Managementul conflictului organizational. Strategii de rezolvare a conflictelor

Dupa ce veti citi acest capitol veti putea  sa:

–               definiti conflictul organizational;
–               intelegeri aspectele constructive ale conflictelor;
–               cunoasteti principalele tipuri de conflicte;
–               stiti principalele modalitati de rezolvare a conflictelor;
–               cititi semnele aparitiei unui conflict
–               va formati abilitati is deprinderi de a negocia;
–               intelegeti in ce consta cautarea de solutii.

1. Introducere in managementul conflictului organizational. Gestionarea situatiilor conflictuale– aptitudine importanta pentru sefi si comandanti.

Uneori, deosebirile de opinii, puncte de vedere, interese, valori sau conceptii pot conduce la conflicte. Conflictul este, de regula, foarte real si foarte important pentru cei implicati. Evitarea sau ignorarea conflictelor nu duce la inabusirea lor – mai degraba le agraveaza. Din acest motiv managerii trebuie sa inteleaga si sa abordeze coflictele cu potential distructiv.

Un studiu efectuat de catre Asociatia Americana de Management (L. Lippit, 1982), a relevat faptul ca managerii superiori si intermediari isi consuma circa 24% din timpul lor pentru solutionarea unor situatii conflictuale. Datorita acestui fapt, tot mai multi specialisti considera managementul conflictului la fel de important ca si celelalte functii ale managementului.

In Romania, sistemul institutional de protejare a individului impotriva agresiunii psihologice este ca si inexistent. Asa se si explica starea conflictuala si accentele de agresivitate care par sa domine indeosebi relatiile dintre grupurile de putere decizionala, pe de o parte, si grupurile care resimt efectele deciziilor celor dintai, pe de alta parte.

Conturarea unui management al conflictului care sa abordeze situatiile conflictuale de pe multiple planuri este o problema de mare insemnatate. Trebuiesc deschise noi perspective in intelegerea corecta a conflictului. Mentalitatea potrivit careia conflictul este negativ, distructiv, trebuie combatuta..

Conflictele nu sunt, in mod necesar,  negative sau neproductive, nici din punctul de vedere al organizatiei, pe ansamblu, nici din cel al indivizilor ori grupurilor din cadrul ei.

Trebuie inteles ca un conflict este considerat constructiv sau distructiv in functie de punctul de vedere al celor care il observa.

Din acest punct de vedere gestionarea situatiilor conflictuale, ca aptitudine a managerilor devine foarte importanta. In fapt, aceasta aptitudine face posibil va managerul sa observe si sa ia in calcul aspectele constructive, pozitive ale unui conflict si sa minimalizeze caracteristicile distructive.

Caracteristicile constructive ale conflictului sunt multe: conflictul poate sa duca la imbunatatirea relatiilor dintre indivizi, la o mai buna cunoastere a problemelor organizatiei, sa sporeasca solidalitatea celor aflati de aceeasi parte sau sa aproprie partile aflate in conflict. Pe durata conflictului ficare parte ajunge sa inteleaga mai bine obiectivele si punctele de vedere ale celeilalte.Aspectul constructiv sau distructiv al unui conflict depinde de stilul si abordarile partilor implicate, care, la randul lor, sunt determinate de personalitatile si aptitudinile lor interpersonale.

2. Definirea conflictelor. Modalitati de interpretare a acestora.

Deoarece organizatia reuneste in grupuri de munca, indivizi cu personalitati, mentalitati, educatie, sisteme de valori si comportamente diferite, mentinerea unui echilibru perfect, a unei ordini absolute este un lucru iluzoriu . Natura umana are o asemenea structura incat tolereaza anumite acte care se abat de la ordinea stabilita.

Mai mult decat atat, anumite stari afective ale individului ca: nelinistea, ostilitatea, agresiunea, rautatea, etc sunt vazute ca rupturi ale unui continuu existential foarte importante pentru evolutia fiintei umane. Conflictul, perceput ca cionire, ruptura, lupta face parte din arsenalul psihicului uman. Interesul propriu, care determina comportamentul fiecarei persoane, face ca acesta sa reactioneze in functie de trebuinte si motivatii personale. Pentru a le rezolva, oamenii intra in relatii, uneori incordate, cu altii. Conflictul vizeaza tocmai aceasta disputa de interese diferite care intra in joc. El este o cale de a satisface trebuintele.

De retinut!

–         conflictele sunt inevitabile, este o greseala sa le eviti;

–         conflictele nu trebuiesc ignorate. Fie ca ne place sau nu, fie ca vrem sau     nu, suntem asediati de conflicte, ne transformam in urma actiunii lor;

–         conflictul este uman – face parte din viata noastra de zi cu zi .

Ce este conflictul?

Cei mai multi manageri il descriu ca o stare tensionala care apare atunci cand doua   sau mai multe grupuri din cadrul organizatiei trebuie sa intre in interactiune pentru a indeplini o sarcina, a lua o decizie si a realiza un obiectiv sau a solutiona o problema. Simpla interactiune nu este de ajuns pentru a produce un conflict.

Trebuie ca:

– interesele grupurilor sa fie diferite;

– actiunile unei grup determina reactii negative la altii;

–         grupurile, incapabile sa solutioneze controversa, se critica reciproc.

Astfel spus conflictul este procesul care are loc atunci cand o persoana sau un grup dintr-o organizatie frusteaza pe un altul de atingerea obiectivului propus (G. Johns, 1998). Privit in aceasta maniera conflictul interpersonal implica atitudini si comportamente antagonice. In ce priveste atitudinile, persoanele aflate in conflict isi cultiva antipatia reciproca si dezvolta stereotipuri negative unii fata de altii. Comportamentele antagonice (de antipatie) includ injurii, porecle insultatoare, “sabotaj” sau agresiune fizica.

Ca urmare grupurile aflate in conflict isi influenteaza colegii, colaboratorii sau prietenii. Acestia fie ca se alatura grupului, fie ca raman in expectativa. Atata timp cat conflictul ramane nerezolvat, performantele organizatiei sunt afectate, relatiile de munca ale celor implicati direct si, prin extensie, al intregii organizatii sunt deteriorate.

De retinut!

In esenta lor conflictele organizationale sunt asemanatoare cu cele umane. Singura diferenta este ca daca pentru cele din urma, cauzele stau in viata personala de zi cu zi, cele dintai au cauze ce tin de “viata”organizatiei, a grupurilor de munca ce compun organizatiile. Cauzele sunt determinate de cele trei obictive ale oricarei organizatii: rezolvarea misiunilor si sarcinilor, asigurarea unui climat de munca agreabil si construirea unei imagini (prestigiu) in societate.

O definitie mai operationala a conflictului ar fi:

Ciocnire de opinii, interese intre oameni sau grupuri de oameni.

Termenul “ciocnire” scoate in evidenta faptul ca un conflict nu este neaparat rau sau bun, el fiind mai degraba o situatie de diferenta, de manifestare a unor diferende, intrinseci, nici constructive nici distructive.

In fapt marea majoritate a definitiilor scot in evidenta faptul ca un conflict nu este neaparat bun sau rau. Conflictele pot fi atat negative cat si pozitive, distructive cat si constructive.

Consecinta acestei viziuni este ca managerul nu trebuie sa elimine cu orice pret toate conflictele, ci numai pe acelea care se dovedesc reale obstacole in calea realizarii obiectivelor. Mai mult, cateva surse si niveluri ale conflictelor se dovedesc benefice in situatia in care sunt utilizate ca instrumente pentru schimbare si inovare.

Problema reala care trebuie pusa in discutie nu este cea a conflictului in sine, ci a modului in care poate fi canalizat si gestionat.

Gestionarea si canalizarea sunt cele care transforma conflictul in pozitiv sau negativ. Efectele negative, distructive sunt bine cunoscute. Conflictele pot face indivizii sau grupurile sa devina ostili, sa refuze cooperarea, alocarea de resurse, furnizarea de informatii (lucruri ce intra in obligatiile lor profesionale) sau sa intervina in activitatea altora in mod nejustificat, pentru a pedepsi.. Astfel, pot fi amanate proiecte, pot creste costurile iar angajatii valorosi pot fi determinati sa plece.

Pe de alta parte, conflictele pot avea si un aspect pozitiv, constructiv. Ele pot determina gasirea unor solutii mai bune si rezolvarea unor probleme. In plus ele pot ridica moralul si pot spori coeziunea membrilor grupului. De asemenea, prin incurajarea unor idei noi, conflictele pot stimula creativitatea si inventivitatea.

Din pacate cei mai multi manageri (sefi, comandanti) identifica conflictul cu ceva rau, distructiv, neintelegand aspectele constructive ale conflictelor. Din acest motiv rezolvarea conflictelor care apar in organizatie se face restrictiv, de cele mai multe ori violent si agresiv.

Managementul conflictelor trebuie sa dezvolte aptitudini si deprinderi sefilor si comandantilor pentru ca acestia sa gandeasca aspectele pozitive si negative ale conflictelor si sa gaseasca rapid solutii de rezolvare a acestora.

In cazul conflictelor constructive (dispute de idei, pozitii diferite cu privire la introducerea noului, luari de pozitie fata de o stare de lucruri ineficienta) managerul trebuie sa gestioneze conflictul astfel incat prin el sa  gaseasca solutii eficiente si sa recreeze un nou echilibru in organizatie.

In cazul conflictelor distructive, managerul trebuie sa gaseasca o strategie permisiva de rezolvare pentru a nu lasa in urma resentimente, ganduri de razbunare, inegalitati, etc.

De retinut!

Cei mai multi manageri asociaza conflictele cu ceva rau, distructiv;

Din acest motiv strategia de rezolvare este una dura, agresiva menita sa starpesca raul;

Multe conflicte au aspecte constructive, care trebuiesc scoase la iveala;

Conflictul poate fi gandit ca oportunitate:haideti sa rezolvam problema si sa nu ne mai “ascundem” dupa degete!;

Cautarea de solutii este o aptitudine fundamentala a sefilor si conducatorilor, si ea trebuie cultivata cu inversunare si incapatanare.

Ne vom ocupa in continuare, cu precadere de conflictele organizationale, de cele care isi gasesc cauzele in dinamica organizatiilor, a colectivelor de munca. Dupa ce am punctat cateva repere legate de conflictele si de modul cum sunt abordate ne vom apleca asupra surselor (cauzelor) care declanseaza conflictele.

3.  Sursele conflictelor organizationale si consecintele manifestarii   acestora.

Conflictele organizationale pot fi in grup (intre membrii organizatiei) si intre grupuri (formatiuni, compartimente, departamente etc). Pentru a simplifica capitolul de fata si a intelege mai bine sursele ce declanseaza conflicte, le vom studia impartindu-le in surse de conflict in grup si surse de conflict intre grupuri.

Surse de conflict in grup:

– diferente in pregatirea profesionala: desi managerii doresc ca toti subordonatii lor sa fie foarte bine pregatiti profesional, realitatea ne arata ca unii sunt mai bine pregatiti decat altii, dau rezultate mai bune decat altii. Teza uniformizarii pregatirii profesionale este o utopie si nu va da niciodata rezultate.

Existenta unui barem, o limita inferioara este o conditie a profesionismului in orice organizatie. In fond organizatia are anumite pretentii de la angajati sai. Dar in acelasi timp managerul trebuie sa-si capaciteze oamenii in vederea dobandirii unei pregatiri profesionale cat mai mari.

Tocmai aceasta diferenta poate naste conflicte. Pe de o parte cei care raman in urma se vor uita cu invidie la ceilalti si le vor minimaliza activitatea ori de cate ori este posibil. Daca cei care raman in urma au si functii de conducere situatia se complica.

Sefii nu vor vedea cu ochi buni pe cei care sunt mai bine pregatiti profesional decat ei. Le vor repartiza din ce in ce mai multe sarcini, in speranta ca acestia vor gresi. Subordonatii accepta, la inceput cu entuziasm, apoi in lipsa unor mijoace de recompensare se resemneaza sau adopta o atitudine de indiferenta sau rezistenta pasiva.

Pe de alta parte, sefii, care promoveaza uniformizarea pregatirii profesionale, nu vor fi in stare sa accentueze, fie si prin recompense morale, diferentele intre subordonati. Sentimentul de injustitie si revolta apare firesc ca urmare a comparatiei cu ceilalti subordonati.

– diferentele de comportament si caracter: organizatiile nu au ajuns la o asemenea eficienta in selectia personalului incat sa se asigure nu numai de o compatibilitate cu postul dar si o compatibilitate interpersonala in cadrul grupurilor de munca.

Compatibilitatea interpesonala vizeaza o intelegere mutuala intre oameni. Oamenii compatibili se simt bine unii langa altii, se ajuta reciproc, se incurajeaza si se apleaca reciproc asupra intereselor si problemelor.

Cum aceasta abordare este putin idilica, trebuie sa facem fata ideii ca oamenii au interese personale, sunt diferiti in ce priveste caracterul , au comportamente care se abat mai mult sau mai putin de la toleranta si asteptarea sociala promovata de organizatie.

In grupurile de munca alaturi de extrovertiti – sanguinici si colerici – persoane deschise, comunicative, dinamice, optimiste, se vor regasi introvertiti – melancolici si flegmatici – interiorizati, lenti, scrupulosi, pesimisti etc.

Trasaturile de personalitate determina stiluri de comportament (de munca) diferite. Persoanele dinamice, cu un mod de lucru bine organizat, adepta a relatiilor deschise, cordiale, va sfarsi prin a fi iritata de alta, care isi rataceste frecvent lucrarile, care lucreaza lent, care nu comunica etc. Daca cele doua persoane se vor situa de pozitii de sef-subordonat, conflictul este mai mult decat iminent.

Pe de alta parte oricine are tendinta de a minimaliza un comportament opus celui propriu. O persoana dinamica va fi permanent iritata daca este obligata sa lucreze cu o  alta aflata mereu in incurcatura si incapabila sa duca o lucrare la bun sfarsit. Mai mult ca sigur, insa, ca ineficientul poate fi, la randu-i, exasperat de organizarea si metoda vceluilalt.

Managerul are obligatia sa intuiasca din mers compatibilitatile dintre oamenii sai. El trebuie sa puna in relatii de munca persoanele compatibile (alcatuirea echipelor de lucru, asezarea in birouri etc,) si sa reduca la maximum relatiile profesionale intre persoanele incompatibile. In acest fel se va feri de foarte multe conflicte, unele inutile.

comportamentele dificile ale unor persoane: in organizatii unele persoane nu au doar un comportament diferit de al altora, dar care totusi se inscrie in toleranta si asteptarea organizatiei.Nu de putine ori se afirma, in practica organizatiilor, despre o persoana ca este dificila astfel incat, in timp ajunge, ceea ce se numeste angajatul problema.

Expertii in comportament antisocial afirma ca oamenii cu adevarat dificili sunt rari, in schimb oricine poate avea – la un moment dat ori ca nora generala – un comportament dificil. Ar fi, insa, o mare greseala sa se confunde un om dificil cu o conduita dificila.

Cercetarile facute in organizatii arata ca doar 6% dintre angajati sufera de “sindromul nesuferitului pur-sange” in timp ce restul de 94% ar dori intr-adevar sa fie acceptati.

Cateva tipuri de comportamante dificile, usor de recunoscut in practica, sunt ilustrate astfel:

–  colericul – este persoana cea mai probabila generatoare de conflict deoarece se aprinde din ce te miri ce. Este inconstanta, imprevizibila si foarte labila;

–         cusurgiul – este cel care nu ajuta pe nimeni cu nimic (fara plata), iar cand se produce ceva rau reamintaste tuturor ca el i-a prevenit. Isi urmareste propriul interes cu incapatanare, dorind sa arate tuturor ca el este cel mai tare;

–         plangaretul – desi isi rezolva sarcinile, se vaita tot timpul. Face o pasiune din a le explica celorlalti cat effort depune si cat de grele sunt lucrurile pe care le-a realizat;

–         barfitorul – inventeaza si colporteaza (intretine) zvonuri. Poate crea uneori adevarate atmosfere incendiare;

–         perplexul este un incurca lume veritabil. Fara discernamant el amesteca lucrurile, oamenii si situatiile afirmand, insa, ca nu este vina lui. Provoaca iritare si confuzie;

–         vorbaretul – nu ramane niciodata dator cu vreo replica. Are intotdeauna de spus ceva despre toti si toate.

– nivele ierarhice exagerate – existenta unui mare numar de de nivele ierarhice diferentiate intre ele prin diverse simboluri ale puterii – birou separat si linie telefonica directa, prioritate la premii, recompense si avansari, masinile organizatiei puse la dispozitie, precum si sisteme de salarizare diferentiate pot constitui frecvente si puternice surse de conflict.

Aceste conflicte ies si mai mult in evidenta daca persoana care a urcat in ierarhie este cunoscuta in colectiv ca o persoana delasatoare sau incompetenta. Daca avansarea acesteia intr-o pozitie superioara s-a facut prin relatii, pile, nepotism etc lucrurile devin si mai complicate.

Subordonatii vor incerca sa imite astfel de proceduri, urmarind sa obtina pozitii superioare si mai multa putere in cadrul organizatiilor. In acest sens ei se vor orienta “in sus” neglijand problemele si sarcinile proprii, ceea ce va da nastere, inevitabil, conflictelor.

– comunicarea defectuoasa: in practica comunicarea inseamna capacitatea si abilitatea de a schimba informatii, in cederea realizarii unui interes. Pentru organizatii, comunicarea este ceea ce este sangele pentru organism. Managerii isi petrec o mare parte din timp comunicand in diferite feluri – verbal, scris, nonverbal, telefonic etc.

Oferirea unor informatii insuficiente, trunchiate sau folosirea unor mijloace de comunicare inadecvate sunt de natura sa inmulteasca conflictele. Comunicarea defectuoasa poate fi combatuta prin cooperare, care permite fiecarei persoane sa inteleaga pozitia si argumentele celeilalte.

Daca cei antrenati in conflict doresc sa coopereze pentru a gasi cea mai acceptabila solutie, ei pot incepe prin a schimba, in mod deschis si sincer, informatii relevante, fiind posibil a privi dincolo de subiectele aflate in mod aparent in disputa si a descoperi cauzele reale ale conflictului. Schimbul de informatii permite fiecarei persoane sa aiba acces la rationamentele si cunostintele celeilalte, neincrederea, confuzia si neintelegerea putand fi astfel diminuate in mod considerabil.

Neintelegerea mesajelor determinate de transmiterea defectuoasa a informatiilor de la manageri la subordonati sau invers, poate genera un conflict structural. Folosirea unui limbaj neadecvat – necunoscut interlocutorului, poate duce la interpretari subiective ce au acelasi rezultat.

– ambiguitatile: omul are o asemenea constructie psihica incat evita necunoscutul, ambiguitatea, “nisipurile miscatoare”. Individul are nevoie de puncte stabile, certe pe care sa se bazeze.

Scopurile, criteriile de performanta, asteptarile ambigue sunt surse de conflict. In ambiguitate se distrug regulile formale si informale care guverneaza organizatia.

Misiunea managerului nu este numai aceea de a prezenta clar pretentiile organizatiei de la subordonatii ei, ci si de a tine la curent membrii organizatiei cu toate schimbarile care apar. “Stabilirea termenilor” este sarcina sefilor. Ei trebuie sa vorbeasca pe intelesul subordonatilor, sa dea lamuriri acolo unde nu s-a inteles si sa raspunde la toate intrebarile acestora.

Claritatea cerintelor este foarte importanta, de multe ori subordonatii acuzand conducerea de faptul ca  nu a stiut ce sa ceara de la ei. Nu este treaba subordonatului sa faca ordine in cerinte, instructiuni, procedee de interventie, modalitati de rezolvare a problemelor, etc.

Criteriile de performanta ambigue sunt o cauza frecventa a conflictelor intre sefi si subordonati. Pentru a se evita orice fel de conflicte trebuie ca acestea sa fie transparente, clare, simple si usor de inteles de subordonati.

Consecintele ale conflictelor in grup

Spuneam ca sursele conflictelor in grup determina foarte multe disfunctionalitati. Cunoasterea acestor surse este de natura sa gestioneze conflictul incat acesta sa fie transformat intr-un conflict functional. In timp ce conflictele functionale sunt motivante si generatoare de idei, favorabile schimbarii si innoirii, conflictele disfunctionale conduc la o risipa de energie, de timp si de bani.

La nivelul grupurilor specialistii in comportament organizational releva o serie de consecinte ce pot fi grupate astfel:

– cresterea coeziunii grupului – conflictul amenintarile externe si interne fac ca membrii grupului sa abandoneze temporar diferentele de opinii si sa devina mult mai loiali grupului. Statutul de membru al grupului devine o tinta de atins deoarece ofera siguranta puterii in numar. Chiar si amenintarile interne, pornite de la un membru al grupului, sunt de natura sa intareasca loialitatea. Paradoxal se intareste si loialitatea celui care a intrat in conflict cu ceilalti, deoarece el nu a pus sub semnul intrebarii grupul ci un membru al sau.

Membrii grupului sunt mai uniti pentru a putea riposta atacului sau pentru a ataca ei insasi. Conflictul generat consuma o mare parte din energie, membrii grupului avand nevoie de o perioada de liniste pentru a se reface;

– riscul apritiei unui leader autoritar- in mod paradoxal, in timpul intensificari conflictelor externe, membrii grupului refuza leaderii democratici, permisivi, participativi, care practica stiluri consultative si reclama un leader puternic. Acest lucru se explica prin faptul ca situatia de forta majora implica o conducere de forta;

– concentrarea asupra activitatii si sarcinilor grupului – de regula in timpul conflictelor, membrii grupului sunt mult mai exigenti cu munca pe care o desfasoara. In acelasi timp, atentia catre satisfactia personala scade, orientarea fiind foarte puternica spre obiectivele si activitatile de grup prin care se pot apara de “dusmani”.

Vazut ca o ruptura conflictul implica si un nou inceput care zguduie monotonia instalata. In timpul conflictului membrii grupului de simt vizati cu totii si isi pun la punct golurile existente in activitate sau planificare.

Mecanismele de aparare care se declanseaza odata cu perceperea primejdiei duc la o marire a atentiei, a randamentului si a concentrarii. Organismul se pregateste de aparare sau de atac pe toate planurile: fiziologic, psihologic, relational;

– amplificarea loialitatii- este legata de cresterea coeziunii. In conditii de conflict membrii grupului cer conformitate la normele si regulile grupului. Intrcat obiectivele si interesele grupului le prevaleaza pe cele individuale, membrii grupului se asteapta la o demonstratie de loialitate prin abandonarea intereselor proprii si sustinerea prin comportamente adecvate a grupului. Se amplifica fenomenele negative ale constrangerii de catre grup.

Observam ca aceste consecinte nu sunt neaparat negative. In mod paradoxal membrii grupului, in urma conflictelor dintre ei, intaresc grupul sub aspectul loialitatii, coeziunii etc.

Este interesant de ce individul, care nu poate trai in absenta grupului, prin actiunile sale pune in primejdie, echilibrul si linistea in grup? A. Adler vorbeste despre aspiratia catre putere. Individul fiind in grup doreste sa fie cel mai si cel mai, indiferent de pozitia pe care o ocupa.  Prin toate mijloacele el vrea sa fie recunoscut, pretuit, ascultat de ceilalti membri ai grupului. Din acest motiv porneste un “razboi al tuturor impotriva tuturor”, chiar daca recunoaste sau nu acest lucru.

Surse de conflict intre grupuri:

– interdependentele: indiferent daca este intre posturi, functii, compartimente, departamente, munca interdependenta creaza premise pentru conflict din cel putin doua motive: in primul rand ea necesita interactiunea subgrupurilor astfel incat acestea sa-si poata coordona interesele (conflictele nu apar daca fiecare se descurca singur); in al doilea rand interdependenta inseamna ca fiecare grup are o anumita putere asupra celorlalte si este relativ usor pentru una sa abuzeze de puterea sa si sa creeze conflicte.

Munca interdependenta intervine atunci cand doua sau mai multe componente ale structurii formale depind una de alta pentru a-si rezolva sarcinile. Tendinta de crestere a dimensiunilor organizatiei face ca numarul dependentelor reciproce sa se multiplice .

In viata organizatiei apar zilnic conflicte intre servicii care ar trebui sa colaboreze. Conflictele intre compartimente exista sub forma latenta si ele depind de proiectarea structurii organizatorice, si relatiilor ierarhice de colaborare si subordonare. Conflictul este mai puternic cu cat problema de rezolvat este mai importanta iar compartimentele doresc sa-si aroge meritele pentru rezolvarea ei;

Interdependenta nu duce in mod obligatoriu la conflict. De multe ori ea ofera o baza buna de colaborare prin sprijin reciproc, atunci cand nu intervin vanitati, orgolii, ambitii, inerente unui anumit status(pozitie) pe care un grup o are in organizatie;

– diferentele de obiective: desi toate structurile organizatiei au de indeplinit obiectivele generale ale acesteia, ele materializeaza acest aport prin obiective partiale, specifice fiecarei structuri in parte. Aceste obiective partiale, dezvolta intre compartimente, servicii etc anumite conflicte generate de modul de realizare al acestor obiective partiale.

In general conflictele rezultate din diferentele de obiective sunt alimentate de : resurse limitate, sisteme de evaluare si de compensare, importanta muncii, etc. Cu cat resursele sunt mai limitate cu atat diferentele de obiective sunt mai manifeste, fiecare dorind sa puna mana pe cat mai multe resurse pentru a-si realiza sarcinile. Se naste astfel o competitie paradoxala intre compartimente: cine sa puna mana pe mai multi bani, informatii, spatii etc. Acest fapt poate genera conflicte intre grupuri.

Sistemul de recompense poate amplifica si el conflictele deoarece, atunci cand se face evaluarea si recompensarea, se au in vedere doar performantele individuale ale grupurilor. Se uita usor faptul ca nici o performanta de grup nu poate fi plasata in afara performantelor organizatiei in ansamblu, fiind, deci, obtinuta cu sprijinul indirect al celorlalte grupuri.

Comportamentul managerilor pe parcursul evaluarii si recompensarii performantelor diferitelor grupuri poate intensifica sau diminua starea de conflict.

De regula, cu cat managerii de nivel superior reliefeaza mai mult performantele anumitor sectoare, ale caror obiective sunt diferite de ale altora, cu atat se ajunge mai rapid la un conflict acut;

–                  diferentele de perceptie:insotesc de regula diferentele de in obiective. Perceptia vizeaza capacitatea unei persoane de a traduce in mod subiectiv realitatea. Perceptia este o dimensiune individuala. Apartenenta la un anumit grup formal (compartiment) creeaza o serie de stereotipii in gandire. Conflictele astfel generate pot merge de la diferente in aprecierea orizontului de timp si a implicatiilor acestuia pana la diferente de statut si clisee aplicate altor persoane. De asemenea, chiar in conditiile in care diferentele de statut dintre diverse grupuri sunt neglijabile, fiecare grup va incerca sa le exagereze pe ale altora. Astfel incat se pot auzi expresii cu caracter globalizator :” toti cei de la cercetarea penala sunt niste tipicari” sau “toti cei de la conducere au uitat de unde au plecat”;

–                  definirea ambigua a obiectivelor individuale si derivate: – lipsa de claritate in transmiterea deciziilor, existenta unor paralelisme intre compartimente si posturi, imprecizia in stabilirea sarcinilor, autoritatii si responsabilitatii unor posturi sau a activitatilor si atributiilor sunt de natura sa provoace conflicte. Toate aceste situatii incurajeaza tendinta unor grupuri de a castiga teren in lupta in lupta pentru putere in defavoarea altora. Ambiguitatea nu dezorienteaza numai individul, ea paralizeaza, de fapt, si grupurile prin instaurarea dezordinii.

Consecinte ale conflictelor intre grupuri

Principalele consecinte ce apar in cadrul conflictelor intre grupuri si care au implicatii negative asupra intregii organizatii sunt:

– perceptii eronate – in perioada conflictului in cadrul fiecarui grup se instaleaza o serie de credinte gresite. Fiecare grup tinde sa-si exagereze si isi dezvolta – prin persuasiune – o  opinie proprie privind importanta pe care o detine in bunul mers si chiar supravietuirea organizatiei.

Performantele sunt supraestimate, orgoliile sunt activate, iar membrii grupului sfarsesc prin a-si construi o imagine deteriorata a realitatii (favorabila lor, bineinteles). cEea ce se uita este faptul ca nici un grup nu este mai important decat altul si ca numai impreuna pot realiza performantele organizatiei;

–  polarizarea atitudinilor si valorilor – situatia de concurenta si conflict ofera grupului ocazia de a-si exercita presiunea asupra celor care – prin ideile si planurile lor – se abat de la cele ale grupului. In comparatiile dintre propunerile, solutiile, mentalitatile proprii cu cele ale grupului inamic se pierde orice grad de obiectivitate, deoarece grupurile se identifica exclusiv cu ideile sustinute. Astfel, insuficientele proprii sunt prezentate in lumina favorabila, in timp ce propunerile celorlalti sunt eliminate cu indarjire si incapatanare.

Particularitatile si avantajele pozitiei proprii sunt scoase in evidenta, inn timp ce ale taberei adverse sunt ignorate.Ca urmare are loc o concentrarea a atitudinilor, valorilor, parerilor. Potrivit acestei “teorii” exista compartimente eficiente si ineficiente, servicii rentabile si nerentabile, conducatori competenti si incompetenti. Intrebarea care framanta grupul este: “pe ce pozitie te situezi?”.

Gandirea polarizanta duce la simplificarea problemelor, la un stil de discutii degradant. Rupti de realitate, oamenii nu mai urmaresc lichidarea conflictului, ci infrangerea, demolarea adversarului;

– inrautatirea comunicatiilor – este evidenta, mai ales in cazul in care realizarea sarcinilor prevede ca grupurile respective sa-si furnizeze reciproc informatii. Grupurile in conflict tind sa limiteze sau sa filtrezeinformatiile furnizate “adversarului” fara a constientiza ca asemenea atitudine are consecinte asupra altor sectoare si, prin efect propagat, chiar asupra propriilor performante.

De retinut!

“Efectele conflictelor inter-grupuri” (dupa M. Sherif)

1. Efecte comune asupra grupurilor care se infrunta:

– in fiecare grup creste loialitatea si coeziunea, diferendurile interne tinzand sa se estompeze;

– climatul grupului evolueaza de la unul de tip neorganizat la unul orientat spre atingerea obiectivului major, scad preocuparile pentru satisfacerea obiectivelor proprii in favoarea intereselor grupului;

– grupul este dispus sa tolereze o conducere mai autoritara, devine       mai bine structurat si organizat;

–  fiecare grup pretinde mai multa loialitate si supunere de la     membrii sai pentru a putea alcatui un front comun.

2. Efecte asupra relatiilor dintre grupurile aflate in conflict:

–         fiecare grup percepe celalat grup ca pe un inamic;

–         membrii grupului incep sa aiba distorsiuni de perceptie:tind sa sesizeze numai partile bune din interiorul propriului grup, negandu-i slabiciunile;percep doar partile negative ale celuilalt grup, negandu-i fortele; fiecare grup este capabil sa-si dezvolte un setreotip negativ al celuilalt („“ei nu procedeaza la fel de corect ca noi”);

–         creste ostilitatea fata de celalat grup, diminuandu-se interactiunea si comunicarea cu acesta;este mult mai usor de mentinut stereotipul negativ al grupului advers decat de corectat propriile distorsiuni de perceptie;

–         membrii grupului tind sa asculte doar ceea ce corespunde pozitiei lor si stereotipului creat de ei;fiecare grup asculta mai atent si aproba numai proprii reprezentanti;asculta reprezentantii celuilalt grup doar pentru a le gasi greseli.

3. Efecte asupra grupului castigator:

–         grupul castigator isi mentine coeziunea, devenind mai unit; castigatorul tinde sa slabeasca tensiunea, sa-si piarda spiritul de competitie, devenind pacifist si neorganizat;

–         castigatorul are disponibilitate pentru cooperare cu alte grupuri, tinde spre satisfacerea necesitatilor grupului si manifesta un interes mai scazut fata de indeplinirea propriilor obiective;

–         castigatorul tinde sa fie multumit de situatie si sa simta ca stereotipul a fost confirmat de faptul ca a castigat (atat stereotipul pozitiv cu privire la el insusi, cat si cel negativ al grupului advers); incepe sa devina vulnerabil datorita starii de automultumire.

4. Efecte asupra grupului invins:

–         tendinta invinsului de a nega sau distorsiona realitatea invingerii; invinsul va gasi evadari psihologice cum ar fi:regulile nu ne-au fost clar explicate,am avut ghinion in momentul decisiv,ceilalti au trisat etc;

–         daca infrangerea este acceptata, grupul invins tinde sa se dezorganizeze, conflictele latente ies la suprafata si izbucnesc confruntari deschise intre membrii grupului, care se invinuiesc reciproc pentru infrangere;

–         invinsul este mult mai tensionat, fiind dispus la un effort suplimentar. Da vina pe conducator, pe el insusi, pe  regulile jocului etc;

–         invinsul este mai putin dispus la cooperare, are un interes scazut fata de necesitatile celorlalti, fiind preocupat de reluarea, cu un effort sporit, a confruntarii;

–         imaginea pozitiva referitoare la propriul grup si cea negativa despre celalat sunt rasturnate de infrangere, obligandu-l pe invins sa-si reevalueze perceptiile;grupul invins se poate reorganiza si poate deveni mai unit si mai eficient daca infrangerea a fost acceptata.

–        

4.  Semnele aparitiei unui conflict si evolutia acestuia

Conflictul ca ciocnire de interese este extrem de diversificat. In fapt orice nepotrivire, diferenta, opozitie, etc poate fi catalogata drept conflict. Vorbim de conflicte interioare, de conflicte distructive si constructive, de conflicte latente si manifeste.

Inainte de a aborda un coflict, trebuie sa-l putei recunoaste. In multe cazuri semnele unui conflict sunt evidente si exolicite: certuri, discutii contradictotii, vervi, uneori chiar confruntari fizice – sau dispute cu caracter oficial si reclamatii.

Astfel de conflicte sunt usor de remarcat. Din nefericire, multe divergente pot fi mai putin fatise. Asemenea unor aisberguri, ele se ascund dedesuptul vietii cotidiene a organizatieie. Totusi, anumite aspecte razbat la suprafata si pot fi identificate de un ochi vigilent.

Unele din semnele conflictelor ascunse sunt:

–         o anumita raceala sau formalism in relatiile dintre oameni;

–         taceri prelungite, penibile, in cadrul sedinteor;

–         absente de la sedinte

–         puncte care apar mereu pe agendele intrunirilor, dar care nu ajung niciodata sa fie rezolvate;

–         refuzul comunicarii intre indivizi sau grupuri;

–         “combaterea” unui individ sau grup de catre altul;

–         retragerea oamenilor de la discutii si evitarea anumitor subiecte;

–         recursul constant la regulile si procedurile formale.

Aceasta paleta de semnale nu trebuie sa-i scape din atentie managerului. Aceste simptome nu constituie in mod direct cauze ale situatiilor conflictuale, dar ele pot influenta in mod hotarator aparitia conflictului.

Semnalele aparitiei conflictului merg mana in mana cu evolutia acestuia, in fapt o acumulare treptata a starilor tensionale.

In  principal un conflict parcurge cinci etape importante:

– starea tensionala, in care exista toate conditiile declansarii conflictelor, fara ca acestea sa fie inca sesizate. Caracterul limitat al resurselor, dorinta de autonomie, corelata cu neacceptarea controlului, neconcordanta dintre scopurile personale si cele ale organizatiei pot duce la aparitia starii tensionale. Efectele mediului influenteaza si ele conflictul latent. De exemplu, o organizatie aflata intr-o stare de declin se confrunta cu conditii mult mai stresante decat o alta mai stabila sau aflata in plina dezvoltare. Climatul de munca poate fi si el o cauza care sa genereze o stare tensionala. Un climat de munca permisiv, bazat pe cooperare si ajutor reciproc este de natura sa estompeze tensiunile din grup;

– recunoasterea starii conflictuale, de catre cei implicati in conflict sau de catre alte persoane din afara grupului sau persoanelor implicate, constituie a doua etapa in derularea unui conflict.Telurile divergente nu genereaza conflictul decat in momentul in care aceasta divergenta este sesizata. Conflictul inteles este inca intr-o faza incipienta iar partile nu au reactionat inca afectiv. Mai intai apare sentimentul de opresiune. Amenintarile sunt percepute, dar ele nu sunt considerate ca fiind suficient de importante pentru ali se acorda atentie.

Odata focalizata atentia asupra acestor stari, situatia conflictuala este resimtita, recunoscuta si incepe sa-I preocupe pe toti cei implicati in conflict. Pot exista mai multe conflicte decat putem stapani, asa incat atentia se concentreaza doar asupra unora. Conflictul inteles nu devine intotdeauna un conflict resimtit. Oamenii pot sa nu fie de acord cu privire la o problema, dar aceasta nu genereaza in mod automat neliniste, resentimente sau ostilitate;

–         accentuarea starii conflictuale – consta in acumularea starii tensionale. Conflictul inteles incape sa devina un conflict resimtit. Individul nu este de acord cu problema dar simte ca parerea lui nu era bagata in seama. In plus problema devine dintr-o data si problema lui, intra in sfera lui de interes, aceasta ii poate determina viitorul. Nelinistea incepe sa isi faca aparitia. De asemenea ostilitatea din cauza faptului ca nu este bagat in seama intr-o problema ce il priveste.

Conflictul se transforma din conflict inteles in conflict resimtit in momentul in care problema intra in sfera de interes a individului si este considerata importanta pentru securitatea si pozitia lui.

–         declansarea conflictului – in acest stadiu conflictul este vizibil chiar si pentru cei neimplicati direct in el. Aici se stabileste “filosofia conflictului” si gestionarea acestuia. Este un conflict distructiv sau constructiv? CUM pot fi accentuate caracteristicile constructive ale conflictului? CUM pot fi estompate caracteristicile distructive ale conflictului?;

De retinut!

“caracteristicile conflictelor distructive si constructive”

Conflictele distructive:

–         conflictul este generat de erori;

–         este scapat de sub control, nefiind solutionat la momentul oportun;

–         problemele au fost atat de grave incat nu s-a  putut ajunge la o solutie acceptata;

–         comunicarea dintre competitori devine anevoioasa si nedemna de incredere;

–         capacitatea fiecarei parti de a observa si de a raspunde la intentiile celeilalte este serios afectata;

–         actiuni in forta, deturnarea realitatii, informatie trunchiata;

–         cu cat conflictul avanseaza, cresc eforturile si investitiile in conflict, sansele ajungerii la o solutie fiind tot mai reduse;

–         resursele personale si organizationale se consuma in conditii de ostilitate si dispret, existand o permanenta stare de nemultumire.

Conflictele constructive:

–         conflictul este generat de cauze multiple;

–        poate fi mentinut la un nivel controlabil;

–        permite solutionarea problemelor la momentul oprtun;

–        se poate ajunge la o solutie acceptata de cei implicati;

–        comunicarea dintre competitori devine intensa si demna de incredere;

–        fiecare parteobserva si raspunde la intentiile celeilalte;

–        cu cat conflictul avanseaza iar mizele devin mai importante, cu atat cresc eforturile si investitiile fiecarei parti, existand sanse de ajungere la solutionare;

–        indivizi si organizatiile devin mai creative si maiproductive;

–        permite distribuirea ami eficienta a resurselor, elimina tensiunile si faciliteaza efectuarea schimbarilor;

–        asigura motivatia personalului ducand la un comportament creator;

–        creste coeziunea, gradul de organizare si loialitatea grupului.

–         sfarsitul conflictului – se realizeaza prin schimbarea conditiilor initiale care au dus la declansarea conflictului. Apar astfel conditiile care permit cooperarea sau declansarea unui nou conflict.

5.  Tipuri de conflicte

Desi  o mare varietate de cauze poate contribui la izbucnirea conflictelor organizationale, cele mai multe conflicte se seduc la cateva tipuri de baza. Ele includ dispute legate de fapte, proceduri,obiective. Am preferat o tipologie a conflictelor in functie de intensitatea si de importanta lor.

Nu toate coflictele au o intensitate mare si reclama un effort sustinut pentru rezolvarea lor. Multe din ele sunt simple si gandite ca neimportante, fara interes. Din pacate acestea nu sunt luate in seama, nu le este sesizata adevarata importanta.

Conflictele mari si importante incep cu cele mici si neimportante. Indraznesc sa afirm ca fara conlicte mici si neimportante nu ar exista nici cele mari si importante. Acumularea situatiilor conflictuale (ca etapa a conflictului) duce la generarea unor conflicte violente.

Sa urmarim principalele tipuri de conflicte:

– disconfortul – sentimentul intuitiv ca ceva nu este in ordine, chiar daca nu poti spune cu exactitate ce. Viata profesionala ne ofera nenumarate exemple de acest fel. Disconfortul rupe monotonia vietii intr-un fel neplacut. O vorba aruncata in vant de un coleg, supararea nejustificata a sefului, imposibilitatea de a incheia o lucrare la timp, oboseala acumulata, probleme personale fac ca ritmul constant al vietii de zi cu zi sa fie intrerupt.

Nu este nimic grav in aceste exemple. Unii le considara normale si firesti in viata unei organizatii. Toate aceste intamplari neplacute, desi nu sunt importante, declanseaza mecanismele de aparare ale individului.Creierul are un sistem natural de avertizare cand ceva nu este in ordine. In urma acesteia organismul consuma energie pentru a restabili echilibrul.

Avertizarea este cea care determina disconfortul. Sunt momente in care nu ne simtim bine, chiar daca nu putem spune cu exactitate cauza. Important este ca traim o stare neplacuta. In momentul in care percepem asa ceva trebuie sa ne intrebam despre originea si importanta acesteia pentru noi.

Este un fel de conflict interior, ca atunci cand individul nu stie cu precizie ce trebuie sa faca si ce se cere de la el. In masura in care starea de disconfort ne afecteaza in cel mai neinsemnat mod ea trebuie eliminata.

“Stabilirea termenilor”, imbarbatarea, odihna, gandirea pozitiva, realizarea unor activitati placute etc sunt modalitati de eliminare a disconfortului. Nu  asteptati, pasiv,  sa treaca odata cu timpul. S-ar putea sa aveti surprize. Disconfortul generalizat creaza incidente.

De retinut!

–         disconfortul este tipul de conflict cel mai neinsemnat;

–         multi oameni nu ii ocorda nici o importanta, considerandu-l normal si inofensiv;

–         disconfortul este determinat de sistemul natural de avertizare al organismului;

–         el reprezinta o rupere a echilibrului si poate avea urmari nefaste pentru unii;

–         este obligatoriu sa aveti un tip de control asupra disconfortului;

–         daca nu il aveti incercati sa eliminati starea de disconfort si sa instaurati echilibrul;

–         tinut sub control, disconfortul este un tip de conflict constructiv menit sa genereze capacitarea organismului si concentrarea pe o problema.

–         incidentele – reprezinta al doilea tip de conflict. Incidentele sunt un indiciu ca starea ta de disconfort a scapat de sub control. Organismul este dezechilibrat si nu gaseste o madalitate de a rezolva problema. Poate deveni usor nervos, reactioneaza anormal la fapte minore si incepe sa perceapa distorsionat faptele.

O gluma proasta a unui coleg, altadata nebagata in seama, poate crea, pentru persoana ce traieste o stare de disconfort, un incident. O privire ciudata a sefului, un document ratacit pe birou, o data uitata, o ciocnire involuntara, un ton ridicat, care pana mai ieri nu insemnau nimic, sunt tot atatea motive pentru un mic incident in momentul in care traiti o stare de disconfort.

Incidentele, de cele mai multe ori sunt prost percepute, datorita stari de disconfort pe care o traiti. Este o stare emotionala si psihica extrem de alunecoasa. Practic ea nu solicita atat de mult organismul, dar centreaza involuntar individul pe satisfacerea trebuintei de securitate si protectie. (vezi piramida lui Maslow). Orice alte trebuinte sunt ignorate. Relationarea cu celalalt, obtinerea prestigiului si a recunoasterii sunt lasate in urma. Ieri, o ciocnire involuntara era o chestiune chiar comica, ce se incheia cu o gluma. Astazi ea genereaza un conflict: “nu vezi pe unde mergi!”. Prioritatile sunt altele. Incidentele generalizate creaza neintelegerile.

De retinut!

–         incidentele reprezinta al doilea tip de conflict, ca intensitate, dupa disconfort;

–         ele nu sunt percepute ca un conflict, fiind considerate firesti si normale in viata oamenilor;

–         incidentele pleaca de la fapte marunte, prost percepute;

–         individul nu le acorda o importanta mare, ca atare nu intra in sfara lui de interes;

–         incidentele actioneaza aspra individului prin efectele lor involuntare;

–         ele se datoreaza centrari excesive pe trebuinta de securitate si protectie dictata de starea de disconfort;

–         controlul asupra incidentelor este foarte important, deoarece scapate de sub control pot crea conflicte mai puternice inclusiv crize.

– neintelegerile – reprezinta prima forma de conflict inteles. Incidentele generalizate au determinat o percepere care s-a transformat in convingere vizavi de o situatie sau persoana.  Stereotipiile negative formate ne determina sa revenim cu gandul la acelasi lucru. Neintelegerile creaza deja un climat. Rupturile ocazionale, generate de incidente, sunt transformate intr-o maniera de comportament constanta.

Cand individul ajunge in acest punct descopera probleme serioase in raport cu persoana aflata in litigiu. El nu mai gandeste situatia ca fiind un incident izolat, ci descopera o  “noua fata” a celuilalt pe care o dezagreaza. Nu intelege cum a putut fi pacalit pana acum, cum nu a putut sa-si dea seama cu cine are de a face.

Gandul acesta ii taie orice posibilitate de a privi si altfel lucrurile. Montat afectiv individul trece de la starea de uimire, neintelegere la o stare de tensiune ce se va amplifica incet, incet.

Oamenii se vor intelege gresit unul pe altul, tragand concluzii eronate in legatura cu o situatie, de obicei prin lipsa comunicarii. La nivelul acestui tip de conflict apare ca foarte importanta gasirea unui limbaj comun si stabilirea termenilor de discutie.

Neintelegerile au in spate un sir de incidente care au intarit rand pe rand o idee sau o prejudecata. Nefiind luate in seama, la momentul oprtun, datorita lipsei de importanta, acestea au creat o imagine defavorabila, distorsionata si extrem de subiectiva.

Individul sare practic de la neluarea in seama a unor incidente: “ nu este salutat de cateva ori intr-o saptamana”, la montarea pe conflictul-neintelegere: “de ce nu ma saluta? are ceva cu mine, ma desconsidera, ma jigneste etc”. Gandul interior care revine la situatia problema nou creata, multiplica efectele interiorizarii acesteia.

Este posibil ca individul sa scoata din experienta trecuta, incidente izolate, legate de celalalt, si sa le puna in acest context, descoperindu-le dintr-o data sensul. Experienta negativa din trecut il ajuta sa contureze “adevarata fata a inamicului”. Desi este posibil ca acest scenariu sa fie fals – si de cele mai multe ori asa este – gandirea negativa umbreste judecata si discernamantul. Neintelegerile generalizate declanseaza tensiuni.

De retinut!

–         neintelegerile sunt primul tip de conflict inteles;

–         individul recunoaste ca se afla in fata unei situatii conflictuale;

–         gandind , in general din experienta trecuta, ca starea conflictuala este rea si distructiva, si identificand-o prin neintelegere, incepe sa actioneze agresiv si violent fata de celalalt;

–         aceasta pornire involuntara trebuie contaatacata cu o sporire a comunicarii pentru a clarifica situatia si a stabili termenii;

–         gandirea negativa – proiectarea gandului interior spre desfiintare, distrugere, etc – face ca individul sa anuleze posibilitatea de rationa deschis si permisiv.

– tensiunile – sunt conflicte evidente. Propria tensiune distorsioneaza perceptia asupra celuilalt si toate actiunile sale. La acest nivel greseala, ghinionul , intamplarea  sunt scoase din calcul. Celalalt doreste “razboi” in mod clar. Individul tensionat vede numat rela intentii. Relatia cu celalalt este afectata de atitudini negative si opinii fixe.

Sentimentele fata de celalalt se inrautatesc semnificativ. Toata experienta pozitiva, toate evenimentele placute traite in trecut cu celalalt, nu mai au nici o valoare. Relatia devine o sursa de ingrijorare permanenta.

O sitiatie tensionata este ca o capita de fan, care abia asteapta o scanteie ca sa ia foc. Cand doi soti stau la masa si el spune:”Da-mi sarea” iar ea riposteaza:”Nu-ti mai place cum gatesc?”, este clar ca ceva nelalocul lui a dus la acest schimb de amabilitati. Poate ca el a ajuns tarziu acasa de cateva ori si ea a tras niste concluzii, dar nu are suficiente motive ca sa-i reproseze deschis; este foarte posibila ca totul sa fie o banuiala fara temei.

Tensiunea face ca situatia conflictuala sa creasca. Montarea pe o idee fixa, de multe ori falsa si fara acoperire, dublata de gandirea negativa pregateste criza – ultimul tip de conflict, cel mai agresiv si violent.

De retinut!

–         tensiunea este o acumulare uriasa de ganduri negre si opinii fixe;

–         este un tip de conflict interior generalizat;

–         celalalt este vazut intr-o lumina proasta, ca un dusman, gata sa faca rau;

–         atmosfera se incarca, in lipsa comunicarii starea emotionala are intensitate maxima, fiecare montandu-se si creandu-si scenarii care sa le satisfaca prejudecatile si subiectivismul;

–         tensiunea este tipul de conflict cu cel mai mare consum de energie psihica;

–         gandul interior lucreaza din plin, intr-o maniera agresiva si violenta, pregatind criza.

–         tensiunile sunt primul tip de conflict resimtit.

– criza – reprezinta tipul de conflict cel mai violent si agresiv. Ea imbraca diferite forme: de la agresiuni simbolice dure – injuraturi, folosirea unui limbaj suburban, certuri, scandaluri pana la agresiunea fizica – lovirea, bataia, maltratarea, agresarea sexuala,etc. Violenta este un semn indubitabil al crizei, intrucat cearta se infierbanta, iar oamenii intrec masura si se lasa dominati de sentimente. In timpul crizelor, comportamentul normal “zboara pe fereastra”.Se planuiesc si uneori se savarsesc acte necugerate.

Intreaga energie negativa acumulata se elibereaza. Rezistenta la frustrare se micsoreaza considerabil, constiinta morala, “laboratorul” care stabileste raporturile intre fapte si bine sau rau, il elibereaza pe individ de multe restrictii morale. Acesta actioneaza in functie de scenariile intime imaginate.

Mecanismele de aparare involuntare, gandirea negativa, opiniile fixiste si negativiste, experientele anterioare despre crize, vazute ca ceva rau si dureros,invadarea emotionalului il determina pe individ sa adopte o conduita distructiva si agresiva. Descarcarea energetica va duce la epuizare si la reechilibru homeostazic – hedonismul psihologic ce vizeaza conservarea placerii si evitarea durerii, sub toate formele.

Dupa aceasta etapa individul, in functie de orientarea gandirii, se va incarca, din nou, energetic, intr-o maniera distructiva, sau se va orienta spre o maniera constructiva, incercand sa aplaneze criza.

De retinut!

–         criza este forma cea mai grava de conflict;

–         tensiunile acumulate se elibereaza violent intr-o maniera agresiva;

–         toate reperele experientei pozitive trecute sunt blocate de izbucnirea violenta a conflictului, experientele negative sunt scoase la iveala si exagerate;

–         invadarea emotionala face ca oamenii sa se lase dominati de sentimente si afectivitati.

Concluzii

–         disconfortul si incidentele, conflictele cele mai minore, nu sunt luate in seama datorita lipsei de interes a individului, care le considera firesti; in acest fel el este dominat de procese involuntare, care se declanseaza automat si sunt independente de vointa sa;

–         primele doua tipuri de conflicte sunt cele mai numeroase in viata noastra; in fapt ele sunt cele care deranjeaza cel mai mult chiar daca noi nu constientizam acest lucru;

–         ignorarea acestor doua conflicte si trairea lor repetata creaza premisele aparitiei neintelegerilor;

–         neintelegerile sunt primul tip de conflict inteles, gandit ca atare; individul isi pune intrebari si intreprinde actiuni vizavi de ele;

–         percepute ca acte conflictuale, neintelegerile sunt gandite la o maniera distructiva, individul incercand sa rezolve problema in mod agresiv; rezultatul este opus celui scontat;

–         gandirea negativa, egoista, ce ne domina, mai degraba incurca lucrurile decat le descurca; din aceasta cauza neintelegerile se transforma in tensiuni;

–         tensiunea este primul tip de conflict resimtit;

–         individul resimte din plin neplacerea, durerea, dezechilibrul;

–         interesul sau fiind amenintat, el proiecteaza scenarii negativiste de rezolvare a conflictului;

–         criza este rabufnirea, ca urmare a unei tensiuni ce a atins maximum;

–         energia se elibereaza violent, constinta morala se estompeaza, emotionalul invadeaza comportamentul si se savarsesc acte necugetate;

–         trecerea de la un tip de conflict la altul – de la incidente la neintelegeri – se poate face rapid, in functie de derularea evenimentelor;

–         o situatie conflictuala poate fi gandita si traita ca  disconfort, incident, neintelegere, tensiune sau criza. Totul depinde de perceptia individului si de scenariile construite ad hoc;

–         perceptia conflictului este puternic subiectiva – acolo unde o persoana vede un incident, alta poate vedea o neintelegere sau o criza. Gandul interior este cel care proiecteaza reactiile comportamentale.

6.  Strategii de rezolvare a coflictelor

In momentul constientizarii unui conflict, individul incearca sa scape de starea neplacuta  asociata acestuia. Deoarece oamenii percep conflictul ca pe ceva rau, daunator, in momentul producerii trairile asociate sunt negative, distructive.

Acest aspect induce individului ideea ca actul conflictual trebuie distrus imediat din temelii pentru ca el nu are parti bune, benefice ci nu aduce decat nenorociri. Adoptand acesta modalitate de a gandi conflictul, mecanismele de aparare declanseaza reactia naturala de rezolvare: “lovitura de picior” – indepartarea rapida si totala a conflictului.

Aceasta reactie este o deprindere determinata de mecanismele de conservare ale organismului. Exista si alte reactii, modalitati de rezolvare in afara de lupta, confruntare.

Aceste sunt:

– abandonul – strategie care se bazeaza pe retragerea fizica si emotionala din conflict. Teama de confruntare sau nu mai ai nici un cuvant de spus in ceea ce se intampla pot fi motive serioase.

Abandonul are avantajele si dezavantajele lui. Evident, este intelept sa te retragi atunci cand problemele nu te privesc si lipsa ta de implicare nu afecteaza cursul evenimentelor.

Ea poate fi chiar utila, daca in felul acesta se atrage atentia asupra unei crize neglijabile: “ Daca esti nervos si nu poti discuta linistit, eu ma retrag”.

In masura in care situatia conflictuala te priveste, trebuie sa intelegi ca prin abandon o situatie problema poate sa creasca nemasurat. Mai trebuie sa fiti atent ca retragerea dumneavoastra sa nu dauneze cuiva. Abandonul este adeseori utilizat, constient sau nu, pentru a forta mana cuiva, al face sa se razgandeasca sau a face rau cuiva: “abandonezi pentru a pedepsi”. Urmatoarele reactii sunt forme de abandon foloste pentru rezolvarea unor conflicte. Care este mai apropiata de filosofia dumneavoastra?:

–         incetati sa mai discutati?

–         plecati bosumflat?

–         va retrageti jignit?

–         capatati resentimente?

–         va indispuneti?

–         dati din umeri?

–         spuneti ca veti pune piciorul in prag mai tarziu?

–         va spuneti ca sunt “doar chestiuni de serviciu”?

–         inetati sa va mai ganditi la persoana respectiva?

–         o taiati de pe lista de prieteni?

De retinut!

–         abandonul este o strategie ce implica retragerea fizica si emotionala din conflict;

–         cand problema nu te priveste este chiar intelept sa faci asta;

–         se poate folosi abandonul pentru a forta mana cuiva;

–         prin abandon conflictul poate creste nemasurat;

–         speranta ca problema se va rezolva de la sine daca o abandonezi este falsa.

– reprimarea – este o strategie ce consta in refuzul de a lua act de existenta unui conflict. Recurgem la o astfel de strategie atunci cand avem nevoie de pace cu orice pret. Ca si abandonul, si reprimarea are avantajele si dezavantajele ei.

Reprimarea poate fi benefica atunci cand o confruntare pe tema unui dezacord fara importanta ameninta prea mult o relatie sau cand oamenii nu sunt pregatiti sa auda ceea ce ai de spus. De asemenea, uneori poti pastra o relatie optand pentru tact in defavoarea adevarului brutal.

A reprima un conflict puternic inseamna a nu vorbi despre aspectele importante. Daca pastrezi tacerea cealalta parte nu stie tot ce se petrece cu tine. Chiar atunci cand celalalt simte ca ceva nu este in regaula, el nu-si poate da seama care este, de fapt, problema.

Evident reprimarea are si dezavantaje. Atunci cand conflictul trebuie neaparat solutionat, reprimarea acestuia, incapatanarea de a nu vedea conflictul poate sa-i creeze individului o imagine proasta. Amanarea rezolvarii conflictului poate crea mari neplaceri. Chiar daca managerul reprima conflictul, nu inseamna ca acesta nu se manifesta. Este posibil ca evolutia ulterioara sa il ia prin surprindere si sa scape lucrurile de sub control.

Reprimarea este o strategie subtila de a vedea echilibru, acolo unde este dezechilibru, de a vedea liniste, acolo unde este furtuna.

Reactiile comportamentale asociate acestei strategii sunt urmatoarele. Care este mai apropiata de felul dumneavoastra de a rezolva conflictele?:

–      actionati de parca n-ar exista nici o problema?

–      va purtati cu nepasare?

–      il suportati rabdator, de dragul linistii?

–      va reprosati ulterior ca v-ati pierdut cu firea?

–      va folositi farmecul pentru a va sustrage, a “scapa”?

–      nu spuneti nimic pe moment, dar o “coaceti” dupa aceea?

–      va stapaniti toate trairile negative?

De retinut!

–      reprimarea este o startegie ce consta in refuzul de a lua act de existenta conflictului;

–      reprimarea are dezavantaje si avantaje;

–      reprimarea se face atunci cand dorim pace(liniste sufleteasca) cu orice pret;

–      “totul de dragul pacii” poate deveni o maniera de lucru periculoasa;

–      managerul care foloseste aceasta strategie, da impresia de slabiciune, superficialitate, neimplicare;

–      premirea ia in calcul aspectele neimportante ale unui conflict, ignorandu-le pe celelalte.

– confruntarea (strategia victorie/infrangere)- este cea mai intalnita in viata de zi cu zi . Aceasta strategie presupune o confruntare de forte, in care una din parti castiga iar cealalta pierde.

Strategia confruntarii este cea mai apropiata de reactiile naturale ale individului de a revolva  un conflict. In confruntare fiecare parte isi etaleaza atuurile convinsa ca adevarul si dreptatea sunt de partea sa. Singurele solutii viabile vizavi de problema sunt cele gandite de parti.

Orice punte de dialog este inchisa, cooperarea nu isi are rostul, iar datul inapoi este vazut ca o slabiciune. De multe ori locul argumentelor rationale este luat de argumentul fortei. De regula, aceasta strategie este folosita in cadrul relatiilor interpersonale in care nivelele de autoritate sunt sensibil diferite. Cine are o autoritate mai mare declanseaza confruntarea. Parintele vizavi de copil, seful vizazi de subordonat.

De multe ori confruntarea poate avea la baza constrangerea. “Daca nu incetati, va trebui sa raportez comportarea voastra sau sa cer aplicarea unor masuri diciplinare!”. Exista pericolul ca protagonistii sa se simta jigniti, iar supararea lor sa se intoarca impotriva celui care i-a constrans. Mai mult decat atat, conflictul poate iesi la suprafata, de indata ce oamenii simt ca nu mai exista nici o amenintare.

Aceasta strategie poate avea efecte intarziate: invinsul poate sa nu suporte o decizie, care s-a luat fara sa se tina seama de parerea lui si ca atare sa incerce chiar sabotarea ei. Invinsul de azi poate refuza sa coopereze maine.

Va prezentam cateva reactii comportamentale specifice acestei strategii. Dumneavoastra…

–         acordati importanta necesitatii de a demonstra ca celalalt greseste?

–         stati imbufnat pana cand celalalt se razgandeste?

–         strigati la el pana il faceti sa taca?

–         deveniti violent fizic?

–         refuzati sa primiti raspunsul “nu”?

–         iesiti deasupra prin siretenie sau istetime?

–         aduceti aliati care sa va acopere spatele?

–         pretindeti ca celalalt sa se dea batut pentru a salva relatia?

De retinut!

–         confruntarea (strategia victorie/infrangere) este cea mai raspandita in viata de zi cu zi;

–         ea presupune confrauntarea de forte, unul castiga, unul pierde;

–         este periculoasa datorita resentimentelor celui invins – fereste-te de cel invins!;

–         este preferata atunci cand initiatorii au autoritate fata de ceilalti;

–         este insotita de constrangere.

–         compromisul – este o strategie de rezolvare a conflictelor care reclama calitati de negociator, pentru ca fiecare sa castige ceva. In cadrul acestei strategii fiecare parte cedeaza ceva pana se ajunge la consens. “Mai las eu daca lasi si tu!”.

El da impresia de corectitudine:”Cat iti revine tie? Cat imi revine mie?”, dar aceasta poate sa nu fie suficient pentru ca fiecare vrea sa castige cat mai mult. Cu poate aceste impartirea in mod egal este adeseori acceptata ca fiind cea mai corecta modalitate, si daca nu se poate castiga mai mult, macar sa fie impartit in mod egal.

Dezavantajul compromisului este ca una din parti isi poate supraevalua pozitia, astfel incat sa para marinimoasa. O persoana poate ceda mai mult decat cealalta. Uneori nici una din parti nu agreaza ideea de a i se lua ceea ce doreste. Daca nu sunt explorate cu grila variantele posibile, compromisul nu reprezinta cea mai buna solutie.

Principalele reactii comportamentale asociate compromisului sunt urmatoarele. Dumneavoastra de care va apropiati mai mult:

–         mentineti prietenia?

–         descoperiti ceea ce este corect?

–         impartiti avantajele in mod egal?

–         evitati a fi dictatorial sau a va prevala de autoritatea pe care o aveti?

–         dobanditi ceva pentru dumneavoastra?

–         evitati ciocnirea de vointe?

–         renuntati putin , pentru a va pastra relatia?

De retinut!

–         compromisul reclama anumite aptitudini de negociator;

–         strategia presupune ca fiecare parte sa lase de la ea pana se ajunge la consens;

–         compromisul rezolva conflictul pe moment, nu se stabilesc termenii definitiv;

–         negocierea (strategia victorie/victorie) – este cea mai permisiva si cea mai corecta strategie de rezolvare a unui conflict. Foarte multi considera cam daca exista un invingator, exista si un invins. Acest lucru este valabil in intrecerile sportive, dar nu si in viata. In multe imprejurari, fiecare din cei implicati in conflict poate obtine ce doreste. In loc de :”Vreau sa castig, deci ar trebui sa nu te las sa castigi si tu”, incercati:”Vreau sa castig, dar vreau ca si tu sa castigi!”. In loc de: “El este mai mare si mai puternic, trebuie sa-l inving ori, daca nu pot, sa renunt”, respectiv atitudinea “tu ori eu”, incercati:”tu si eu”.

Dar nu oricine este capabil de asa ceva. Negocierea este o deprindere invatata in urma unui efort concentrat.

Avantajele unei asemenea strategii sunt acelea ca descopera solutii mai bune;relatiile se imbunatatesc si se consolideaza; cand ambele persoane castiga, ambele sustin solutia; daca urmeaza sa mai ai de a face cu persoana respectiva (si chiar daca stii ca nu mai ai nevoie de ea), sa fii cinstit fata de ea.

O problema importanta in cadrul negocierii este cautarea de solutii. De multe ori conflictele au cauze ascunse, greu de depistat. Alteori manageri se grabesc si materializeaza prima solurie gasita.

Sansa negocierii consta in gasirea cat mai multor solutii. Cu siguranta o problema are mult mai multe solutii decat se descopera la un moment dat. Oamenii nu au o structura psihica orientata catre cautarea de solutii. Dimpotriva , atunci cand descopera una, cel mult doua solutii, indivizii le considera suficiente. De aceea este necesar ca oamenii sa invete sa caute solutii. Pentru manageri aceasta aptitudine este foarte importanta. A gasi rapid 4-5 solutii la o problema, acolo unde altii abia reusesc sa gaseasca 1-2 este de natura sa sporeasca prestigiul si imaginea managerului.

O problema de intensitate medie are in mod obligatoriu 4-5 solutii. Daca nu le-ati gasit nu va apucati de rezolvarea ei. Cele 1,2 sau 3 solutii gasite sunt false.

Sa incercam un exercitiu practic, urmand aceasta regula.

Comandantul Politiei dintr-un mare municipiu este in relatii destul de apropiate cu un reprezentant al mass-media local. Datorita acestei relatii, ziaristul are acces la informatii si se bucura de increderea comandantului. La un moment dat, in ziarul local apare un articol defaimator la adresa institutiei Politiei si a comandantului semnat de respectivul ziarist. Cum rezolva problema comandantul?

Convins de regula enuntata de noi, comandantul a inceput da caute solutii. El poate sa;

–         il cheme pe ziarist si sa-l anunte ca inceteaza orice relatie cu el;

–         sa-l sune pe seful acestuia si sa-i spuna ca ziaristul a abuzat de amabilitatea lui;

–         sa-l sune si sa-i spuna vreo doua in telefon;

–         sa lase lucrurile asa cum sunt, prefacandu-se ca nu s-a intamplat nimic;

–         sa dea un drept la replica.

Am ajuns la 5 solutii. Comandantul poate sa aleaga dintre ele. Si totusi comnadantul a gasit o solutie mai buna ecat cele cinci. Care credeti ca este?

El l-a chemat pe ziarist si i-a spus:” nu ma intereseaza ce s-a intamplat si nu iti port pica. Daca doresti sa ramanem amici, ai aici cinci materiale facute de oameni mei, care reflecta activitatea Politiei. Cand aceste 5 materiale vor aparea pe aceeasi pagina cu articolul defaimator, totul va reintra in normal. Vei mai scrie asemena articole murdare? Iti voi da 10 materiale facute de oamenii mei sa le publici.”

Comandantul a gasit solutia buna pentru a face cunoscuta activitatea Politiei si pentru a contracara incet, incet efectele negative ale materialului. El putea sa se supere, sa rupa relatiile cu ziaristul, sa vorbeasca cu sefii lui, sa dea drept la replica etc. A ales solutia cea mai buna. A folosit principiile negocierii pentru a rezolva o problema delicata.

Cateva indrumari utile pentru cautarea de solutii:

–         formulati nevoile fiecaruia;

–         incercati sa iesiti in intampinarea nevoilor fiecaruia;

–         sprijiniti atat valorile celorlalti, cat si pe ale dumneavoastra;

–         incercati sa fiti obiectiv si disociati problema de persoane;

–         concentrati-va pe corectitudine nu pe forta;

–         cautati solutii creative si ingenioase.

De retinut!

Cautarea de solutii incepe cu listarea tuturor posibilitatilor care va trec prin cap;listati solutii de la cele mai credibile pana la cele imposibil de pus in practica; nu va aplecati doar asupra solutiilor pe care in acel moment le considerati bune, va veti ingusta mult aria de cautare. Dupa ce le-ati listat incepeti judecarea lor!

Negocierea parcurge cateva etape importante:

Pregatirea:

–         priviti conflictul ca o oportunitate;

–         fiti permanent deschis la o posibila descoperire;

–         cautati sa nu aveti idei fixe pentru solutionarea problemei;

–         alcatuiti o “harta” a conflictului;

–         lucrati la problema dumneavoastra;

–         lucrati la probleme celuilalt;

–         faceti se fie usor de spus:”da”.

Interactiunea:

–         aduceti-va aminte de factorii care stimuleaza empatia si folositii;

–        fiti rabdator. Folositi ascultarea activa;

–        ascultati punctul de vedere al celuilalt. Aratati-l pe al dumneavoastra;

–        stabiliti un climat placut;

–        evitati rezultatele de tipul victorie-infrangere;

–        fiti lapidar si la obiect;

–        puneti problema dumneavoastra si in functie de nevoile celuilalt;

–        puneti intrebari pentru a influenta negocierea;

–        nu folositi fraze provocatoare;

–        nu confundati persoana cu problema;

–        mentineti scopul, nu obligatoriu si mijloacele;

–        aratati celuilalt ce poate castiga daca va asculta.

Incheierea:

–         confirmati acordul, rezumati ceea ce s-a stabilit;

–        acordul da fie clar si sa nu lase loc la interpretari.

Strategiile prezentate au avantaje si dezavantaje. Ele reprezinta deprinderi invatate pe care manageri le folosesc in vederea rezolvarii conflictelor. De departe, cea mai convingatoare strategie ramane negocierea. Intr-o lume dinamica, intr-o continua schimbare, aptitudinea de a negocia, de a gasi permanent si rapid solutii la probleme reprezinta un atu important pentru cei care conduc.

Managementul conflictelor prezinta impactul pe care conflictul il are in organizatie, modul de structurare si , ceea ce este mai important, formeaza si dezvolta la manageri, aptitudini si deprinderi de a revolva cat mai eficient conflictele.

Cuprins

  1. 1. Introducere in managementul conflictului organizational. Gestionarea situatiilor conflictuale – aptitudine importanta pentru sefi si comandanti;
  2. 2. Definirea conflictului. Modalitati de interpretare a acestora.
  3. 3. Sursele conflictelor organizationale si consecintele manifestarii acestora;
  4. 4. Semnele aparitiei unui conflict si evolutia acestuia;
  5. 5. Tipuri de conflicte;
  6. Strategii de rezolvare a conflictelor

Bibliografie selectiva

Gary Johns – Comportamentul organizational, Ed. Economica, bucuresti, 1999;

E. Burdus, G. caprarescu – Fundamentele managementului organizational, Ed. Economica, Bucuresti, 1999 ;

Mihaela Vlasceanu – Psihosociologia organizatiilor si conducerii, Ed. Paideia, bucuresti, 1996 ;

Bruce Hyland, Merle Yost – Reflectii pentru manageri, Ed. Rentrop&Stanton;

Helena Cornelius – Stiinta rezolvarii conflictelor, Ed. Tehnica, bucuresti, 1996;

Sam deep, Lyle Sussman – Sa actionam inteligent, Ed. Polimark, Bucuresti, 1996

Lasă un răspuns

Acest sit folosește Akismet pentru a reduce spamul. Află cum sunt procesate datele comentariilor tale.