Managementul culturii organizaţionale

Obiective: dupa ce vei citi acest capitol vei fi capabil sa:

–         definiti cultura organizaţionala;

–         identificati cultura organizaţionala de la locul de munca;

–         explicati principalele elemente ale culturii organizaţionale;

–         sa cunoasteti caracteristicile principalele ale tipurilor de culturi organizationale;

–         sa identificati deprinderile necesare pentru a ne conforma culturii organizationale;

–         sa explicati importanta elementelor informale in cadrul culturii organizationale.

1. Introducere in managementul culturii organizaţionale.

Organizatia, ca inventie sociala destinata realizarii unor obiective prin efort de grup, are o finalitate concreta. Ea urmareste, in primul rand, indeplinirea celor trei mari obiective:

–         rezolvarea sarcinilor/misiunilor;

–         crearea unui cadru de munca adecvat;

–         crearea unei imagini, prestigiu.

Dincolo de aceste obiective, fiecare organizatie creaza, in timp, un “spirit de corp”, “orgoliu profesional”, care sunt continute in modurile comune prin care membrii ei au invatat sa gandeasca, sa simta, sa actioneze. Pentru aceasta, organizatia foloseste un intreg arsenal de instrumente: uniforme, insigne, medalii, sistemul de recompense – pedepse, etc.

Aceste modalitati comune de actiune si simtire sunt rezultatul unei culturi care s-a cristalizat in timp, la care membrii organizatiei au aderat si pe care le promoveaza cu sau fara voia lor.

Cultura unei organizatii determina “personalitatea” acesteia, adica felul in care aceasta functioneaza. Fiecare organizatie este astfel decat celelalte, fiecare organizatie are propriile asteptari de la membrii ei, fie ca acestia sunt simpli angajati sau sefi.

Organizatia MI si-a dezvoltat o cultura organizaţionala specifica, slefuita de ‚”istorie”, de raporturile permanente cu societatea si cu oamenii acesteia. In interiorul ei se particularizeaza culturile organizationale ale comandamentelor de arma – politie, frontiera, jandarmerie, graniceri. Individualizarea organizatiilor din MI, care compun institutia ministerului de Internese bazeaza pe cateva orservatii:

–         nu toate unitatile MI sunt la fel. Ele se diferentiaza prin sfera responsabilitatilor lor obisnuite cu privire la ordine apublica in ansamblul ei, prin intinderea teritoriala, prin marime is instruire, prin organizarea interna;

–         nu toate cadrele din MI sunt la fel. Ele se deosebesc prin personalitate, experienta, atitudini, comportament, calificare is interese;

–         nu exista un singur tip de activitatea in munca unitatilor MI. O specializare este necesara is obligatorie.

In general termenul de “cultura” cuprinde un intreg ansamblu de idei, credinte, traditii, valori si cunostinte pe care se fundamenteaza actiunea sociala. Toate acestea creaza o comuniune de interese concretizata, cel mai adesea in cultura nationala. Dar, in acelasi timp vorbim de cultura traditionala, stiintifica, tehnica etc.

Cultura, in acest sens, creaza un model “ideal” de individ, care se raporteaza la acest ansamblu.

Poate fi aplicat acest termen la organizatie? Putem vorbi de organizatie ca de un mediu organic, care permite membrilor sai sa reactioneze si sa simta la unison?

Parerile specialistilor sunt impartite.

In acest sens unii prefera sa foloseasca termenul de “cultura organizaţionala” in sens metaforic, deoarece acest termen este legat, in primul rand, de societati si comunitati. Asocierea termenului “cultura” cu organizatia, presupune a o defini ca o comunitate.

Ideea de comunitate implica coeziune, consens, valori si directii comune, identificare cu intregul. Desi indivizii pot avea un limbaj similar, conceptii asemanatoare despre felul in care trebuie sa munceasca si pot proveni din medii apropiate, termenul de comunitate nu corespunde intotdeauna realitatii organizaţionale. De aceea, aceasta ar trebui folosit cu o anumita prudenta.

Altii,( Mc Lean si Marshall, 1993), considera cultura organizaţionala ca fiind felul “in care se procedeaza pe aici”, ea reprezentand “un ansamblu de traditii, valori, proceduri si atitudini, care creaza contextul activitatii din organizatie”.

Pe aceeasi linie (N. Foy, 1981)  arata ca organizatiile au culturi tot asa cum oamenii au personalitati. Cultura unei organizatii “este colectia ei de convingeri si reactii organice aproape instinctive, de eroi si personaje negative, de validari, de interdictii si porunci. Unele dintre acestea, ca si nevrozele unor oameni, sunt atat de profund inradacinate, incat originea lor se pierde in negura evenimentelor trecute, in timp ce altele au cauze vii, vizibile”.

Aspectul important referitor la cultura unei organizatii este acela ca oamenii pot sa se familiarizeze mai bine cu organizatia sau chiar sa-i anticipeze modul de comportare, daca reusesc sa inteleaga modul cum este alcatuita.

Unei persoane, modul in care ii sunt percepute reactiile comportamentale, ii sunt aratate de un prieten, membru de familie sau coleg de munca. Pentru o organizatie, observatorul, care se detaseaza si care are interesul sa descopere mecanismele care duc la functionarea culturii poate fi cineva din afara: cetatean, jurnalist, analist, sociolog etc.

La randul sau managerul este foarte interesat(sau ar trebui sa fie) de radiografierea culturii organizaţionale. Motivele sunt diferite. Printre ele amintim:

–         managerii pot lua decizii fara a analiza problema pe deplin (in special cauzele ei ascunse, greu detectabile);

–         s-ar putea ca managerii sa nu inteleaga pe deplin motivele care stau la baza optiunilor lor;

–         managerii pot adopta decizii bazate pe o experienta anterioara care poate sa nu mai fie relevanta in momentul actual;

–         managerii ar putea sa-si raporteze mai bine activitatea la organizatia lor, daca ar reusi s-o inteleaga mai corect;

–         managerii ar putea sa-si sporeasca eficacitatea in munca daca ar fi capabili sa anticipeze comportamentul subordonatilor lor.

Ideea de cultura organizaţionala este, totusi, dificil de definit, datorita numarului mare  de definitii. Nu exista o definitie unanim recunoscuta a conceptului si noi ne raliem la aceasta perspectiva, dar marea majoritate care s-au aplecat asupra ei, considera ca ea este (G. Hofstede, 1996):

–         holistica – referindu-se la un tot care este mai mult decat suma partilor sale componente;

–         determinata istoric – reflectand, pe undeva, evolutia in timp a organizatiei;

–         legata de ritualuri, simboluri, mituri (inconstientul colectiv);

–         fundamentata din punct de vedere social, creata si pastrata de un grup de oameni care formeaza impreuna o organizatie;

–         greu de modificat – deoarece face trimitere la resorturile intime ale personalitatii indivizilor ce compun organizatia.

Managementul culturii organizaţionale, ca parte distincta a managementului organizational, pune in discutie, intr-o maniera stiintifica aceste probleme. El isi propune, nu atat radiografierea acestui “fenomen” lucru destul de greu de facut sau stabilirea unui anume tip de cultura organizaţionala,  cat raspunsul la intrebarea: “ce se poate face practic asupra culturii unei organizatii?”.

2. Ce este cultura organizaţionala?

Natura culturii unei organizatii poate fi inteleasa si intrezarita cel mai lesne, daca este privita cu ochii unei persoane straine de organizatie.

Cand cineva vede organizatia dintr-un unghi nou, poate percepe acel intangibil “liant social”, care tine totul la un loc: felul in care limbajul, normele, valorile, ritualurile, miturile, snoavele si rutina creaza acea realitate “adevarata”, care modeleaza munca oamenilor si atitudinea pe care o au fata de ea.

Asa cum oamenii au doua personalitati, una intima si una de relatie, tot asa si organizatia are doua realitati, una de relatie – ce se arata celorlalti despre organizatie sau ceea ce vrea conducerea sa se vada si una ascunsa, “adevarata”, ce gandesc si simt membrii organizatiei despre ea. Cultura organizaţionala de relatie vizeaza simbolurile de suprafata ce sunt folosite deliberat pentru crearea unei imagini (mituri): declararea misiunii, rapoartele si bilanturile anuale, uniforma, insigne, decoratii, diplome de merit etc. Cultura organizaţionala intima vizeaza simbolurile de profunzime – manifestari concrete ale modului cum se realizeaza activitatea. Este vorba aici de deosebirea dintre fata stralucitoare a „reclamei” si realitatea din teren.

De exemplu, incercati sa priviti cultura unei organizatiei ca pe un aisberg. Asa cum stiti, ceea ce vedeti la suprafata este cladit pe o realitate mult mai profunda: elementele vizibile ale culturii se pot baza pe o serie de valori, conceptii, ideologii si intuitii ascunse – puse sau nu in discutie, sustinute sau nu in mod constient. Ca manager va dati seama ca este imposibil de schimbat ceea ce se gaseste la suprafata, fara a schimba si partea ascunsa, invizibila.

De retinut!

-Cultura organizaţionala foloseste simboluri de suprafata si simboluri de profunzime.

-Diferenta dintre acestea se aseamana cu diferenta dintre fata stralucitoare a „reclamei” si realitatea de pe teren.

-Cultura organizaţionala este diferit vazuta de membrii ei sau de persoanele din afara. Acestia din urma isi formeaza o prima impresie in functie de simbolurile de suprafata.

-De multe ori apar deosebiri in interpretarea culturii organizationale chiar si in interiorul ei(in special in organizatiile mari)intre comanda unitatii si restul membrilor. Atunci cand comanda are tendinta de a se izola oarecum de ceea ce se petrece in unitate,  ajung sa creada ei insisi in „miturile” pe care le creaza pentru uzul persoanelor din exteriorul organizatiei.

-Aspectele ascunse, insesizabile ale culturii organizatonale actioneaza asupra membrilor organizatiei, independent de vointa acestora, determinanndu-le personalitatea si comportamentul de relatie.

– In principal cultura organizaţionala vizeaza modul cum se executa munca si cum sunt tratati oamenii.

Anumite “tare”, aspecte negative ale resorturilor ascunse ale comportamentului oamenilor vor determina o conduita necorespunzatoare. Vorbim aici de mentalitati de genul “capra vecinului”, care deterioreaza relatiile interpersonale, fara ca oamenii sa sesizeze asta in mod direct – influenta mediului social asupra individului.

Aceste aspecte ale culturii organizaţionale trebuie schimbate. Acest lucru se face prin socializare, integrare, conformism social etc.

Spuneam ca este destul de greu sa definesti cultura organizaţionala. Informal, aceasta poate fi inteleasa ca fiind stilul, atmosfera sau “personalitatea” unei organizatii. Acest stil, atmosfera sunt evidente daca comparam ceea ce inseamna sa lucrezi in organizatii foarte diferite cum ar fi: Politia Capitalei, intreprinderea “Semanatoarea”, Ministerul Finantelor sau Spitalul Municipal. Aceste organizatii au dezvoltat, in timp anume valori in care cred, au dezvoltat un limbaj profesional, povesti despre oamenii exceptionali, care si-au pus amprenta asupra istoriei organizatiei, anumite standarde de viata si o anumita exigenta in special informala fata de proprii membrii.

Vizitatorul „simte” acest ceva, personalitatea organizatiei, se loveste de automatismele si regulile ei dar nu poate trece mai departe. Numai cel care lucreaza in organizatie, se loveste zi de zi de aceste realitati, ajunge sa cunoasca in detaliu specificul fiecarei culturi.

Toate organizatiile enumerate asigura medii de munca diferite. Cultura organizaţionala confera astfel unicitate si identitate proprie organizatiei.

Formal, cultura organizaţionala, consta din “credintele, valorile si ipotezele impartasite care exista intr-o organizatie” (G. Johns, 1992) sau

“ansamblu de traditii, valori, proceduri, conceptii si atitudini care creaza contextul activitatilor din organizatie” (McLean si Marshall, 1993) sau

“set de valori apartinand organizatiei care-i ajuta pe membrii acesteia sa inteleaga scopul pe care si-l propune, modalitatea de actiune si ceea ce considera a fi important” (R. Grifin, 1990) sau

“un ansamblu de valori si credinte impartasite de personalul unei organizatii, cu anumite semnificatii si care le ofera reguli pentru un comportament acceptat” (S. Davis, 1984).

Edgar Schein, 1985, a elaborat o definitie mai complexa a culturii organizaţionale, analitica, care in fapt reuneste puncte de vedere ale mai multor teoreticieni si practicieni. El considera cultura organizaţionala ca fiind:

–         regulile de comportament observate cand oamenii se intalnesc, cum ar fi limbajul folosit si modalitatile de exprimare a stimei si respectului;

–         normele care se dezvolta in cadrul echipelor de lucru;

–         valorile dominante adoptate de organizatie privind serviciile;

–         filosofia care calauzeste politica unei organizatii fata de proprii angajati si beneficiari;

–         regulile statornicite in organizatie pentru o functionare eficienta;

–         spiritul si climatul prezente in organizatie, exprimate prin design, confort si felul in care membrii organizatiei iau contact cu cei din afara ei.

Noi consideram cultura organizaţionala ca fiind ansamblu de credinte, reguli si norme impartasite, care reunesc membrii unei organizatii, arata conformismul dintr-un grup si modul de actiune al acestuia.

Acest ansamblu determina – in ultima instanta – normele sociale care apar si modelele de comportament care se nasc din acestea.

2.1. Caracteristicile unei culturi organizaţionale

Principalele caracteristici ale culturii organizationale sunt:

–       cultura organizaţionala reprezinta un “mod de viata” pentru membrii organizatiei, care considera adeseori influenta sa ca fiind inteleasa de la sine. Cultura unei organizatii devine evidenta, inmod frecvent, numai atunci cand este comparata cu cea din alte organizatii sau atunci cand este supusa schimbarii;

–       deoarece cultura implica ipoteze, valori si credinte de baza, ea tinde sa fie destul de stabila in timp. Mai mult decat atat, o data ce o cultura este bine stabilita, ea poate persista in ciuda fluctuatiei personalului, asigurand o continuitate sociala;

–       continutul unei culturi poate implica factori interni dar si externi organizatiei. Intern, o cultura poate sprijini inovatia, asumarea unor riscuri sau secretul informatiei. Extern, o cultura poate sprijini lozinca :”clientul inainte de toate” ;

–       cultura poate avea impact foarte mare asupra performantei organizaţionale si a satisfactiei membrilor sai.

Poate o organizatie sa aiba mai multe culturi? Raspunsul este da. In special organizatiile mari dezvolta, in interior, subculturi ca reflecta diferentele dintre departamente sau diferentele ocuipationale si de instruire.

– cultura organizaţionala isi pune in mod hotarator amprenta asupra  climatului organizational – modul cum relationeaza membrii unei organizatii in procesul muncii.

Subculturile sunt culturi mai mici care se dezvolta in cadrul unei culturi organizaţionale mai mari, care sunt bazate pe diferente in ceea ce priveste instruirea, ocupatia sau scopurile diverselor directii, servicii, birouri etc.

Subculturile sunt mai apropiate de membrii organizatiei pentru ca vizeaza felul in care se desfasoara munca si felul in care sunt tratati intr-un anumitdepartament, serviciu, birou etc.

Cultura organizaţionala in MI este o sinteza a tuturor subculturilor existente. Anumite trasaturi, norme, reguli, care se regasesc la marea masa a subculturilor, formeaza cultura organizaţionala. Altfel spus un angajat va cunoaste si va munci sub autoritatea a doua culturi: una a locului de munca si alta a organizatiei ca intreg. Evident subculturile nu se pot abate prea mult – nici in sens pozitiv nici in sens negativ, de la cultura organizaţionala de baza.

De retinut!

Cultura organizaţionala se refera in special la:

–         misiunea si imaginea oganizatiei (mandria de a face parte din organizatie, dorinta de a mentine un standard etic al serviciilor, respectul opiniei publice, spirit inovator;

–         vechimea in munca si autoritatea;

–         importanta diverselor posturi is functii de conducere;

–         modul in care sunt tratati oamenii (atentia acordata oamenilor is nevoilor lor, tratament echitabil sat favoritisme, privilegii, respect pentru drepturile individuale, posibilitati de instruire is perfectionare, recompensare is motivare);

–         rolul femeilor in conducere is in alte posturi;

–         criteriile de selectie pentru posturile de conducere is supraveghere;

–         organizarea muncii is disciplina;

–         stilul de conducere is administrare;

–         circulatia informatiilor is gradul de accesibilitate al acestora;

–         posibilitati de comunicare;

–         procesele de luare a deciziilor;

–         relatiile interpersonale stabilite in organizatie;

–         modul de abordare a conflictelor

–         identificarea cu organizatia.

2.2. Utilitatea culturii organizationale in domeniul ordinii publice

O data cu identificarea si studierea ei, cultura organizaţionala a jucat un rol major in nasterea si dezvoltarea unui nou mod de a concepe organizatia, managementul acesteia si, implicit, de a activa in mediul intra si extraorganizational. Motivele care justifica interesul tot mai accentuat al teoreticienilor si managerilor pentru studiul culturii organizationale pot fi exprimate astfel:

–         pentru multi teoreticieni ai organizatiei, cercetarea culturii ei asigura un mod de a evalua personalul fara a solicita folosirea unor modele psihologice sau sociologice sofisticate. Cultura permite observarea comportamentului uman, imbinarea si justificarea acestuia prin descrierea simbolurilor, valorilor si conceptiilor existente in cadrul organizatiei;

–         cultura este tot mai larg acceptata de manageri ca instrument de perfectionare, deoarece prezinta relatii ale organizatiei, care, desi greu de definit, sunt foarte relevante pentru functionarea acesteia;

–         adaptarea la mediul extern – astfel, prin investigatii referitoare la locul ocupat de misiunea organizatiei, la conceptiile de baza ale managementului, la modul in care sunt percepute si puse in practica valorile si perspectivele, precum si la nivelul in care aceasta concorda cu schimbarile din mediu, cultura organizatiei poate contribui la procesul de adaptare la cerintele mediului extern;

–         integrarea interna – se refera la gradul de aderenta al personalului la obiectivele organizatiei, coeziunea intre membri, climatul de munca, elementele care influenteaza functionalitatea organizatiei. Cultura – prin calitatea ei – poate sustine sau nu procesul de socializare si integrare interna a personalului, poate legitima statusuri si roluri, distributia puterii, sistemul de promovare, recompense si sanctiuni.

Astfel, parerile impartasite in comun si semnificatiile unice ale simbolurilor faciliteaza comunicarea si integrarea noilor veniti. Acestia pot capata astfel o anumita identitate si, o data cu aceasta, sentimentul de apartenenta la o anumita organizatie si nu la o organizatie in general

3. Componentele culturii organizationale

Spuneam ca fiecare organizatie are o „personalitate” distincta, observabila prin intermediul culturii organizationale. Personalitatea si imaginea fiecarei organizatii este data, in primul rand, de oamenii care o compun.

Logica lucrurilor este destul de simpla. Odata ajunsi in organizatie, avand propriile idei despre ei, despre colegi sau sefi, ei vor propaga si vor sustine aceste convingerii, dar, in acelasi timp vor asimila obiceiurile, regulile, restrictiile existente in cadrul organizatiei. Vor asimila mai usor acele reguli etc, care sunt pe aceeasi lungime de unda cu propriile credinte si mai greu regulile care nu prea le convin, dar pe care sunt intr-un fel obligati sa le respecte (nu neaparat sa le asimileze) pentru a ramane in organizatie.

Din acest amestec de comportamente, idealuri, convingeri, limbaje se naste cultura fiecarei organizatii. Asa cum individul se menifesta in colectivitate, punandu-si in valoare personalitatea, fiind acceptat, respins sau ignorat, si organizatia, prin cultura ei se poate impune „clientilor”, fiind bine vazuta de opinia publica, poate exista in limitele normalului, suficientului sau poate fi blamata, respinsa de aceasta.

Specialistii in managementul organizational vorbesc de doua nivele ale culturii organizationale, structurate in functie de de perceptie. Vom vorbi in continuare de o parte vizibila sau de suprafata si una invizibila sau de profunzime.

Partea vizibila – de suprafata, accesibila imediat perceptiei si observatiei cuprinde produsele artificiale, actorii, eroii si perspectivele aferente membrilor organizatiei.

Partea invizibila a culturii – care detine cel mai important rol in constituirea, promovarea sau modifiacrea culturii reale – este data de regulile,valorile si normele promovate de facto la nivelul organizatiei.

3.1. Produsele artificiale

Partea vizibila a culturii organizationale se bazeaza in primul rand pe produsele artificiale. Acestea cuprind o serie de elemente concrete, cele cu care nou-venitul intra intr-o relatie directa, adeseori destul de dura.

Atributul de „artificial” a fost atasat acestor componenete ale culturii pentru a le delimita de serviciile ce constituie obiectul principal de activitate al respectivei organizatii.

Categoria produselor artificiale cuprinde, in principal:produse fizice, produse de comportament si produse verbale.

Produsele fizice

Sunt componentele cele mai tangibile ale culturii organizatiei. Ele cuprind;dimensiunea si arhitectura cladirilor, amplasarea si mobilierul birourilor, amenajarea spatiilor deschise, facilitati pentru crearea confortului (biblioteci, bufete de incinta, cabinete medicale, sali si terenuri de sport etc).

Unele componente au o conotatie strict individuala, cum ar fi vestimentatia, in realitate ele fiind impuse de cultura organizatiei.

Majoritatea produselor artificiale fizice sunt utilizate – mai mult sau mai putin constient – ca simboluri.

In practica aceste simboluri au un rol extrem de important in transmiterea unor mesaje culturale. Un decor sobru, cu podele de ciment sau gresie, ferestre si mobilier metalic, vestimentatia in care predomina halatul ori salopeta indica orientarea spre munca. La polul opus, birourile spatioase, cu mobilier pretentios, cu draperii si covoare, specific bancilor, organizatiilor guvernamentale, firme de succes, reflecta accentul pus pe prestigiu.

Simbolurile privind separarea conducerii de executie si a rezervarii unei pozitii privilegiate a managerilor – in special la nivelul comenzilor unitatilor vizeaza nu numai situarea birourilor in zonele principale ale cladirilor ci si amenajarea si inzestrarea acestora.

Simbolurile ce semnifica modul de comunicare intre conducere si subordonati si de stabilire a relatiilor poate fi sugerata si prin amplasarea mobilierului. Astfel intr-o incapare in care troneaza un birou masiv, prelungit prin clasica masa dreptunghiulara, creaza o bariera psihica intre sef si subordonat, des intalnita in culturile bazate pe separarea dintre conducere si executie si pe autoritate.

Dimpotriva, un birou plasat catre una din laturile camerei desfiinteaza barierele si este caracteristic unei culturi participative bazate pe munca in echipa.

De retinut!

–         produsele fizice sunt cele mai usor observabile;

–         prin orientarea is arhitectura lor, organizatia transmite unele mesaje spre exterior;

–         simbolurile aferente acestora pot semnifica filosofia relatiilor sefi-subordonatii, prestigiul acordat unor membrii ai organizatiei (de regula sefi).

Produsele de comportament

Sunt componente culturale care dau substanta manifestarilor si evenimentelor organizate de organizatie in interiorul sau exteriorul ei. Ele au la baza obisnuintele, traditiile, regulile nescrise ale organizatiei.

Produsele de comportament din cadrul organizatiei pot fi sistematizate in ritualuri si ceremonii. Ele contin, de regula activitati care se repeta si a caror eficacitate este de ordin empiric.

De-a lungul timpului membrii organizatiei au considerat ca derularea lor conduce la marirea coeziunii,  respectului reciproc, afectivitatii sii sentimentului de mandrie in randul lor. Ele au devenit importante pentru ca prin ele se manifesta consensul, „spiritul de corp”, nevoia de apartenenta la grup si de securitate, ceea ce aduce dupa sine un confort psihologic benefic pentru fiecare individ integrat intr-un grup (vezi cap. „Managementul grupului. Munca in echipa”).

Produsele de comportament sunt si ele purtatoarele unor simboluri prin care se transmit anumite mesaje. Spre deosebire de produsele fizice, care desi creaza o anumita atitudine, sunt usor observabile si asimilate lejer, produsele de comportament trec prin subiectivitatea membrilor organizatiei si aderarea la ele este mai dificila.

Nu toti membrii organizatiei adera automat la ele, ca in cazul produselor fizice.Unii refuza participarea la asemenea ritualuri considerandu-le copilarii. Ei isi asuma riscul de a fi marginalizati, scosi in afara jocului, deoarece o asemenea atitudine le apare celorlalti ca un mod de contestare a regulilor de joc din organizatie.

Cercetarile realizate in diferite tipuri de organizatii au scos la iveala existenta unor tipuri diferite de ritualuri:

–         ritualuri de socializare se desfasoara sub forma unor festivitati sau reuniuni in cadrul organizatiei cu ocazii deosebite: Craciunul, sfarsitul anului, onomastici, pensionari, zile simbolice ale organizatiei (ziua Politiei). Asemenea ocazii ofera posibilitatea destinderii intr-un cadru placut. In acelasi timp incurajeaza si revigoreaza sentimentele de apartenenta la grup;

–         ritualurile de diferentiere reflecta conflictele de roluri sau diferentele de statut social tolerate sau impuse in cadrul organizatiei. Ele pot lua forma unor festivitati sau intalniri protocolare la care invitatiile de participare sunt adresate unor anumiti membrii ai organizatiei, care ocupa posturi importante sau posturi legate de obiectul festivitatii.Aceste ritualuri scot in evidenta statutul si prestigiul membrilor organizatiei;

–         ritualurile de marcare a frontierelor organizatiei, desi au o forma diferita de cele integratoare, servesc aceluiasi scop, de intarire a anumitor valori culturale promovate de comanda unitatii. Ele se desfasoara pentru a retrage puterea acordata anumitor persoane sau pentru a-i „umili” pe cei care au incalcat asteptarile considerate legitime in cadrul organizatiei. Prin aceste ritualuri organizatia transmite un mesaj de avertizare fata de anumite atitudini, comportamente.

In tabloul general al produselor decomportament sunt incluse, adesea, si tabuurile. Acestea sunt comportamente generate de teama in cadrul organizatiei.Banii sau lipsa lor, femeile, puterea, esecul se pot transforma in manifestari de teama colectiva. Pentru a se apara de teama oamenii prefera sa uite ca au trait asemenea evenimente. Astfel de atitudini sunt de evenimente catastrofice care afecteaza in cel mai inalt grad creibilitatea si imaginea organizatiei (cazul Costesti, atacarea Politiei Capitalei in 1990). Aceste evenimente sunt foarte greu de prevazut, daca nu neaparat aparitia lor, atunci, cu siguranta, evolutia si amploarea sunt greu de anticipat.

De retinut!

Produsele decomportament contin, in principal, ceremonii is ritualuri;

Ritualurile  sunt de socializare, de diferentiere is de marcare a frontierelor organizatiei;

Produsele de comportament sunt filtrate de subiectivitatea fiecarui individ, rolul lor fiind acela de a sigura trebuinta de securitate si confort psihologic.

Produsele verbale

Sunt alcatuite din limbaje, sloganiri, povestiri, mituri, prin care se lanseaza mesaje esentiale ale culturii organizationale.

Limbajul este marcat de existenta unor cuvinte, expresii tipice folosite de membrii organizatiei pentru a se referi la ei, la altii, la anumite evenimente sau la organizatiei. Pe langa limbajul „profesional’ existent la nivelul fiecarei organizatii, exista un „folclor” creat in jurul modelelor demne de urmat, care devin in acest fel eroi sau dimpotriva, in jurul unor persoane denigrate, izolate, nerecunoscute de grup.

Miturile si povestirile sunt canalele prin care sunt transmise, de la o generatie la alta, fapte, intamplari, situatii de exceptie. De regula, acuratetea faptelor nu este deplina, dar aceasta nu are prea mare importanta. Important este faptul ca ele exprima si transmit valori esentiale ale organizatiei, onoreaza virtutile eroilor, oferind exemple de urmat in situatii similare sau ambigue.

J.Martin, 1983, care a studiat impactul pe care il au aceste mituri in viata organizatiilor le-a impatit in trei mari grupe:

a)    tema generala a egalitatii – inegalitatii intre membrii organizatiei a dus la crearea a trei tipuri de mituri:

–         mitul detinatorului de putere, care incearca sa abuzeze de pozitia sa pentru a incalca o regula (din pacate acest mit a devenit un fenomen in societatea romaneasca postdecembrista);

–         mitul umanitatii sefului, care admite unele abateri, ajutandu-l chiar pe subordonat sa se redreseze profesional;

–         mitul ascensiunii sociale, exemplificat de autodidacti, angajati sarguinciosi, sanse de exceptie etc.;

b)    tema securitatii – insecuritatii membrilor – in jurul careia se dezvolta mituri ce incearca sa raspunda la trei intrebari tipice:

–         dupa ce criterii sunt disponibilizati oamenii?;

–         ce se va intreprinde pentru mine, in cazul in care mi se cere sa schimb postul ori, si mai rau, orasul?

–         Cum reactioneaza seful cand unul din subordonatii sai greseste?

c) un ultim tip de mit este cel prin care angajatii firmei sunt confruntati cu o situatie dificila (situatie deosebita din punct de vedere financiar).

Acest tip de mit se construieste in jurul intrebarilor:

–         cum vor reactiona angajatii intr-o asemenea situatie?

–         cum se va comporta organizatia fata de angajati?

In afara clasificarii formulate de Martin, studiul miturilor arata ca ele mai pot fi grupate si dupa obiectivele urmarite, astfel: mituri rationaliste, mituri de valorizare, mituri de identificare si mituri dualiste.

Miturile rationaliste stabilesc relatia cauza –efect a unor actiuni si ofera legitimitatea unor actiuni asemenatoare in viitor. Un exemplu tipic il constituie relatarea faptei subordonatului care, intr-o situatie extrema – incendiu, inundatii, cutremur – salveaza bunuri sau valori apartinind organizatiei, chiar punandu-is viata in pericol. Recompensa materiala si morala este substantiala pentru a inradacina ideea unei loialitati si respectiv, recompense in situatii ulterioare, intrucatva asemanatoare.

Miturile de valorizare, prin care sunt puse in evidenta diferentele de statut dintre angajati si care explica aproprierea sau starea de dizgratie fata de varful piramidei. Tipica pentru acest mit este situatia angajatului competent, loial constiincios, care, facand in mod constant dovada acestor calitati, in timp s-a transformat din simplu angajat intr-o persoana de baza in organizatie.

Mitul de identificare sau de distantare pune in circulatie un ansamblu de istorii, ale caror personaje, de regula top manageri, se diferentiaza de restul angajatilor promovand opozitii evidente subliniate frecvent de exprimari ca: „pentru mine”, „fata de voi”etc.

Miturile dualiste prin care se exprima tensiunea ce poate exista intre realitatea organizatiei si valorile angajatilor care reflecta valorile societatii in general.

Folclorul organizatiilor intruneste o multime de versiuni pentru unull si acelasi tip de povestire. Interesant de constatat insa este faptul ca, in ansamblul lor, miturile, cu nesfarsitele lor variante, se grupeaza, in raport de pozitia organizatiei fata de narator, in :

–         versiunea pozitiva, in care organizatia apare ca buna, generoasa, responsabila, favorizanta a succesului. Evenimentele negative ale naratiunii sunt atribuite mediului extern, care devine, de astfel,  si singurul vinovat de esec;

–         versiunea negativa, in care organizatia si mediul isi schimba rolurile. Organizatia este rea, plina de deficiente, generatoare de suferinte inutile, responsabila a esecurilor, mediul apare ca favorizant, factor ce ar fi permis succesul.

3.2. Actorii si eroii

Actorii sunt personajele care au populat sau populeaza organizatia la un moment dat. Cu roluri mai mult sau mai putin importante, ori facand parte numai din figuratie (anonimi in cadrul organizatiei), acesteia sunt in general destinati uitarii.

Eroii sunt indivizi care, in virtutea personalitatii, actelor sau atitudinilor intra in memoria colectiva, oferind organizatiei o anumita identitate.

Eroii sunt personaje centale ale miturilor si legendelor. Rolul lor este acela de a consolida valorile, de a amplifica sentimentul de apartenenta la grup si la succesul acestuia, de a oferi modele demne de urmat. Mecanismul de producere a eroilor consta fie intr-o exacerbare spontana a anumitor roluri fie prin persuasiunea cu care se repeta anumite fapte, intamplari in centrul carora se afla o anumita persoana.

Apar ca eroi in special fondatorii unor organizatii sau persoanele care au adus succesul unei institutii aflate in situatii critice. Pot fi catalogati ca eroi managerii, conducatorii care detin si promoveaza spiritul de leader, indivizi de exceptie, care fac dovada unei competente sau a unor aptitudini iesite din comun. Spre exemplu, in sediile comandamentelor de arma sau in intitutiile de invatamant ale MI, exista, scluptate in marmura, numele tuturor tuturor comandantilor acestor institutii sau sefii de promotie, pentru unitatile de invatamant.

Uneori nu este nevoie de o recunoastere formala a eroilor. Este de ajuns ca opinia colectiva a organizatiei sa transmita faptele unor asemenea personaje pentru ca ele sa se transforme in eroi.

3.3. Perspectivele – reprezinta ultimul element al partii vizibile a culturii organizationale.

Perspectivele intrunesc idei si actiuni impartasite de membrii unei organizatii, care ii ajuta sa actioneze adecvat in anumite situatii.

Ele au in vedere atat organizatia, cat si individul.

Perspectivele organizatiei – sunt legate, in general, de mediul exterior si se refera la posibilitatile de dezvoltare ale organizatiei, la pozitia ei in raport cu „competitorii” intr-un anumit orizont.

Acest tip de persective este surprins cel mai bine prin intermediul strategiilor organizatiei. Aceste perspective pot fi percepute in mod diferit de oameni, astfel incat ele pot sa insufle un sentiment de nesiguranta, iar oamenii competenti sa nu caute sau sa nu accepte locurile de munca oferite de respectiva organizatie la un moment dat.

Perspectivele individului – sunt generate de organizatie si se dezvolta in jurul regulilor privind performantele, criteriile si posibilitatile de promovare.

La nivelul unei organizatii ele sunt concretizate, in special, in:

a)    performantele asteptate din partea indizivilor. Spre exemplu, in unele organizatii, performantele sunt legate deinventivitate si dinamism, ceea ce asigura individului o anumita ascensiune, pe cand in alte organizatii, performantele sunt centrate asupra conformarii la normele interne. Obedienta, disciplina, rutina vor fi, in acest caz, performante apreciate ca valabile pentru promovare. Organizatia prin managerii din top promoveaza aceste valori;

b)    criteriile si modalitatile de selectie a angajatilor. Acestea pot consta in:

–         recomandari din partea angajatilor organizatiei si selectia cu prioritate a membrilor familiei unor persoane deja angajate. Avantajul, din punct de vedere cultural, consta in usurinta cu care nou-venitii isi insusesc „atmosfera casei”;

–         selectia unor absolventi de catre organizatii care urmaresc, in timp, evolutia acestora. In acelasi timp, aceste organizatii finanteaza scolile de afaceri si centrele universitare care devin astfel adevarate pepiniere de cadre. Fenomenul este specific si in cadrul organizatieiMI. In acest fel organizatia isi educa si orienteaza posibilii candidati spre insusirea filosofiei organizatiei, dezvoltand, din timp, pe de o parte, sentimentul de siguranta, iar pe de alta parte, apartenenta la grup si perspectiva avansarii.

Se asigura in acest mod nu numai competenta profesionala, ci si conformitatea cu un model ce corespunde cu cel al organizatiei;

c)    metodele de perfectionare a personalului. Toate marile organizatii au o filozofie de perfectionare a personalului conforma cu nevoile pe perioade medii si lungi.

Organizatia MI organizeaza cursuri de perfectionare, atat pe linii de munca, cu periode cuprinse intre cateva zile si o luna precum si cursuri de perfectionare in domeniul limbilor straine – 3-6 luni si perfectionare in domeniul managementului ordinii publice – curs modular ce se intinde pe perioada unui an – 9 saptamani.

Incadrati in echipe ad-hoc, ei lucreaza la proiecte comune, se intalnesc cu echipa top managerilor din cadrul MI sau din cadrul comandamentelor de arma, care ii initiaza si perfectioneaza asupra valorilor si filosofiei organizatiei.

Aceste intalniri au nu numai darul de a clarifica perspectivele oferite de organizatie individului, ci si de a le oferi exemple de eroi, antieroi si mituri.

Spuneam ca exista doua nivele de percepere a culturii organizationale. Am vorbit pana acum de nivelul vizibil al acesteia.

Nivelul invizibil, de profunzime al culturii organizationale este dat de credintele, valorile si normele respectate si rulate in organizatie si de conceptiile de baza ale comenzilor unitatilor despre organizatie, angajati, parteneri etc.

3.4. Credintele – sunt convingeri exprimate prin propozitii generale privind functionarea mediului in care evolueaza grupurile de munca. Ideea ca un grup o data constituit este mai puternic decat un individ izolat si ca sansele de reusita in situatii dificile sunt mai mari, constituie o credinta. „Spiritul de corp”, „orgoliul profesional” specific grupurilor de munca din organizatia MI sunt tot exemple de credinte.

3.5. Valorile – sunt preferinte sau atitudini colective fata de nevoile social si idealurile generate de acestea, care se impun membrilor organizatiei. Valorile pot proveni fie din mediul social, ca atitudini generale promovate de cultura nationala – spre exemplu fata de munca, onoare etc., fie din experienta angajatilor si, mai ales, a managerilor. De regula, ele sunt insotite de o anumita incarcatura emotionala si servesc judecarii diferitelor situatii din mediul organizatiei sau extern acesteia.

Valorile sunt promovate de elita culturala grupul care detine puterea si autoritatea – fiind percepute atat in interior, cat si in afara ca idealuri, standarde sau pacate ale organizatiei.

3.6. Normele – sunt reguli specifice de comportament care se aplica tuturor membrilor organizatiei si care deriva din valori si credinte. Spre exemplu, credinta generala ca organizatia este obligata sa-si protejeze angajatii oferindu-le locuri de munca si  salarii – credinta ce a functionat si functioneaza inca in societatea romaneasca, poate genera, ca valoare, securitatea locului de munca inainte de toate, iar ca norma, excluderea oricarui individ care ar da dovada de exces de zel.

Asa cum nu exista oameni dotati exclusiv cu calitati, nu exista nici organizatii in care preferintele si atitudinile sa se materializeze numai in valori pozitive, ocolind total pacatele, nonvalorile.

Un exemplu, atitudinea fata de nou poate genera valori total opuse. Organizatiile care isi propun sa cultive acceptarea si promovarea noului sustin creativitatea si inovarea ca valori esentiale, consolidate prin simboluri si norme specifice. Se stimuleaza dorinta de perfectionare, incercarea de noi solutii, se tolereaza in anumite proportii esecul, se respecta ideile noi.

Normele de sustinere a acestor valori la nivelul organizatiei vor consta din autonomia si increderea sporita acordata indivizilor, comunicari rapide si neoficiale, eludarea unor niveluri ierarhice in adoptarea anumitor decizii etc. Simbolurile corespunzatoare pot fi: salarii de merit, diplome, medalii, mediatizarea celor care au reusit in interiorul si in afara organizatiei

Organizatiile care au culturi conservatoare promoveaza drept valori disciplina, obedienta, mentinerea traditiilor. Normele prin care se statueaza aceste valori sunt centralizarea deciziei, ierarhia stricta, comunicarea oficiala, respingerea ideilor si propunerilor subordonatilor.

Atitudinea fata de organizatie si profesie poate genera valori pozitive. Mandria profesionala si atasamentul fata de organizatie vor fi exprimate sub forma: probelemele organizatiei sunt problemele noastre.

S-a observat adesea ca in organizatiile in care exista valori puternice, pozitive, clare si explicate angajatilor, performantele sunt superioare si mult mai usor de realizat decat in cele in care exista ambiguitati, confuzii in stabilirea lor, lipsa de fermitate in promovarea is popularizarea lor printreangajati.

Conceptiile de baza ale conducerii unitatilor

Sunt reprezentari si idei ale managementului de varf cu privire la organizatie, angajati si parteneri.

Ele sunt exprimate prin pareri de la sine inteles, pe care managerii le au despre ei ca indivizi, despre altii, despre organizatie ca entitate si despre lume in general.Deoarece aceste conceptii sunt considerate ca atare, ele sunt rareori puse la indoiala atata timp cat puterea si autoritatea sunt detinute de un anumit grup sau persoana.

Aceste conceptii reprezinta esenta culturii organizationale, toate celelalte componente, vizibile sau nu, se dezvolta si se consolideaza ca urmare a promovarii si mentinerii lor.

In ultima instanta, conceptiile de baza concretizeaza, pe planul „ideologiei” si al comportamentului, tipul de manager si stilul de management/conducere.

Foarte multe organizatii realizeaza studii pentru a radiografia si surprinde aceste conceptii. In cadrul organizatiei General Motors, spre exemplu, au fost relevate urmatoarele conceptii de baza:

–     oamenii sunt – in fondul lor – buni capabili de performanta, de autodirijare is autocontrol (teoria Y a lui McGregor);

–     relatiile dintr-o organizatie sunt complementare si asemanatoare celor dintr-o familie;

–     adevarul si intelegerea situatiilor se descopera prin conflict.

De retinut!

Modificarea fundamentala a culturii unei organizatii este posibila numai in cazul  schimbarii conceptiilor de baza.

In cazul in care aceste conceptii raman neschimbate, modificarile celorlalte componente sunt doar superficiale, formale.

Cei interesati in utilizarea culturii organizationale ca instrument in cresterea performantelor cauta sa descopere setul conceptiilor de baza si sa identifice problemele pe care acestea le pot ridica pentru organizatie.

3.8. Factori ai aparitiei si evolutiei culturii organizationale.

Deseori a aparut, mai ales in practica, intrebarea: cum se explica faptul ca organizatii ce apartin aceleasi ramuri de activitate, similare ca marime, dotare tehnica si chiar oportunitati, au performante atat de diferite? Explicatia, relativ recenta, vizeaza diferentele de tip cultural existente si manifeste in special in cazul corporatiilor multinationale.

Care sunt insa factorii care influenteaza aparitia, dezvoltarea sau transformarea unui anumit model cultural? In principal acestia pot fi grupati in doua mari categorii: externi si interni.

Factorii externi – includ factori generati de mediul ambiant national si international care influenteaza direct sau indirect componentele culturale.

Printre factorii externi cu cea mai vizibila influenta pot fi mentionati:

–         cultura nationala. Cultura organizatiei nu poate fi judecata si inteleasa independent de cultura tarii in care functioneaza. Prin intermediul factorilor demografici si socio-culturali sunt stabilite, acceptate sau respinse credintele, valorile, normele, simbolistica, perspectivele individuale, conceptiile de baza ale culturii organizatiei. Astfel, valori cu care individul vine in organizatie privesc drepturile si libertatea omului, sanctitatea proprietatii private, credinta ca propria straduinta si capacitate determina succesul sau insuccesul in viata. Cultura nationala, incluzand si modul de a gandi, religia, educatia, procesele de formare a elitelor constituie un fond comun cu care se stabilesc diferentele apreciabile intre culturile organizatiilor;

–         factorii tehnici si tehnologici – determina diferentieri considerabile intre culturile ce apartin unor organizatii din ramuri diferite. Spre exemplu, in organizatiile administrative, care furnizeaza servicii publice si care functioneaza in medii strict reglementate, factorii tehnici si tehnologici exercita o influenta mai redusa, reflectata mai ales in procedurile specifice realizarii serviciilor.

Culturile lor tind sa fie mai conservatoare in comparatie cu cele dezvoltate in organizatile confruntate cu puternici competitori.

–         factorii juridici – acestia se manifesta diferit pentru organizatiile    nationale si internationale. Pentru organizatiile nationale, modul de intrepretare si de respectare a legilor poate genera valori sau nonvalori legate de cinste, corectitudine, apararea bunurilor sau banilor organizatiei si personalului.

Factorii interni – sunt factori generati de modul de organizare, evolutia si personalitatea organizatiei.

In principal in aceasta categorie se include:

–         istoria si traditia organizatiei – modul in care a fost infiintata organizatia transmite in timp o serie de valori, perspective si conceptii. Multe din normele, regulile si procedurile care functioneaza in organizatii sunt traditionale, fiind o continuare a celor promovate initial. In general, valorile stabilite la un moment dat in mod deliberat sunt consolidate nu numai prin obiceiuri si experienta, ci si prin tendinta oamenilor de a opune rezistenta la schimbari;

–         dimensiunile organizatiei – organizatiile de mari dimensiuni, cu multe filiale sau sedii raspandite pe o mare arie geografica, pot genera concomitent mai multe tipuri de culturi ce coexista in cadrul unei culturi dominante. Nu de putine ori, ele pot intra in conflict. In schimb, organizatiile de dimensiuni mici promoveaza o cultura omogena si stabila, cu o puternica inradacinare in obisnuinte si cu o mare stabilitate, a valorilor si conceptiilor de baza;

–         metode de recrutare si integrare a personalului – majoritatea oamenilor nu-si dau seama ca apartin unei culturi decat in momentul in care parasesc o organizatie pentru a se angaja intr-o alta sau sunt supusi unor evenimente dramatice cand din viata organizatiei. In aceste situatii, ei sufera un adevarat soc cultural, fiind dezorientati de noul model cultural.

Vechile modalitati de actiune pot fi puse la indoiala sau chiar luate in deradere, ceea ce promoveaza sentimente de nesiguranta, frustrare. In general, organizatiile tind sa recruteze si sa promoveze oameni capabili sa se adapteze culturii, „eliminandu-i” pe  cei care ar provoca situatii de revolta;

–         perenitatea valorilor si conceptiilor – reprezinta cel mai puternic factor intern de mentinere si consolidare a culturii organizationale.

4. Culturi organizationale pozitive si negative

Clasificarea culturilor organizationale implica o serie de dificultati datorate nu numai marilor diversitati – corespunzatoare personalitatii si individualitatii fiecarei organizatii – ci si eterogenitatii criteriilor si punctelor de vedere promovate de diversi autori. Un criteriu de clasificare important il constituie contributia la performantele organizatiei. Dupa acest criteriu avem culturi organizationale pozitive si negative.

4.1. Culturile organizationale pozitive sunt caracterizate prin omogenitatea valorilor si perspective care ofera motivarea pozitiva. Conceptiile de baza sunt orientate spre consultarea subordonatilor, decizie de grup, cooperare.

Desi, in genere este admis faptul ca acest tip de cultura genereaza performante inalte, practica demonstreaza ca aceasta regula nu functioneaza liniar si nu este valabila pentru toate cazurile. Astfel, cultura pozitiva poate deveni rigida, sufocanta si inhibanta, daca se rupe de realitatea mediului ambiant.

Culturile pozitive se pot deteriora in timp, antrenand organizatia pe drumuri gresite fie datorita faptului ca modelul cultural se transmite ad litteram de la o generatie de manageri la alta, fara adecvari la modificarile intervenite in mediu, fie datorita faptului ca membrii organizatiei uita factorii care au generat reusita initiala.

4.2.Culturile organizationale negative – se intalnesc, de regula, in organizatiile mari ce promoveaza aroganta, birocratia, centralizarea excesiva. Sistemul de valori este orientat cu precadere spre interesele corporatiste, ignorand sau minimalizand interesele partenerilor, angajatilor etc.

Elita culturala promoveaza in general strategii inadecvate, depasite in comparatie cu schimbarile mediului. Managerii franeaza orice schimbare in cadrul organizatiei, in special cele provenite din partea subordonatilor. Nu sunt acceptate persoanele ale caror valori individuale converg spre incredere, altruism is deschidere spre exterior.

4.3.Transformarea culturii pozitive in cultura negativa.

Identificarea modelelor cultutale si caracterizarea propriei culturi este un prim castig al organizatiei. Inainte de a incerca sa gasim un model de diagnosticare a culturii organizationale plecand de la cele doua culturi ideal-tip; cultura pozitiva si cea negativa sa vedem cum are loc trecerea de la una la cealalta. Daca cultura negativa deterioreaza treptat imaginea organizatiei, conducand chiar la disparitia ei, nu este sigur ca o cultura pozitiva este intotdeauna factorul de mentinere sau propulsare a organizatiei. Dimpotriva, la un moment dat ea se poate transforma in cultura negativa, cu toate consecintele ce decurg de aici.

Spre exemplu, o organizatie care a promovat ani de-a randul o strategie menita sa-i asigure succesul, in lipsa unei concurenta reale, ajunge intr-o pozitie dominanta in sectorul de activitate. Puternica reusita este materializata in cresterea cifrei de afaceri, a profiturilor si a dimensiunilor firmei. Cresterea dimensiunilor organizatiei genereaza o birocratie care se extinde continuu. Pentru a o stavili organizatia face apel la persoane, care se dovedesc a fi mai mult administratori decat lideri, taindu-le celor care dovedesc asemenea aptitudini accesul la nivelurile superioare.

Intre nivelul superior al managementului si restul personalului se instaleaza un vid al comunicatiilor, astfel incat personalul este lipsit de informatiile necesare realizarii obiectivelor. Managerii de nivel mediu se delecteaza proliferand si consolidand structurile de tip birocratic. In aceasta atmosfera statica si rigida se face uz in exces de traditia culturala – eroii, ritualurile, miturile si legendele – care pare  sa acopere neajunsurile actuale.

Se trece astfel de la cultura pozitiva la o cultura negativa, bazata pe egocentrism si aroganta, in care interesele, clientilor, partenerilor si ale personalului sunt minimalizate. Managerii franeaza initiativele si inovatia, consolidand birocratia si centalismul generat de ea.

4.4.Trecerea de la o cultura negativa la una pozitiva

O organizatie care dispune la un moment dat de o cultura negativa poate fi redresata daca se opreaza o schimbare a modelului cultural. Trecerea de la o cultura negativa la una pozitiva este conditionata de gasirea adevaratilor lideri, persoane charismatice si cu o cariera profesionala plina de succes.

Este preferabil ca asemenea persoane sa fie aduse din afara organizatiei. Rolul liderilor este de a sensibiliza personalul referitor la prezenta sau iminenta unei crize si asupra consecintelor acesteia, mergand de la organizatie, in ansamblul ei, pana la securitatea fiecarui loc de munca. Ei justifica astfel necesitatea schimbarii. Stabilind noi modele de comunicare cu personalul, ei explica si difuzeaza filosofia lor si noua strategie a organizatiei, incurajeaza initiativele.

Aplicarea noii strategii amelioreaza performantele firmei, ceea ce detrmina o crestere a aderentei personalului fata de valorile noii culturi. Ca urmare, oamenii devin mai atenti la cerintele clientilor, la costurile si calitatea serviciilor. Succesele ulterioare ii conving si pe cei mai recalcitranti sa adere la noua filozofie. Intrucat schimbarea modelului cultural presupune inlocuirea unor principii, mentalitati, comportamente, instalarea noului model se face in unele organizatii pe perioade de timp mai lungi (3- 12 ani).

5. Diagnosticarea culturii organizationale

Cultura organizaţionala, am observat mai devreme, reprezinta un mod de viata pentru membrii organizatiei si daca ar trebui sa ii dam o definitie practica putem spune ca ea reprezinta felul in care se desfasoara munca si felul in care sunt tratati oamenii.

In cadrul culturilor, exista convingeri profund inradacinate referitoare la felul cum ar trebui organizata munca, cum trebuie exercitata autoritatea si cum trebuie rasplatiti si controlati oamenii?; Care este gradul de formalizare cerut?; Cat de multa planificare este necesara si pe ce durata?;Ce combinatie intre supunere si initiativa se asteapta de la subordonati?. Toate acestea sunt parti ale culturii unei organizati. Chiar si atunci cand cultura este puternica, acest mod de viata poate fi dificil de citit si invatat de neinitiatii veniti din afara.

O cale simpla de a intelege o cultura este aceea de a examina simbolurile, ritualurile si povestirile care caracterizeaza modul de viata din organizatie. Aceste simboluri, ritualuri si povestiri reprezinta mecanisme de invatare si consolidare a culturii pentru cei dinauntru. La acestea se adauga elemente legate de:

–         stilul de conducere al şefilor;

–         stilul de munca al subordonatilor;

–         maniera in care se realizeaza controlul;

–         rezolvarea conflictelor;

–         modul de elaborare a deciziilor;

–         influentele mediului extern.

Avand in vedere aceste elemente, Charles Handy in lucrarea „Understanding organizations”, 1985,  vorbeste de patru modele clasice de culturi organizatorice ce se regasec in marea majoritate a spatiilor organizationale: cultura organizaţionala de tip autocrat, bazata pe o putere centalizata; cultura de tip tehnocrat, bazata pe roluri specializate, cultura de tip sarcina, bazata pe roluri de tip sarcini profesionale si cultura de tip focalizat, bazata pe persoana individuala.

5.1. Cultura organizaţionala de tip „autocrat”

Se intalneste in organizatiile de mici dimensiuni, in sindicate sau in organizatii politice. Are forma unei retele concentrice, cu un singur centru de autoritate, cu linii de forta si influenta exercitata radial, de la centru spre exterior. Puterea este concentrata la nivelul unui singur leader. Controlul este realizat de persoane cheie. Functionarea ei depinde exclusiv de deciziile centrului. Acest tip cultural atrage oameni inclinati spre putere si care nu pun mare baza pe  securitate.

Valorile se concentreaza asupra performantelor individuale, egocentrismului, rezistentei fizice si psihice. Exista o mare toleranta in privinta mijloacelor folosite pentru realizarea obiectivelor. Celebrul dicton „scopul scuza mijloacele” face parte din conceptiile de baza ale acestui model cultural.

Atmosfera in aceste organizatii este dura si formala, predomina ritualurile de umilire, de diferentiere si degradare, rareori se practica ritualuri integratoare. Reusitele sunt insotite de un nivel scazut de satisfactii. Fluctuatia personalului este mai mare datorita imposibilitatii de a suporta acest climat dur, de competitie. Este un model cultural neplacut, dar foarte eficient in realizarea obiectivelor.

5.2. Cultura organizaţionala de tip „tehnocrat”

Se dezvolta in organizatiile mari, cu pronuntate mecanisme birocratice in care functionarea este conditionata de realizarea inertiala a anumitor roluri specializate de catre personal. In cadrul ei, apar si se mentin subculturi in departamente specializate, care formeaza si coloanele pe care se sprijina organizatia. Aceasta cultura mai este denumita si cultura de tip „templu”.

Valorile si perspectivele sunt date de acoperisul templului: sunt clare, exprimate in scris, cu tendinta evidenta spre rigidizare. Ele graviteaza in jurul disciplinei,respectului procedurilor si regulamentelor de ordine interioara. Perspectivele individuale sunt  in general restranse si legate de indeplinirea unui rol specializat.

Promovarea este lenta. Atmosfera este relativ calma si protectoare pentru indivizii care accepta greu competitia si carora le asigura posibilitatea unei specializari profesionale. Sunt mai putin intalnite ritualurile de integrare si mai frecvente cele de diferentiere, care marcheaza diferentele de statut.

Pentru persoanele ambitioase este un model cultural nesatisfacator. Ele vor aspira fie catre sursa de putere fie vor parasi organizatia. Este modelul de cultural care se intalneste cel mai adesea in organizatile MI.

5.3. Cultura organizaţionala de tip „sarcina”

Se bazeaza pe distribuirea sarcinilor potrivit potentialului intelectual al persoanelor. Apare mai ales in structurile complexe, in care mecanismele de functionare au la baza sarcinile profesionale. Accentul este pus pe executarea sarcinii, cautandu-se asigurarea tuturor resurselor adecvate si a oamenilor potriviti pentru fiecare nivel al organizatiei. In cadrul ei personalul dispune de autonomie in alegerea modalitatilor de realizare a sarcinilor.

Valorile promoveaza creativitatea, lucrul in echipa, realizarea obiectivelor comune inaintea celor individuale. Influenta se bazeaza mai mult pe puterea profesionala, decat pe puterea pozitiei sau cea personala, fiind, de asemenea, mult mai larg dispersata decat alte culturi.

Perspectivele individuale sunt asigurate de nivelul rezultatelor obtinute. Conceptiile de baza afirma increderea in om, in capacitatea de creativitate, autodirijare si control, nivelul ridicat de responsabilitate.

Acest tip de cultura este foarte adaptabila. Grupurile, echipele de proiect sau formatiunile de soc sunt constituite pentru scopuri precise si pot fi reorganizate, abandonate sau mentinute. Organizatia poate reactiona rapid, deoarece fiecare grup include, la modul ideal, toate fortele de decizie necesare.

Membrii organizatiei constata ca aceasta cultura le ofera un inalt grad de autonomie, le asigura aprecierea dupa rezultate si le permite sa lege cu usurinta relatii de lucru in cadrul grupului, respectul mutual bazandu-se mai mult pe capacitate decat pe varsta sau pozitie.

Managerul dintr-o cultura de acest tip trebuie sa fie flexibil si increzator in capacitatea sa de a actiona intr-o atmosfera instabila si de scurta durata. El trebuie sa se astepte sa fie judecat in functie de rezultate si sa-i placa sa coordoneze munca unor colegi care pot fi mai experti decat el insusi in realizarea diferitelor aspecte ale sarcinii.

5.4. Cultura organizaţionala de tip „focalizat”

Este destul de rar intalnita. Individul detine rolul central. Structura si organizatia insasi este pusa in slujba intereselor individuale. Daca o asemenea cultura exista, ea are rolul de a-i servi si de a-i ajuta pe membrii ei, promovandu-le interesele proprii, fara nici un obiectiv global.

Intr-o asemenea cultura individul poate parasi oricand organizatia dar aceasta nu-l poate disponibiliza. Conceptiile de baza au in vedere autoritatea profesionala si nu cea ierarhica.

Membrii organizatiei fac ceea ce stiu ei mai bine si sunt consultati pe problemele in care sunt experti. Specialistii din cadrul organizatiilor, cadrele universitare, avocatii din barou, firmele de consultanta etc sunt cateva exemple unde poate fi intalnita aceasta cultura.

Asemenea persoane nu sunt usor de condus. Fiind specialisti isi pot gasi usor de lucru. Este destul de improbabil ca ei sa-i recunoasca sefului o putere profesionala, iar posibilitatile de coercitie sunt, de regula, contraproductive. Managerului ii mai ramane doar puterea personala, dar specialistii nu sunt usor de impresionat prin personalitate. De obicei nu sunt influentati nici de normele grupului nici de relatiile cu colegii, care ar putea sa le mai modeleze preferintele personale.

De retinut!

In realitate, intr-o organizatie,  nu exista un tip de cultura organizaţionala pura ci exista o cultura dominanta si culturi secundare;

Fiecare tip de cultura are partile ei bune si partile ei mai putin bune;

Pentru organizatia politiei cel mai adecvat tip este cel de cultura organizaţionala de tip tehnocrat;

Cultura dominanta poate influenta subculturile existente;

Cunoasterea unui anumit tip de cultura este important pentru stabilirea unei strategii de conducere indispensabila comenzii unitatii;

Importanta studierii culturii rezida si in eficientizarea relatiilor cu persoane sau  grupuri care fac parte din alte culturi organizationale.

Cuvinte cheie

Cultura organizaţionala

Cultura organizaţionala vizibila/invizibila

Produse artificiale

Conceptii de baza

Culturi pozitive

Culturi negative

Intrebari si subiecte de comentat

De ce este greu sa vorbim de culturi la nivelul organizatiilor?

Explicati simbolurile de suprafata si simbolurile de profunzime in cadrul culturii organizationale?

In ce consta partea vizibila a culturii organizationale?

Care sunt cele mai importante tipuri de culturi organizationale?

Care sunt valorile specifice ale unei culturi organizationale?

In ce consta partea invizibila a culturii organizationale?

Bibliografie selectiva

1.E. Burdus, G. Caprarescu – Fundamentele managementului organizational, Ed. Economica, Bucuresti, 1999.

2. B. Hyland, M. Yost – Reflectii pentru manageri, Ed. Rentrop &Straton, Bucuresti, 1998

3. xxx Managementul organizatiilor militare, Buletinul invatamantului militar, nr 2-3, Bucuresti, 1997.

4. C. Rusu, M. Voicu – ABC-ul managerului, Ed. Ghe. Asachi, Iasi, 1996.

5. G. Johns – Comportament organizational, Ed. Economica, bucuresti, 1999

Cuprins

1.Introducere in managementul culturii organizationale

2. Ce este cultura organizaţionala?

2.1. Caracteristicile unei culturi organizationale

2.2. Utilitatea culturii organizationale in domeniul ordinii publice

3. Componentele culturii organizationale

3.1. produsele artificiale

3.2. Actorii si eroii

3.3. Perspectivele

3.4. Credintele

3.5. Valorile

3.6. Normele

3.7. Conceptiile de baza ale conducerii

3.8. Factori ai aparitiei si evolutiei culturii organizationale

4. Culturi organizationale pozitive si negative

4.1. Culturi organizationale pozitive

4.2. Culturi organizationale negative

4.3. Transformarea culturii pozitive in cultura negativa

4.4. Trecerea de la o cultura negativa la una pozitiva

5. Diagnosticarea comportamentului organizational

5.1. Cultura organizaţionala de tip „autocrat”

5.2. Cultura organizaţionala de tip „tehnocrat”

5.3. Cultura organizaţionala de tip „sarcina”

5.4. Cultura organizaţionala de tip „focalizat”

Lasă un răspuns

Acest sit folosește Akismet pentru a reduce spamul. Află cum sunt procesate datele comentariilor tale.