este foarte importanta si seful trebuie sa-si asigure timp suficient si sa fie capabil sa detalieze orice problema pentru care angajatul manifesta un interes special.

3.2. Familiarizarea

Odata incheiata aceasta etapa urmeaza a doua: familiarizarea. Aceasta incepe cu instalarea in biroul in care va lucra.

In plan managerial, familiarizarea este etapa cea mai importanta. In fapt, procesul de integrare vizeaza in proportie de 70-80% acest lucru. Ea cuprinde activitatile pe care seful le intreprinde pentru a se asigura ca noul angajat isi insuseste rapid si eficient ceea ce are de facut si urmareste, de asemenea, materializarea, formarea deprinderilor practice de a realiza sarcinile conferite de postul respectiv.

Cum anume poate interveni seful in realizarea unei familiarizari aficiente? Modalitatile practice sunt multe si ele tin de personalitatea sefului, de natura activitatii, de calitatea umana a celor existenti deja in colectiv si de contextul in care se realizeaza aceasta familiarizare.

Familiarizarea inseamna derularea unui program de integrare profesionala. Principalele cerinte ale unui asemenea program sunt:

– sa prezinte toate informatiile strict necesare;

– sa permita identificarea principalelor lacune, pe linie profesionala, ale noilor angajati si sa asigure mijloace pentru rapida lor inlaturare;

– sa acorde prioritate calitatii muncii si responsabilitatilor;

– sa insiste pe insusirea principiilor care permit mentinerea unui climat favorabil de lucru.

Iata cateva metode de integrare folosite mai des in organizatii si care pot fi folosite atunci cand se creioneaza un program de pregatire:

3.2.1.Folosirea mentorului pe perioada de proba

Mentorul este o persoana bine pregatita profesional, respectat de ceilalti si deschis in relatiile cu oamenii.Are abilitati dezvoltate in impartasirea propriei experiente altora si consilierea eficienta a acestora. Mentorul il poate orienta pe noul angajat, il poate ajuta sa gaseasca „scurtaturile” meseriei, punctele ei sensibile. De obicei, in colective exista un cerc de calitate. Este vorba de 3-4 angajati, care isi iubesc meseria si sunt pasionati de ceea ce fac, care se intalnesc periodic pentru a discuta problemele generale ale compartimentului. Ei pot face parte din personalul de conducere sau de executie. Seful se poate folosi de ei in asemenea situatii.

Daca nu exista cercuri de calitate, este bine ca seful sa se gandeasca la 2-3 oameni pe care sa-i foloseasca in procesul de integrare profesionala. Dupa caz, seful poate da libertate totala mentorului sau se poate consulta cu acesta in legatura cu programul de pregatire al noului angajat.

3.2.2.Stabilirea graduala a complexitatii sarcinilor

Este o metoda ce consta in alocarea, la inceput, de sarcini mai usoare, pe care noul venit le poate realiza cu usurinta. Fiecare sarcina realizata eficient duce la acordarea alteia mai complexe pana cand angajatul ajunge sa lucreze la nivelul celorlalti. In momentul in care nu realizeaza o sarcina, angajatul va primi o alta de aceeasi complexitate.

Metoda este eficienta dar cere timp. Este posibil ca noul angajat sa gafeze si sa-si piarda increderea in fortele proprii. In acest caz este recomandabil sa i se acorde sarcini mai usoare, in genul celor pe care le-a realizat pentru a avea incredere in fortele proprii.

3.2.3.Aruncarea in „focul luptei”

Are in vedere acordarea unei sarcini complexe chiar de la inceput. Seful doreste sa vada ce posibilitati are angajatul. Este o metode riscanta, dar, „coordonata din umbra” poate avea urmari spectaculoase. Decat sa i se dea angajatului sarcini din ce in ce mai complexe, existand posibilitatea sa se plictiseasca, sa isi piarda increderea in fortele proprii, sunt sefi care prefera sa vada cat poate angajatul. Seful poate urmari aici creativitatea, inventivitatea si originalitatea angajatului. In conditiile in care nu este timp suficient la dispozitie aceasta metoda este adoptata de multi sefi.

3.2.4. Monitorizarea performantelor

Este o metoda prin care seful verifica in mod special, pe o perioada de timp, activitatea unui subordonat. Ea este mai degraba o metoda de control in cadrul integrarii. Pentru a nu pierde timpul, seful are posibilitatea de a schimba din mers anumite lucruri in cadrul procesului de integrare. El poate schimba metoda, poate accentua anumite activitati in care noul angajat s-a dovedit eficient si poate estompa, momentan, altele, unde angajatul nu a dat satisfactie.

Fiecare sef trebuie sa monitorizeze activitatea noilor angajati. Aceasta nu include doar sarcinile profesionale ci si relatiile personale pe care angajatul le-a demarat, satisfactia sau insatisfactia, gradul de multumire, etc. Monitorizarea inseamna observare plus evaluare. Aceasta din urma reprezinta compararea cu standardele impuse. Procesul are un caracter dinamic is continuu pe toata perioada de proba.

3.2.5.          Invatarea din situatii critice

Este o tehnica prin care se trag invataminte in urma unui incident in care lucrurile au mers prost. Exista trei modalitati prin care putem sa valorificam la maximum o situatie potential nefavorabila:

  • putem sa ne asiguram ca problema nu se va mai repeta;
  • putem sa ne dezvoltam abilitatile si capacitatea de intelegere a problemelor;
  • putem sa castigam respectul oamenilor pe care ii avem in subordine, rezolvand o situatie potential nefavorabila si tragand foloase de pe urma ei.

Aceasta tehnica poate fi folosita si in procesul de integrare profesionala. Ea este cu atat mai importanta, cu cat, in cazul unor insuccese, noul angajat poate fi afectat psihic. Aceasta maniera de depasire a problemelor il va face pe acesta sa inteleaga ca „numai cine nu munceste nu greseste” si ca insuccesul nu este o tragedie ci doar semnalul pentru un nou inceput. Poate fi folosita ca o tehnica complementara.

De retinut!

Familiarizarea, a doua etapa a integrarii, este cea mai importanta etapa. Ea consta in acomodarea noului angajat cu pretentiile conducerii si se materializeaza printr-un program de pregatire profesionala. Acest program se poate baza pe mai multe metode si tehnici de integrare. Valoarea  sta in folosirea lor complementara, alaturi de alte tehnici.

3.3 Confirmarea/infirmarea

Aceasta se realizeaza de catre seful direct si i se aduce la cunostinta angajatului in mod personal. In cazul confirmarii, angajatul este felicitat pentru faptul ca s-a integrat rapid in colectiv si si-a insusit deprinderile si aptitudinile necesare. Seful poate sa-i reaminteasca efortul depus si dorinta de a reusi si sa aprecieze acst lucru.

Evident nu inseamna ca nu este loc de mai bine. Seful trebuie sa-l capaciteze si sa-l motiveze in continuare, spunandu-i ca se asteapta, in continuare, la o crestere a performantelor sale.

In cazul infirmarii, seful trebuie sa fie foarte atent in alegerea cuvintelor. In special in situatia in care nu se poate dispensa de angajat, trebuie sa-l determine pe acesta sa vada partea buna a lucrurilor. Exista o a doua sansa, un nou inceput, iar angajatul trebuie capacitat sa profite de el. Decat sa ramana un angajat mediocru mai bine sa o ia de la inceput.

Sunt sefi care trec foarte usor peste a treia etapa, ignorand importanta ei. Indiferent daca lucrurile merg bine sau rau evita sa faca bilantul. Este un lucru gresit. Angajatul are nevoie de un raspuns, el s-a angajat la efort si asteapta din partea sefului confirmarea sau infirmarea.

Chiar daca integrarea a decurs corect, daca seful nu confirma angajatului acest lucru, el se va simti in continuare si probe si nu va mai intelege nimic. In cazul in care angajatul nu a confirmat si ramane in continuare in colectiv, tot ceea ce i s-a spus la inceput despre pretentiile conducerii se sterge cu buretele daca nu are loc o discutie directa in care angajatului i se anunta calificativul.

Chiar daca este dureros, mai bine invatam din situatii critice decat sa lasam problema suspendata in aer. Astfel, angajatul va intelege ca va ramane in colectiv indiferent de performantele sale si nu se va mai preocupa de propria perfectionare.

Integrarea profesionala este de competenta sefului direct, ea solicita deprinderi si abilitati speciale, cu care oamenii nu se nasc si din acest motiv fiecare manager trebuie sa-si dezvolte asemenea abilitati. Eficienta unei integrari profesionale nu poate fi pusa la indoiala. Acei sefi care au un plan bine gandit referitor la aceasta problema sunt cei care reusec cel mai bine „sa-i determine pe altii sa faca”, adica sa fie manageri cu adevarat.

Cuvinte cheie

Socializare organizaţionala

Socializare anticipativa

Angajament organizational

Angajament afectiv

Angajament normativ

Integrare profesionala

Familiarizarea

Initierea

Confirmarea/infirmarea

Intrebari si subiecte de comentat

!. Care este specificul socializarii organizationale?

  1. 1. Care sunt dimensiunile angajamentului organizational?
  2. 2. Care sunt fazele socializarii organizationale?
  3. 3. Ce reprezinta integrarea profesionala?
  4. 4. In ce consta modelul de integrare profesionala propus?

Bibliografie selectiva

–         G. Johns – Comportament organizational, Ed. Economica, Bucuresti, 1999;

–         xxx – Managementul organizatiilor militare, buletinul Invatamantului militar, nr. 2-3, 1996

–         P. Cusins – Fii un supervizor de succes, Ed. Rentrop& Straton, Bucuresti, 1998;

–         N. Stimson – Instruieste-ti angajatii, Ed. Rentrop& Straton, Bucuresti, 1998;

–         S. Deep, L. Sussman – Sa actionam inteligent, Ed. Polimark, Bucuresti, 1996

Cuprins

  1. 1. Introducere
  2. 2. Consideratii generale despre socializarea organizaţionala. Conformare is angajament organizational.

2.1. Angajamentul organizational

2.2. Fazele socializarii

2.3. Utilizarea eficienta a sanctiunilor in procesul de socializare

  1. 3. Managementul integrarii profesionale

3.1. Initierea

3.1.1. Comutatoarele initierii

3.1.2. Secventele initierii

3.2. Familiarizarea

3.2.1. Folosirea mentorului pe perioada de proba

3.2.2. Stabilirea graduala a complexitatii sarcinilor

3.2.3. Aruncarea in „focul luptei”

3.2.4. Monitorizarea performantelor

3.2.5. Invatarea din situatii critice

3.3. Confirmarea/infirmarea

Lasă un răspuns

Acest sit folosește Akismet pentru a reduce spamul. Află cum sunt procesate datele comentariilor tale.