EVALUAREA CANTITATIVĂ ÎN DECIZIILE PRIVIND SITUAŢIILE DE URGENŢĂ CIVILĂ

CUVÂNT ÎNAINTE

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1 NOŢIUNI PRIVIND DECIZIA

CAPITOLUL 2 CLASIFICAREA METODELOR DE EVALUARE CANTITATIVĂ A DECIZIEI DUPĂ GRADUL DE CUNOAŞTERE ŞI CONTROL AL FACTORILOR DE INFLUENŢĂ

CAPITOLUL 3 MOTIVAREA PENTRU PERFORMANŢĂ A PERSONALULUI DIN CADRUL ADMINISTRAŢIEI ŞI SERVICIILOR PUBLICE

CAPITOLUL  4   EXEMPLE DE CALCUL CANTITATIV

CUVÂNT ÎNAINTE

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1 NOŢIUNI PRIVIND DECIZIA

1.1. Generalităţi

1.2. Elemente fundamentale privind decizia

1.3. Criterii de clasificare a tipurilor de decizie

1.4. Motivele pentru care deciziile sunt dificile

1.5. Tipurile de probleme care fac obiectul analizelor cantitative

1.6. Etapele deciziei (din punct de vedere al conţinutului)

1.7. Decidentul

1.8. Specificul deciziei manageriale în domeniul urgenţelor civile

CAPITOLUL 2 CLASIFICAREA METODELOR DE EVALUARE CANTITATIVĂ A DECIZIEI DUPĂ GRADUL DE CUNOAŞTERE ŞI CONTROL AL FACTORILOR DE INFLUENŢĂ

2.1. Generalităţi

2.2. Decizia în condiţii de certitudine

2.3. Decizia în condiţii de risc

2.4. Decizia în condiţii de incertitudine

2.5. Interpretarea evaluărilor cantitative

2.6. Dilema managerului: teorie versus realitate

CAPITOLUL 3 MOTIVAREA PENTRU PERFORMANŢĂ A PERSONALULUI DIN CADRUL ADMINISTRAŢIEI ŞI SERVICIILOR PUBLICE

3.1. Concepte privind motivaţia ( Teorii motivaţionale clasice şi contemporane )

3.2. Sistemul organizaţional de recompense

3.3. Satisfacţia şi recompensele; controverse

3.4. Salarizarea personalului

CAPITOLUL  4   EXEMPLE DE CALCUL CANTITATIV

4.1. Introducere

4.2. Exemple cantitative

4.2.1. Exemplu nr. 1

4.2.2. Exemplu nr. 2

4.2.3. Exemplu nr. 3

4.2.4. Exemplu nr. 4

4.2.5. Exemplu nr. 5

4.2.6. Exemplu nr. 6

4.2.7. Exemplu nr. 7

4.2.8. Exemplu nr. 8

4.2.9. Exemplu nr. 9

4.2.10. Exemplu nr. 10

4.2.11. Exemplu nr. 11

ANEXA NR. 1

A. Atenţie la efectele induse de intuiţie

B. Modelarea statistică a descrierii unei mişcări dezordonate (haos)

ANEXA NR. 2: Cele „8 porunci” ale decidentului

ANEXA NR. 3: Cele „10 porunci” ale managementului riscului

BIBLIOGRAFIE

CUVÂNT ÎNAINTE

Problematica formulării deciziilor va suscita întotdeauna un interes deosebit – atât privind hotărârile cotidiene, solicitate de organizarea şi desfăşurarea activităţii curente, cât şi, mai ales aş spune, referitoare la cele necesare a fi fundamentate, adoptate ca atare şi puse în practică în situaţii de criză.

De ce această preocupare, această veritabilă fascinaţie pentru zona crizelor şi atracţia, din ce în ce mai puternică, pentru problematica formulării deciziei în asemenea circumstanţe complexe?

În primul rând, pentru că viaţa a demonstrat faptul că deciziile de zi cu zi, luate în condiţii de relativă normalitate (relativă, deoarece chiar şi asemenea situaţii induc în ecuaţia decizională aspecte legate de existenţa unor necunoscute, de presiunea timpului, a răspunderilor majore, de apăsarea importanţei şi a efectelor scontate ale hotărârilor), pot fi proiectate după chibzuirea atentă şi planificarea minuţioasă a elementelor necesare identificării şi aplicării de soluţii corecte.

În al doilea rând, însă, practica managerială a demonstrat că o situaţie de criză, indiferent de natura acesteia, scoate conducătorii din rutină şi îi proiectează pe o orbită decizională cu aspect neregulat, într-un spaţiu în care ordinea pare că s-a frânt, predictibilitatea se poate diminua până la anulare, timpul o ia razna, iar planuri pregătite minuţios anterior, pe variante şi cursuri ale acţiunii, se năruiesc, subit şi inexplicabil, sub greutatea propriei ineficacităţi.

Pentru asemenea condiţii atipice trebuie pregătiţi, mai cu seamă, managerii şi îndeosebi în situaţii de criză aceştia îşi vor vădi valoarea adevărată în calitate de conducători.

Cunoştinţele şi deprinderile necesare pentru a face faţă crizelor nu se pot obţine decât printr-o pregătire adecvată, susţinută de un instrumentar procedural riguros dar, în acelaşi timp, ajustabil unei game bogate de situaţii ipotetice.

Consider că între instrumentele teoretice şi practice utile ofiţerilor şi funcţionarilor de la diferite eşaloane şi din structurile de o mare diversitate ale Ministerului Internelor şi Reformei Administrative poate fi inclusă cu succes şi lucrarea pe care cei doi autori o propun cu acest prilej. Citind, am constatat că demersul de faţă, care conţine şi câteva exemple ilustrative pentru dorinţa autorilor de a învedera aplicabilitatea practică a metodei, vine să acopere o zonă mai puţin abordată în literatura de specialitate din Ministerul Internelor şi Reformei Administrative – aspectul cantitativ în deciziile privind situaţiile de criză.

Deşi, la prima vedere, aparatul matematic utilizat poate speria cititorii cu mai puţină aplecare spre domeniul cifrelor, exemplificările făcute clarifică modalitatea de lucru şi, mai ales, lămuresc existenţa unor produse informatice care pot asigura efectuarea calculelor necesare.

Interesantă şi utilă mi se pare, de asemenea, prezentarea acestei modalităţi de evaluare cantitativă în contextul fundamentării deciziilor în situaţii de criză. Ţinând cont că, până în prezent, diverşii autori s-au concentrat cu prioritate pe chestiunile de natură calitativă, ei bine, dacă avem în vedere situaţiile de criză posibile, dar şi cele cărora le-am făcut faţă real numai în cursul anului 2007, mi se întăreşte convingerea că, în ceea ce priveşte deciziile pentru rezolvarea acestor împrejurări, rolul şi locul evaluărilor de tip cantitativ, ca verigi de structurare a hotărârilor, trebuie mai bine precizate, iar procedeul în sine valorizat, potenţat şi relevat în mod corespunzător factorilor de conducere.

În concluzie, apreciez că prezenta lucrare întruneşte condiţiile de necesitate şi utilitate şi poate reprezenta, în primul rând, o lectură instructivă pentru cei interesaţi să-şi îmbogăţească mecanismele manageriale, dar şi pentru persoanele cu preocupări în domeniul gestionării situaţiilor de criză.

Profesor universitar doctor

Chestor general ANGHEL ANDREESCU

„ Esenţa deciziei finale rămâne de nepătruns pentru un observator – adesea chiar si pentru cel care ia decizii … Vor exista întotdeauna pete negre şi zone neclare în procesul de luare a deciziilor – misterioase chiar şi pentru cei care sunt cel mai intim implicaţi.”

J. F. Kennedy

Preşedintele S.U.A. 1961-1963

INTRODUCERE

Atunci când am scris „Elemente fundamentale privind managementul crizelor şi urgenţelor civile din perspectiva protecţiei civile”, ştiam că va trebuie să existe o continuare, dar eram nesiguri atât asupra direcţiei de urmat, cât şi în ceea ce priveşte problematica de abordat.

Spre norocul nostru, unii dintre colegii de serviciu, după ce au citit cartea, ne-au spus: „ Am învăţat câteva lucruri interesante din punctul de vedere al abordării calitative a problemelor specifice domeniului nostru de activitate. Însă, problema principală este cum să luăm decizii bune în situaţii de risc sau de incertitudine introducând în ecuaţie şi determinările de ordin cantitativ care, adesea, sunt complet eludate. Există destule situaţii în care numai  intuiţia şi experienţa nu ne ajută să decidem în mod eficient. Nu putem apela oare la metode de evaluare ştiinţifice care să ne ajute în astfel de cazuri?”

Aceste comentarii ne-au ajutat enorm în definirea căii de urmat.

Şi anume, aceea de a scrie o lucrare în care, pe lângă o succintă prezentare a noţiunilor teoretice privind caracteristicile procesului decizional şi a principalelor metode cantitative de asistare a acestuia, să prezentăm  mai multe exemple concrete de aplicare a algoritmului de calcul, în cazul unor situaţii de urgenţă.

Aceste tehnici, specifice cercetării operaţionale permit, astfel,  fundamentarea pe baze ştiinţifice a deciziilor de către persoane aflate în postura de manageri ai unor sisteme sau subsisteme ale situaţiilor de urgenţă.

Ori, practica ultimilor 10 ani ne-a arătat că nu vom putea fi manageri eficienţi şi eficaci dacă nu vom aplica metodic aceste cerinţe în cadrul subsistemului decizional (vezi figura 1).

Figura 1

Poate fi interesant de reamintit că, unele din aceste tehnici pot fi utile inclusiv în viaţa de zi cu zi (de exemplu, atunci când vreţi să vă alegeţi o maşină proprietate personală din mai multe oferte) şi aceasta deoarece, orice problemă aţi avea, nu o veţi putea rezolva fără a lua o decizie ( chiar şi atunci când hotărâţi să nu rezolvaţi o problemă, tot o decizie se ia).

Suntem conştienţi că, faţă de vastitatea problematicii impuse de realitate, abordarea noastră nu are un caracter exhaustiv (la  aceasta se mai adaugă şi problema resurselor limitate  pe care  le-am avut la dispoziţie şi care nu ne-au permis , de aceea, să dezvoltăm mai mult analiza). De asemenea, suntem conştienţi  de faptul că, oricât de mult am încercat să-i conferim cărţii o pronunţată notă practică, lucrarea poate fi totuşi apreciată de unele persoane ca fiind mai mult didactică.

De aceea, nu putem decât să sperăm că cititorul va considera, la finalul lecturii, că folosirea tehnicilor cantitative pentru fundamentarea ştiinţifică a deciziilor este utilă, simplă şi eficientă. Nu de alta dar, în alte ţări (care asigură majorităţii populaţiei un standard de viaţă pe care-l dorim şi noi), această concluzie a devenit un fapt evident în mediul decizional de mai bine de câteva zeci de ani (vezi figura 2).

Figura 2

Ori, dacă dorim să ne facem respectaţi în cadrul noii arhitecturi de securitate şi economico-sociale care se defineşte la nivel zonal şi mondial, trebuie să dovedim nu numai faptul că ne sunt  cunoscute regulile jocului şi le aplicăm practic, dar şi că participăm la dezvoltarea şi modernizarea instrumentelor manageriale (vezi figura 3).

Şi nu numai în ceea ce priveşte aspectele referitoare la management, în general, dar, mai cu seamă, sub aspectul a abordării acestora din perspectiva gestionării crizelor, domeniu asupra căruia ne vom concentra în lucrarea de faţă.

„ Minunat lucru este prudenţa şi înţeleptă este prevederea.”

HERODOT

CAPITOLUL I

NOŢIUNI GENERALE PRIVIND DECIZIA

1.1       Generalităţi

Visul oricărui om, nu numai al managerilor, este acela de a putea previziona viitorul, pentru a lua deciziile care-l vor apropia mai repede şi mai corect de ceea ce se află înapoia cortinei impenetrabile a timpului. Din acest punct de vedere, probabil că una dintre cele mai invidiate persoane, oriunde in lume, este aceea care afirmă că poate vedea în globul de cristal  viitorul chiar dacă ştim, cu toţii, că materia translucidă a acestuia înfăţişează distorsionat ori chiar interesat realitatea.

Decizii luăm zi de zi. Repetăm: chiar şi hotărârea de a nu întreprinde ceva,  într-o situaţie dată, reprezintă tot o decizie.

Dezvoltarea chiar a societăţii umane poate fi privită, aşadar, şi ca succesiune a unui lung şir de decizii şi a consecinţelor generate de acestea, în toate domeniile vieţii. Suntem, astfel, martori cotidieni la evenimente care au înapoia lor încărcătura de responsabilitate pe care o generează diferitele decizii. Hotărâri care, prin impactul lor deosebit, au determinat veritabile modificări ale cursului istoriei. Deşi exemplele sunt nenumărate, vom aminti doar câteva: decizia lui Pavel pe drumul Damascului de a-l sluji pe Dumnezeu, pe aceea a lui Magellan de a găsi o altă cale către India sau hotărârea lui Henry Ford de a fabrica un model de automobil la un preţ accesibil marii majorităţi a populaţiei.

Când vrem să luăm o decizie putem, astfel, să ne bazăm fie pe experienţa noastră anterioară, ori pe interpretarea probabilistică a unor date, fie pe o analiză în care să folosim rezultatele ambelor metode. Nu este în intenţia autorilor să abordeze o problemă deja dezbătută pe larg în literatura de specialitate. Ne vom rezuma, de aceea, la a spune doar că, fără a minimaliza importanţa experienţei personale, această carte se doreşte a fi o pledoarie pentru abordarea echilibrată a realităţilor care ne înconjoară, cu luarea însă în analiză a întregii game de elemente care pot constitui factori de influenţare atât calitativi, cât şi cantitativi

Analiza modului în care s-a desfăşurat procesul decizional, a circumstanţelor în care acesta s-a produs şi a efectelor induse  ne ajută, de multe ori (dar nu întotdeauna), să facem diferenţa între o hotărâre luată ştiinţific şi una norocoasă, adoptată pe bază de intuiţie.

În anexa I, la punctul A, este dat un exemplu de cum se poate interpreta greşit o situaţie simplă, bazându-te exclusiv pe experienţă şi  „bun simţ”.

Căutările, fundamentate ştiinţific, în această direcţie, au început odată cu apariţia industrializării sau a ceea ce Toffler definea ca fiind societatea celui de-al „doilea val”.

Fondatorul managementului ştiinţific, Frederick Taylor, sau pionierul calculatoarelor Charles Babbage, au pornit în activitatea lor de la convingerea fundamentală că procesul de luarea a deciziilor (dar şi multe alte activităţi) poate fi raţionalizat şi sistematizat.

Încă din timpul celui de-al doilea război mondial, Neuman şi Morgenstern foloseau cercetarea operaţională pentru a studia probleme caracterizate prin existenţa mai multor maximuri conflictuale.

Un exemplu îl reprezintă conceperea, în anii 40, a metodei programării liniare de către profesorul G.B.Dantzing, folosită iniţial pentru evaluarea modului de evoluţie a marilor bătălii armate.

Din 1954 apar metodele cantitative, cum ar fi teoria utilităţilor – K.O.May – sau programarea multiobiectiv – O. Radzikowsk şi Geoffrion A.M.

Cu atât mai mult, este utilă această atitudine în societatea modernă, unde diferenţa între o decizie bună şi una foarte bună la nivelul unei firme americane, spre exemplu, poate însemna un profit de 80 de milioane dolari anual.

Interesul pe care-l manifestă specialiştii (şi nu numai) faţă de procesul decizional rezidă şi din faptul că acesta influenţează toate aspectele  activităţii manageriale. Decizia trebuie privită ca reprezentând cel mai important instrument specific de exprimare a managerului.

Pentru unii, a trăi înseamnă a lua decizii, tot aşa cum, pentru a lua decizii, trebuie să trăieşti. În mod analog, managerii trăiesc pentru a decide şi decid pentru a trăi sau, câteodată, spre a supravieţui.

În figura 4, este redată influenţa volumului de informaţii şi a ariei deciziilor asupra stilului de management.

De notat că ambele extreme ale graficului trebuie evitate. Dacă încrezutul şi speculativul iau decizii imediat, dar fără informaţii suficiente (o manifestare clară a incompetenţei), fricosul şi şovăielnicul, deşi au informaţii suficiente, din teama de a nu greşi, vor adopta decizii tardive (asta în cel mai bun caz).

De obicei, dilema managerilor se referă tocmai la modul cum trebuie să interpreteze cele două faţete ale procesului decizional:

•           accentul trebuie pus, mai întâi, pe înţelegerea exactă a problemei şi apoi pe definirea obiectivelor de urmărit;

•           mai întâi procedează la definirea obiectivelor şi, ulterior, a căilor (oportunităţilor) de atingere a acestora.

Keeney, de exemplu, consideră că folosirea celei de-a doua variante este mai utilă.

Alţi specialişti consideră că degeaba iei o decizie corectă pentru rezolvarea unei probleme, dacă aceasta a fost înţeleasă greşit sau nu a fost înţeleasă, fapt care poate determina proiectarea necorespunzătoare a cursului acţiunii.

Indiferent ce variantă folosim, trebuie să avem permanent în vedere faptul că  rezolvarea unei probleme şi luarea deciziei sunt faze ale aceluiaşi proces, strâns legate între ele (dar fără a se suprapune), deoarece problema constituie începutul procesului pe care îl declanşează, de altfel, iar decizia reprezintă finalul acestuia.

Principala caracteristică – şi calitate totodată – a oricărui proces decizional este că  acesta reprezintă aspecte iterative, care permit efectuarea unei analize de sensibilitate. Acest tip de analiză ne arată dacă o schimbare minoră a valorii iniţiale a unei caracteristici a modelului adoptat duce la schimbări majore în ceea ce priveşte alegerea deciziei optime finale.

O altă calitate a metodelor analitice de luare a deciziei este versatilitatea acestora, adică faptul că pot fi folosite într-o multitudine de domenii, din care amintim doar câteva:

•           mediul de afaceri;

•           administraţie publică;

•           folosirea utilităţilor publice (în special sistemul de alimentare cu energie);

•           relaţii comerciale;

•           asistenţă şi cercetare medicală;

•           cercetare aplicată sau teoretică;

•           negocieri politice (politica poate fi privită şi ca un domeniu în care o succesiune de decizii trec sistemul din starea iniţială către starea finală, iar pentru a controla acest proces trebuie aleasă o mărime corespunzătoare scopului urmărit, numită criteriu de eficacitate  sau de optimalitate);

•           conflicte armate;

•           securitate naţională.

În mod firesc, au fost dezvoltate şi tipuri de software specializate, corespunzătoare acestor domenii.

Din punctul de vedere al locului unde se situează cercetătorii români în dezvoltarea acestor metode, trebuie spus că aceştia au ţinut, în general, pasul cu evoluţiile pe plan mondial, începând cu Gh. Boldur, care publica în 1973 lucrarea „Fundamentarea complexă a procesului decizional” şi până la lucrările privind tehnicile decizionale fuzzy ale lui A. Baciu, A. Tacu şi V. Ştefan.

La final, trebuie, încă o dată, subliniat faptul că folosirea metodelor cantitative în procesul de luarea a deciziei nu reprezintă un panaceu universal. Chiar dacă le foloseşti corect, nu poţi fi niciodată absolut sigur că decizia aleasă este cea optimă pentru a rezolva problema iniţială.

Psihologii au arătat că luarea unei decizii – printre alte avantaje – va aduce decidentului şi o diminuare semnificativă a nivelului de stres.

Problema pentru ţara noastră este însă că tehnicile cantitative sunt relativ puţin implementate şi folosite în practică şi, de aici, poate rezulta şi concluzia că, probabil, unele decizii adoptate în diferite domenii s-au dovedit, din acest motiv, neadecvate sau  eronate.

1.2       Elemente fundamentale privind decizia

În lucrarea „ The New Rational Manager”, Kepner şi Tregoe definesc decizia într-un mod foarte simplu, ca fiind „ alegerea între două sau mai multe alternative”.

Alţii autori consideră decizia ca fiind:

•           o alocare de resurse;

•           o formă specifică de angajare într-o acţiune;

•           rezultatul unui tip particular de prelucrare a informaţiilor, care constă în alegerea unui plan de acţiune;

•           o afirmaţie care arată angajarea într-o direcţie de acţiune.

Un mod mai sofisticat de definire a deciziei o prezintă pe aceasta ca fiind: ”un act social deliberat al unei persoane sau grup de  persoane prin care se stabilesc scopul şi obiectivele unei acţiuni, direcţiile şi modalităţile de realizare a acesteia funcţie de o anumită necesitate”.

Decizia reflectă, astfel:

•           o nevoie a vieţii şi activităţii şi modalităţile preconizate pentru satisfacerea ei;

•           voinţa decidentului.

Privind elaborarea deciziei, la modul cel mai general, se constată că  factorii care influenţează calitatea pot fi descrişi cu ajutorul relaţiei:

D = f [ Fe , Fir ]= ( V, M, R ) unde

V = f ( C, Q )

Semnificaţia fiecărui factor este următoarea:

•           Fe: sunt factorii cunoscuţi ( informaţii, restricţii );

•           Fir: factori de incertitudine şi de risc determinaţi de mediul ambiant;

•           V: valoarea factorului uman;

•           C: cunoştinţele şi experienţa decidentului;

•           Q: capacitatea de adaptare la situaţia concretă;

•           M: motivarea deciziei;

•           R:  responsabilitatea decidentului.

Rezultă, de aceea, că decizia exprimă inclusiv opţiunea de a ne expune sau a ne sustrage unei ameninţări, precum  şi măsura în care ne asumăm un potenţial risc.

Dar nu trebuie să uităm că şi atunci când optăm pentru o soluţie care este, în opinia noastră, menită să  asigure prevenirea , depăşirea sau diminuarea riscului, însăşi o atare decizie conţine în sine un risc potenţial.

În această concepţie, decizia este văzută ca un instrument de apărare nesigur, dar unic şi indispensabil, pentru prefigurarea viitorului.

Unii specialişti privesc decizia  ca pe o rezultantă a impactului dintre condiţionările de mediu şi individualitatea persoanei. Ea reprezintă răspunsul proiectiv al structurii psihice la presiunea ambientului

În cadrul acestei relaţii atât mediul , cât şi decidentul introduc elemente aleatorii.

Acest caz se exprimă caracterul ambivalent al deciziei, care reflectă, pe de o parte, o nevoie a vieţii – inclusiv activităţile şi  modalităţile preconizate pentru satisfacerea ei, iar, pe de alta parte, voinţa decidentului.

O definiţie care – în opinia noastră – răspunde cel mai exact scopului urmărit în lucrarea de faţă este [29]:

Decizia reprezintă alegerea conştientă şi raţională, dintre mai multe variante posibile, realizabile şi dezirabile, a aceleia care oferă maximum de satisfacţie, cu o probabilitate raţională de succes, în raport cu un sistem de obiective anterior definit.

Din punctul de vedere al lucrării de faţă nu este important unde trebuie situată exact decizia în cadrul procesului managerial. Trebuie, totuşi, să amintim că există cel puţin trei opinii în această privinţă:

•           decizia face parte din atribuţiile actului managerial, situându-se între prognoză (prevedere) şi planificare;

•           decizia face parte integrantă, în primul rând, din planificare (din cauza faptului că, mai frecvent, aceasta se materializează printr-un plan).

•           decizia este prezentă  în toate funcţiile actului managerial, realizarea acestora nefiind posibilă fără acte decizionale (această abordare reprezintă şi opinia autorilor) .

În scopul clarificării aspectelor privind problematica aflată în discuţie este, credem, indicat să reamintim faptul că deciziile se împart, după natura lor, în două categorii principale:

•           personale;

•           manageriale.

Lucrarea de faţă tratează problema deciziilor de tip managerial, adică a categoriei care produce influenţe la nivel de structuri sau substructuri.

Astfel, potrivit  lui Robert Ray, decizia este caracterizată din perspectiva a

4 dimensiuni:

         dimensiunea cantitativă (se referă la măsurarea consecinţelor);

         dimensiunea temporală (se referă la consecinţele, în timp, ale deciziei luate);

         dimensiunea socială (consecinţele sociale, morale, etice, etc. ale decizie);

         dimensiunea integratoare (se ţine cont de eficacitatea deciziilor precedente, evaluând implicaţiile acestora din urmă, deoarece orice hotărâre are efect nu numai asupra viitorului, dar şi asupra trecutului).

De asemenea, clasificarea tipurilor de decizii se face în funcţie de posibilităţile de a se preciza – pe timpul formulării problemei – următoarele elemente:

•           premisele de plecare (resurse existente, locul în sistem, calitatea resursei umane disponibile, eficienţa activităţii anterioare etc.);

•           starea actuală ( de exemplu nivelul de operativitate al echipelor sau formaţiunilor de intervenţie, gradul de folosire a procedurilor operaţionale standardizate, calificative obţinute la controale etc.);

•           starea dorită;

•           restricţii (resursele financiare alocate, dotarea existentă, cadru legislativ etc.);

•           criterii stabilite pentru validarea alternativelor.

Pornind de la acestea, este posibilă realizarea unei clasificări a tipurilor de decizii pe baza unor criterii complexe, având în vedere perspectivele de abordare a problematicii pe care o avem în vedere.

1.3       Criterii de clasificare a tipurilor de decizie

Din analiza elementelor care pot susţine, sub aspect taxonomic, efortul de diferenţiere a deciziilor, am hotărât să le luăm în analiză pe acelea legate de cunoaşterea şi controlul factorilor interni, orizontul de timp decizional, nivelul de autonomie şi autoritate a decidentului, frecvenţa elaborării şi numărul de persoane care participă la procesul decizional, după cum urmează:

a)         După gradul de cunoaştere şi control al factorilor de influenţă, deciziile pot fi:

•           certe ( decizii luate în condiţii de certitudine) = factorii de influenţă sunt cunoscuţi şi controlaţi în totalitate, implicând şi existenţa unor consecinţe certe;

•           de risc (decizii luate în condiţii de risc) = se cunosc factorii de influenţă care pot avea mai multe stări cunoscute, cu o probabilitate de apariţie determinabilă, implicând, totodată, şi existenţa unor consecinţe determinabile probabilistic;

•           incerte (decizii luate în condiţii de incertitudine) = factorii de influenţă nu sunt cunoscuţi în totalitate, putând avea mai multe stări parţial cunoscute şi controlate, implicând însă existenţa unor consecinţe cu o probabilitate de apariţie nedeterminată.

b) O altă modalitate de clasificare a deciziilor, care înglobează formele enumerate mai sus, abordate însă din perspectiva modului de raţionare este următoarea:

•           logice (se pot pune la dispoziţie majoritatea informaţiilor necesare);

•           intuitive (nu există la dispoziţie suficiente informaţii).

c)         După orizontul de timp decizional, deciziile pot fi:

•           strategice = acoperă o perioadă relativ mare de timp (de exemplu între 3-5 ani), prezentând, totodată, un risc ridicat pentru realizarea obiectivelor fundamentale ale organizaţiei;

•           tactice = formulate pentru o perioadă de timp între 1-2 ani, fiind adoptate pentru realizarea unor obiective derivate;

•           curente = proiectate pentru reglarea activităţii frecvente a organizaţiei (până la maximum 2-3 luni).

d) După nivelul de autonomie şi autoritate (competenţei   funcţionale) a decidentului, deciziile sunt:

•           integrate (de obicei, nivelul curent şi tactic) = decizia necesită aprobări şi avizări înainte de a fi aplicată.

•           neintegrate (de obicei, nivelul strategic) = se adoptă la nivelul superior de conducere a organizaţiei, cu asumarea răspunderii totale pentru aceasta.

e)  După frecvenţa elaborării, deciziile se categorisesc în:

•           periodice (anticipate) = se adoptă la anumite intervale de timp constante;

•           aleatorii (imprevizibile) = se adoptă la intervale de timp neregulate, dificil de anticipat;

•           unice = se adoptă în mod excepţional, fiind nerepetabile într-un viitor previzibil.

f)  După numărul de persoane care participă la procesul decizional, este posibilă următoarea clasificare:

•           decizii unipersonale (individuale) = sunt elaborate şi fundamentate de o singură persoană, pe baza experienţei acesteia şi potrivit responsabilităţilor ce îi revin;

•           decizii de grup (participative) = sunt elaborate şi fundamentate prin participarea mai multor persoane, fiind caracteristice nivelului tactic şi strategic.

1.4       Să analizăm acum motivele pentru care deciziile sunt dificile

Având în vedere atât complexitatea procesului decizional, în sine, luat în analiză în mod singular cât şi, mai ales, consecinţele de diferite categorii pe care o hotărâre sau alta le poate genera, există câteva motive pentru care, efectuarea acestui tip de activitate umană poate presupune o serie de dificultăţi.

Dintre acestea, considerăm că trebuie amintite:

•           complexitatea factorilor care definesc situaţia analizată (de exemplu, este sau nu bine să legalizeze drogurile);

•           caracterul de incertitudine al situaţiilor analizate;

•           multitudinea de obiective, unele contradictorii (progresul într-o direcţie poate împiedica evoluţia în alte domenii);

•           preferinţele personale ale decidentului (din motive subiective ar favoriza o anumită opţiune);

•           faptul că diferite moduri de a analiza problema duc la tot atâtea concluzii.

Menţionăm faptul că, pe lângă aceste motive, pe care le-am putea defini ca fiind generale, se manifestă şi multe altele  având caracter contextual, care ţin de situaţii particulare, ceea ce este de natură să inducă, în dinamică, elemente care să sporească în complexitate întregul proces, ori, din contră, să-l simplifice.

1.5       Tipurile de probleme care fac obiectul analizelor cantitative

Este foarte important, din punctul nostru de vedere, să identificăm tipurile de probleme care se pretează la o analiză cantitativă. Ca atare, considerăm că temele principale asupra cărora putem să formulăm analize cantitative sunt următoarele:

•           problemele care se referă la găsirea unui drum nou pentru atingerea obiectivelor fixate;

•           probleme care se referă la corecţiile pe care realitatea le impune, în contextul unui drum deja existent, cu obiective anterior fixate.

După câte se observă, aspectele de interes se concentrează asupra surprinderii cantitative a unor elemente asociate dinamicii proceselor şi, anume, identificarea unei noi soluţii la o problemă deja definită, precum şi la modificările ce pot fi induse unei acţiuni în desfăşurare.

1.6       Etapele deciziei (din punct de vedere al conţinutului)

Asemenea oricărui proces intelectual, decizia urmează o logică internă a activităţilor ce o compun şi care, parcurse într-o anumită succesiune, oferă ca rezultat hotărârea. Aceste activităţi derivă, practic, unele din altele, sunt verigi ale aceluiaşi lanţ cauzal şi asigură „rotunjimea” unei decizii, dacă sunt efectuate corect, ori, din contră, înfăţişează tabloul trunchiat al unei forme fără un contur complet, în cazul erorilor de analiză şi proiectare.

Pornind de la aceste premise, etapele procesului decizional sunt următoarele:

•           prezentarea problemei;

•           stabilirea obiectivelor de urmărit;

•           stabilirea politicii urmărite de organizaţie;

•           alegerea soluţiei;

•           alocarea resurselor umane, materiale, financiare şi energetice, cu precizarea responsabilităţilor şi a responsabililor;

•           definirea modului de aplicare a soluţiei;

•           stabilirea modului în care se face colaborarea pentru implementarea soluţiei;

•           furnizarea informaţiei necesare şi asigurarea asistenţei de specialitate;

•           precizarea destinaţiei produsului material şi informaţional;

•           stabilirea modului de raportare a executării deciziei (conţinutul datelor de raportare şi forma sub care vor fi prezentate, persoanele care vor primi rapoarte, termenele de raportare etc.).

În funcţie de situaţie, anumite etape ale procesului decizional pot fi „sărite”, cum este, de asemenea, posibilă varianta adăugării altor elemente, în funcţie de situaţia particulară, nivelul de pregătire şi gradul de antrenare al persoanelor responsabile de formularea deciziei sau de implementarea acesteia.

Sintetizând cele de mai sus, un algoritm al procesului decizional poate fi cel din figura 5.

O altă formă de prezentarea a ordinii paşilor pe care-i implică procesul de adoptare a unei decizii se poate găsi în lucrarea [34]. Pentru autorul acestei, Peter Drucker, parcurgerea acestor paşi reprezintă una dintre condiţiile necesare eficientizării deciziei, astfel:

1.         Clasificarea problemei. Este aceasta generică? Este extraordinară şi singulară? Sau este cea dintâi manifestare a unui nou gen de probleme pentru care trebuie elaborată o nouă regulă?

2.         Definirea problemei. Cu ce avem de-a face?

3.         Specificarea răspunsului problemei. Care sunt „ condiţiile la limită”?

4.         Stabilirea a ceea ce este „corect”, nu a ceea ce este acceptabil, în vederea satisfacerii condiţiilor – limită. Ce anume va satisface pe deplin condiţiile înainte de a se acorda atenţie compromisurilor, adaptărilor şi concesiilor necesare pentru a face ca decizia să fie acceptabilă?

5.         Încorporarea în decizie a măsurii de aplicare a acesteia. În ce anume trebuie să constea demersul practic? Cine trebuie să aibă cunoştinţă despre aceasta?

6.         Verificarea valabilităţii şi eficacităţii deciziei prin raportare la cursul real al evenimentelor. Cum este dusă la îndeplinire decizia? Sunt potrivite prezumţiile pe care se bazează ea sau sunt învechite?

Din cele expuse mai sus, rezultă că adoptarea unei decizii reprezintă, cum am sugerat, deja, un proces complex, ce foloseşte un mecanism specific şi în cadrul căruia se parcurg o serie de etape ce includ activităţi de natură diversă.

1.7       Decidentul

După cum se cunoaşte, există 3 mari categorii de roluri pe care le joacă un manager:

a.         rol interpersonal;

b.         rol informaţional;

c.         rol decizional.

În cele ce urmează, vom folosi expresia decident (individul sau  colectivitatea) şi nu pe cea de manager, deoarece, nu în toate exemplele din Anexa III, deciziile vor fi luate de manageri.

De asemenea, ţinând cont de specificul managementului în domeniul crizelor (şi implicit de cel al situaţiilor de urgenţă civilă), precum şi de scopul declarat al cărţii, noţiunea de decident va face referire, în mod exclusiv, la individ. Pentru cei care doresc să aprofundeze specificităţile relaţiei manager – lider – decident, recomandăm studierea lucrării [35].

Considerăm, în acest stadiu al analizei noastre, că este necesară prezentarea atributelor care definesc, în opinia noastră, calitatea unei persoane de a fi decident. Aceste atribute reprezintă, în mod practic, o sumă a însuşirilor care trebuie să caracterizeze o persoană ce îşi asumă responsabilităţi decizionale.

Astfel, principalele atribute pe care le presupune calitatea de decident  sunt următoarele:

•           să dispună de autoritate (să fie investit cu autoritatea formală necesară care să ofere legitimitate necesară);

•           să dispună de competenţă profesională (lipsa acesteia trebuie să atragă, în mod necondiţionat, suspendarea [înlăturarea] persoanei investite cu atribute decizionale);

•           să se identifice cu aspiraţiile organizaţiei;

•           să fie deschis la evoluţiile din domeniul ştiinţei conducerii;

•           să accepte necesitatea perfecţionării cunoştinţelor sale.

Problema decizională se poate reduce, în esenţă, la poziţia pe care individului o adopta faţă de realitate (vezi figura 7).

Conform acesteia (vezi zona notată cu I), discordanţa între situaţia reală şi situaţia dorită defineşte o problemă reală, pe când diferenţa între situaţia dorită şi cea percepută ca fiind reală (vezi zona II din figură) înfăţişează o problemă falsă.

Identificarea greşită a unei probleme ce trebuie rezolvată poate duce, ca urmare, la următoarele tipuri de erori:

         eroare de tip I = respingerea unei decizii incorecte bazate pe o ipoteză adevărată;

         eroare de tip II = acceptarea unei decizii incorecte bazate pe o ipoteză falsă.

Aceste tipuri de erori au drept cauză şi faptul că, întâi, sunt sesizate simptomele unui fenomen, existând tentaţia de a reacţiona imediat pentru înlăturarea acestora („ mă doare capul, deci trebuie să iau un calmant”), fără a mai căuta şi acţiona asupra motivului declanşator.

De aceea, este evident de ce managerii, în mod justificat, preferă o soluţie mai puţin bună la o problemă bine pusă, decât o soluţie bună la o problemă pusă incorect.

Nu trebuie uitat nici faptul că, posibilitatea de a obţine un rezultat nedorit sau diferit de cel previzionat şi luat în considerare la alegerea alternativei ca urmare a aplicării deciziei, se numeşte risc decizional.

Din această perspectivă, decidentul poate avea trei tipuri de atitudini  faţă de risc, astfel (vezi figura 8):

•           aversiune (tipică nivelurile inferioare de decizie, unde se preferă câştigurile mai mici dar mai „sigure”);

•           neutralitate;

•           căutare (tipică pentru nivelurile superioare de decizie).

In exemplele de calcul din Anexa III, vom analiza cu ajutorul teoriei utilităţilor problematica atitudinii decidentului faţă de risc şi, în acest context, o atenţie specială va fi acordată determinării unor indici, cum ar fi „toleranţa la risc” şi „premiul de risc”.

Abilitatea decidentului de a exprima corect natura relaţiei certitudine/incertitudine este determinată de un set de calităţi cum ar fi:

         competenţă profesională recunoscută formal dar şi ca urmare a rezultatelor obţinute;

         nivelul cunoştinţelor de cultură generală;

         experienţa practică, preferabil a fi obţinută în acţiuni de tipul celor desfăşurate pentru managementul crizelor;

         creativitatea şi inventivitatea;

         capacitatea de analiză şi sinteză probate prin calitatea actului decizional.

Decidentul trebuie să aibă, astfel, în vedere şi unele elemente ale deciziei care sunt indispensabile (nu se poate renunţa în nici un caz la definirea acestora) pentru crearea unui cadru propice aplicării unei decizii:

•           definirea clară a obiectivelor urmărite;

•           definirea standardelor de eficienţă;

•           definirea parametrilor care trebuie urmăriţi, a modalităţilor de măsurare a acestora, ca şi a unui sistem de valori în raport de care aceste măsurători să capete semnificaţie.

În aceeaşi măsură, atunci când fixăm anumite scopuri, acestea trebuie să ţină seama de cerinţele procesului decizional, fără de care atingerea scopului propus este imposibilă, după cum urmează:

•           să prezinte un nivel de dificultate rezonabil, pentru a putea fi atinse într-un timp şi cu un efort care să nu descurajeze;

•           să fie fundamentat ştiinţific;

•           să fie suficient de dificil, pentru a fi receptate ca performanţă, ştiind că aceasta creează motivaţie şi oferă satisfacţie;

•           să nu fie contradictorii, să fie astfel integrate şi armonizate în ansamblul deciziilor, încât îndeplinirea unor obiective să nu diminueze sau să anuleze posibilitatea realizării celorlalte;

•           să fie formulate corespunzător, astfel încât să cuprindă în mod clar şi concis responsabilităţi, termene, resursele alocate, criteriile cantitative de evaluare etc.

Una dintre problemele cele mai importante în procesul managementului situaţiilor de urgenţă îl reprezintă formularea corectă a obiectivelor de acţiune.

De regulă, se utilizează o serie de întrebări care ne ajută să identificăm mai uşor obiectivele ce trebuie urmărite pentru a lua o decizie într-o situaţie dată:

•           care este problema?

•           ce este important?

•           care sunt obiectivele ce se doresc a fi atinse?

•           există date suficiente?

•           cât timp avem la dispoziţie pentru a lua decizia?

•           care ar fi variantele de rezolvare posibile?

•           care sunt rezultatele aplicării pentru fiecare variantă a unei analize de tip SWOT?

•           ce resurse sunt disponibile?

•           care ar fi momentele critice în aplicarea variantei alese?

•           cum să procedăm în caz de eşec?

Din punct de vedere informaţional, considerăm că este utilă, sub raport practic, gruparea întrebărilor menţionate anterior pe fiecare  etapă a procesului decizional. Apare, astfel, posibilitatea de a exploata  acesta listă de întrebări în diferite contexte practice.

Prezentăm, în continuare, o variantă de gruparea a întrebărilor, cu precizarea că, în funcţie de situaţie, registrul problematic poate fi extins sau redus potrivit necesităţilor:

a)         Etapa de informare = ce ştim?; ce ar trebui să mai ştim?; unde putem găsi ceea ce vrem să ştim?

b)         Etapa de analiză = există date suficiente?; ce înseamnă acestea?; cât de utile sunt?; cât timp avem la dispoziţie pentru a lua decizia?; care ar fi variantele de rezolvare posibile?

c)         Etapa de evaluare = este important?;  ce ar trebui să facem?; ce putem să facem?; ce resurse avem la dispoziţie?; care sunt rezultatele aplicării unei analize de tip SWOT în fiecare din variantele identificate?

d)         Etapa de comunicare = cine trebuie informat?; când?; cât?;cum?; de cine?

e)         Etapa de luare a deciziei = care trebuie să fie forma deciziei?; ce marjă de eroare există?; ce vom face în caz de eşec?

f)          Etapa de implementare  deciziei = cine implementează decizia?; cum o implementează?; cum realizăm motivaţia?; cum controlăm implementarea?; când controlăm

implementarea?; cum exploatăm rezultatele controlului?

Ca o extensie a aspectelor prezentate anterior , în Anexa II, cititorul poate găsi enumerate cele „8 porunci ale decidentului”, care cuprind elementele orientative necesare pe timpul parcurgerii fazelor specifice procesului decizional.

Nu putem face abstracţie de faptul că, în luarea unei decizii, intră în calcul factorii de influenţă, stările pe care aceştia le pot parcurge, precum şi criteriile de apreciere pe care organizaţia trebuie să le stabilească în funcţie de obiectivele a căror evaluare o urmăreşte.

Insistăm asupra semnificaţiei deosebite a proiectării criteriilor de apreciere. Pe baza acestora sunt posibile evaluările necesare, în contextul desfăşurării activităţilor subsumate gestionării unor situaţii de urgenţă, deoarece, pe această cale, se poate obţine feedback-ul necesar adoptării unor măsuri de reglare a elementelor din cadrul procesului decizional.

Astfel, considerăm că, pentru a putea fi folosite, criteriile de apreciere trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:

         să pună în evidenţă caracteristicile de calitate ale sistemului căruia i se va aplica decizia;

         să fie cuprinse în sfera parametrilor care să poată descrie obiectivele urmărite de decident;

         să fie cuantificabile pentru toate soluţiile.

În funcţie de specificul situaţiei decizionale şi de calitatea executantului,  principalele posibilităţi de acţiune ale decidentului sunt:

         ordinul (pentru situaţii urgente) = obiectivul/obiectivele şi modul de executare sunt fixate de decidentul superior, iar controlul se efectuează în mod strict pentru a realiza prevenirea încălcărilor şi corecţia acţiunii;

         misiunea (pentru situaţii de rutină) = obiectivul/obiectivele sunt fixate de decidentul superior şi modul de realizare este lăsat la latitudinea executanţilor, iar controlul se efectuează numai în punctele cheie;

         delegarea (pentru situaţii fără urgenţă) = stabilirea obiectivului/obiectivelor şi a modului de executare se face în limitele competenţelor delegate, iar controlul se efectuează numai prin analiza rezultatelor obţinute;

În final, considerăm că este bine să reamintim faptul că folosirea unor metode cantitative de luare a deciziei asistate de calculator ajută  decidentul  să depăşească unele capacităţi şi limitări inerente, cum ar fi cele cognitive, spaţio – temporale, privind mijloacele şi resursele la dispoziţie etc.

1.8 Specificul deciziei manageriale în domeniul urgenţelor civile

Pentru început, vom reaminti ce se înţelege prin managementul urgenţelor civile. Am preferat să pornim de la conceptul NATO, deoarece am apreciat că, din punct de vedere al necesităţilor de realizare a analizei pe care ne-o propunem, acesta este cel mai clar şi complet formulat dintre cele definite la ora actuală.

Conceptul NATO privind urgenţele civile cuprinde patru domenii:

a.         protecţia civilă (asigurarea protecţiei populaţiei împotriva dezastrelor şi efectelor conflictelor armate);

b.         asigurarea continuităţii guvernării;

c.         susţinere activităţilor economice;

d.         ajutorul civil acordat militarilor.

Exemplele de calcul din Anexa III vor trata situaţii caracteristice tuturor  celor patru domenii enumerate. Dar, fiindcă NATO priveşte problematica urgenţelor civile prioritar seamă din perspectiva politico-militară, am abordat şi alte situaţii care vor lărgi substanţial domeniul de studiu, în direcţia unor evenimente aparţinând mai mult sferei ordinii şi siguranţei publice.

Considerăm, de aceea, că exemplele noastre se vor apropia mai mult de conceptul ONU al “urgenţelor complexe”.

Nu este lipsit de interes a reaminti că, acest concept se pretează, cel mai bine, aplicării teoriei Y formulate de McGregor în1960 [ 36].

Privind din punctul de vedere al relaţiilor umane care trebuie să definească activitatea celor care lucrează într-o organizaţie ce îndeplineşte misiuni umanitare, supoziţiile acestei teorii sunt, în opinia autorilor, trebuie să fie reprezentative pentru înţelegerea acestui tip de organizaţie.

Aceste supoziţii sunt:

–           oamenii îşi pot investi energia fizică şi mentală în muncă cu aceeaşi uşurinţă cu care o cheltuie în distracţii sau odihnă;

–           omenii reacţionează nu numai la ameninţări şi control permanent, ci dispun şi de capacitate de autocontrol, astfel că angajamentul faţă de sarcinile de muncă se poate realiza şi prin motivaţii intrinseci;

–           în condiţii favorabile, oamenii nu numai că acceptă, dar vor dori să-şi asume responsabilităţi.

Dar a teoretiza prea multe aceste noţiuni nu este în intenţia noastră în acest moment            – pentru aceasta puteţi consulta lucrarea [31] -.

Şi, în definitiv, parcurgând situaţiile pe care le-am modelat, cititorul îşi va putea forma singur o opinie asupra acestei probleme.

Sperăm, totodată, că acesta va înţelege argumentele de raţionalitate care nu numai că admit o astfel de soluţie dar, mai mult, vor reprezenta, în perspectivă, singura abordare realistă posibilă şi potenţial generatoare de succes.

Afirmăm aceasta deoarece considerăm că formulările decizionale pe baze empirice  şi-au epuizat resursele în faţa instrumentelor pe care ştiinţa, tot mai generos, le pune la dispoziţie.

Şi un ultim aspect !

Această carte se adresează, mai cu seamă, persoanelor reflexive, care vor să-şi pună întrebări referitoare la problematica pe care o propunem şi care doresc să afle şi răspunsuri la acestea, atât citind rândurile pe care le-am aşternut, cât şi prin adâncirea ulterioară a studiului în domeniul situaţiilor de criză. Deoarece, din păcate, „era” crizelor este departe de a se fi încheiat !

De aici, apare nevoia imperioasă de a aduce, din ce în ce mai mult, în câmpul atenţiei utilitatea perfecţionării cadrului organizatoric şi acţional care să poată susţine managementul crizelor cu diferite etiologii.

„Cei ce au – primesc. Cei ce pot –fac. Cei ce nu pot – îi învaţă pe alţii.      Cei ce nu-i pot învăţa pe alţii – administrează.”

MURPHY

CAPITOLUL II

CLASIFICAREA METODELOR DE EVALUARE CANTITATIVĂ A DECIZIEI DUPĂ GRADUL DE CUNOAŞTERE ŞI CONTROL AL FACTORILOR DE INFLUENŢĂ

2.1 Generalităţi

În viaţa de toate zilele, pentru a lua o hotărâre, decidentul trebuie să posede cunoştinţele, date şi informaţii relevante privind situaţia analizată.

Este vorba, în aceeaşi măsură, de elemente de natură empirică rezultate din practică, cât şi de cele fundamentate pe date ştiinţifice.

Dificultatea de a adopta o decizie constă, aşadar, în faptul că persoana în cauză nu poate şti niciodată exact în ce grad sunt corecte cunoştinţele şi informaţiile pe care le deţine. Şi chiar dacă  – din punct de vedere cantitativ – ar fi capabilă să stăpânească elementele realităţii, tot nu ar putea fi sigură de acestea sub aspectul calităţii elementelor pe care ar trebui să-şi susţină decizia.

Din această cauză, incertitudinea poate fi privită ca un raport dintre cantitatea şi calitatea informaţiilor necesare pentru a lua decizia, pe de o parte, şi cantitatea şi calitatea informaţiilor disponibile, pe de altă parte.

De altfel, există o corespondenţă foarte strânsă între calitatea informaţiilor – exprimată prin parametri ca precizie şi exhaustivitate/nivel de cuprindere – şi modelele decizionale, după cum se poate observa în figura 9.

În exemplele ce vor fi analizate în Capitolul III, vom prezenta şi modul de determinare a valorii informaţiilor pe care le folosim pe parcursul procesului decizional. Faptul acesta ar putea fi interesant şi pentru, să spunem, membrii serviciilor specializate care operează în domeniul sensibil al activităţii de informaţii sau pentru persoanele la care viteza de reacţie depinde, în mod hotărâtor, de acurateţea elementelor pe baza cărora se formulează variantele cursului acţiunii.

Această necesitate apare evidentă deoarece deciziile presupun obligatoriu şi judecăţi de ordin personal atunci când se aleg alternativele.

Ori, indiferent de calităţile personale ale decidentului, acesta poate evalua realist o situaţie numai dacă datele şi informaţiile care i se furnizează sunt certe, veridice, oportune şi au, totodată, un nivel ridicat al probabilităţii de înfăptuire.

Se pot face, suntem convinşi, comentarii privind interpretarea acestui grafic, dar noi vom insista numai asupra faptul că, sporirea nivelului de cunoştinţe şi informaţii nu înseamnă în mod automat şi dispariţia incertitudinii. Din contră, pe măsură ce sporeşte volumul de cunoştinţe şi informaţii, cu atât creşte şi dificultatea decidentului de a le prelucra pentru a-şi forma o imagine clară şi stabilă privind situaţia de fapt.

În literatura de specialitate sunt folosiţi mai mulţi termeni al căror înţeles apreciem că trebuie prezentat prin definiţiile de mai jos, din dorinţa de a stabili elementele comune de limbaj profesional ce vor fi utilizate în continuare în cuprinsul lucrării:

a.         nedeterminare = estimarea poate fi absolut sigură, dar în sens probabilistic; Se poate garanta reuşita absolută, dar se indică o probabilitate – mai mare sau mai mică – de succes;

b.         ambiguitatea = se referă la incapacitatea decidentului de a determina exact semnificaţia unei situaţii pe care trebuie să o rezolve.

Corectitudinea unei decizii poate fi apreciată pe baza analizei a doi indicatori de bază, astfel:

a.         utilitatea = gradul în care consecinţele generate de o decizie satisfac sau nu aşteptările individuale şi sociale;

b.         probabilitatea = proporţia în care s-au confirmat aşteptările.

Aprecie că aceşti indicatori oferă o reprezentare cantitativă condensată a principalelor condiţii pe care trebuie să le îndeplinească o decizie bună, astfel: să fie necesară, realistă, oportună, legitimă, clară, concisă, precisă, completă, fundamentată ştiinţific, necontradictorie şi, nu în ultimul rând, morală.

2.2 Decizia în condiţii de certitudine

Certitudinea caracterizează acea situaţie decizională în care factorii de influenţă sunt cunoscuţi, au o singură stare, controlabilă, fapt care determină ca şi consecinţele hotărârii să fie, cu siguranţă, cunoscute.

Cu toate acestea, există o serie de dificultăţi care pot să apară chiar şi în această situaţie, şi care se referă la:

a.         identificarea parametrilor care au semnificaţie pentru tipul de situaţie care este supusă analizei;

b.         identificarea valorii parametrilor luaţi în considerare pentru fiecare element concret  supus analizei;

c.         imposibilitatea comparării contribuţiei diverşilor parametri în evoluţia proceselor, atât timp cât aceştia desemnează entităţi fizice ce nu fac parte din aceeaşi clasă.

În condiţii de certitudine, cele mai folosite metode analitice de calcul sunt următoarele:

a.         metoda ELECTRE = care pe lângă determinarea variantei optime permite şi ierarhizarea variantelor decizionale (pentru stabilirea coeficienţilor de ierarhizare a criteriilor se foloseşte experienţa specialiştilor);

b.         metoda utilităţilor = prin care se determină varianta optimă de acţiune/reacţie.

2.3 Decizia în condiţii de risc

Riscul caracterizează acea situaţie decizională în care factorii de influenţă sunt cunoscuţi, prezintă un număr limitat de stări posibile, controlabile şi ale căror probabilităţi de apariţie sunt determinabile pentru fiecare în parte.

Decizia în circumstanţele relevate urmăreşte, aşadar, asumarea unui risc calculat şi reducerea acestuia la minimum posibil.

Pentru asemenea cazuri, cele mai folosite metode analitice de calcul sunt următoarele:

–           metoda aditivă (analog metoda Onicescu) = se aplică atunci când există un factor de influenţă de importanţă deosebită pentru criteriile alese;

–           metoda utilităţilor;

–           arborele decizional.

2.4 Decizia în condiţii de incertitudine

În cazul acestui tip de decizie, considerăm că se vădeşte, în cel mai înalt grad, capacitatea decidentului de a face faţă unei situaţii de excepţie.

Incertitudinea caracterizează, aşadar, acea situaţie decizională în care factorii de influenţă nu sunt cunoscuţi (sau controlaţi) în totalitate şi/sau stările acestora şi/sau probabilitatea de apariţie a fiecărei stări, ceea presupune ca şi consecinţele aplicării oricărei soluţii  decizionale să fie incerte.

Rezultă, prin urmare, că o situaţie de incertitudine poate fi definită ca atare dacă este îndeplinită cel puţin una din următoarele condiţii:

a.         există un număr necontrolat de stări ale „naturii” (denumiţi factori de influenţă);

b.         numărul de stări ale acestor factori nu este în totalitate cunoscut sau efectele acestora nu sunt pe deplin controlabile (consecinţele nu pot fi pe deplin estimate);

c.         nu pot fi apreciate probabilităţile de apariţie a  fiecărei stări.

La formularea opţiunii pentru utilizarea metodelor analitice, în funcţie de situaţie, trebuie să se ţină cont de una dintre caracteristicile subiective ale decidentului şi anume atitudinea sa faţă de risc. Menţionăm, de asemenea, că  printre cele mai frecvente situaţii de incertitudine este aceea în care se cunosc factorii de influenţă, care au un număr cunoscut de stări, controlabile, dar nu pot fi determinate probabilităţile de apariţie a fiecăruia.

Din perspectiva prezentată, în procesul decizional, se folosesc următoarele metode:

a.         metoda optimistă (Leonid Hurwicz) = se calculează probabilitatea de obţinere a celei mai favorabile, respectiv a celei mai defavorabile variante;

b.         metoda prudenţei (Abraham Wald) = se caută cea mai bună variantă dintr-un set de soluţii având consecinţe defavorabile;

c.         metoda echilibrului (Bayes-Laplace) = se presupune că toate stările au aceeaşi probabilitate de apariţie, decidentul neputând să evalueze eventualitatea apariţiei nici măcar în mod subiectiv;

d.         metoda regretelor (Leonard Savage) = se alege soluţia care duce la cel mai mic regret (cea mai mică insatisfacţie pentru o alegere specifică).

Opţiunea pentru una din metodele enumerate se face potrivit   felului de a fi al fiecărui decident, adică în funcţie de  cantitatea de risc pe care acesta este capabil să şi-o asume.

Pentru acest tip de decizii pot fi, de asemenea, folosite şi alte metode analitice, cum sunt:

a.         teoria aşteptării;

b.         metoda Monte Carlo (generare de numere aleatoare);

c.         teoria simulării.

În încheierea acestui capitol, considerăm că a sosit momentul să definim noţiunea de analiză cantitativă.

Astfel, analiza cantitativă reprezintă o metodă de cercetare a realităţii, bazată pe descompunerea unui proces în elementele sale constitutive şi studierea separată a fiecăruia dintre acestea cu ajutorul unui ansamblu de determinări exprimate prin numere.

2.5 Interpretarea evaluărilor cantitative

A folosi tehnicile cantitative în mod optim înseamnă, nu în ultimul rând, şi a avea capacitatea şi intenţia de a interpreta corect şi etic rezultatele generate. Pentru a reliefa mai clar dorinţa autorilor de a atribui cărţii şi perspectiva aplicabilităţii practice, nu vom teoretiza în ceea ce priveşte modul de interpretare a rezultatelor, dar vom folosi unele exemple pentru a evidenţia importanţa manierei de prezentare şi, mai ales, de interpretare a acestora. Astfel, decidentul va putea evita tendinţa pe care o au unii specialişti în asemenea tehnici de a-l manipula, din diferite motive.

Să considerăm, aşadar, o localitate afectată periodic de cutremure tectonice puternice. Ţinând cont de frecvenţa acestora şi de pierderile umane produse într-o perioadă de timp dată din cauza seismelor, a rezultat (în tabelul I) frecvenţa grupată a cutremurelor raportate la numărul de persoane decedate.

Numărul de morţi          Frecvenţa grupată

0 – 4    70

5 – 9    16

10 – 14            5

15 – 19            2

20 – 24            4

25 – 29            4

30 – 34            4

35 – 39            3

40 – 59            3

60 – 119          5

120 – 179        2

> 180   2

Tabelul I

Pentru a interpreta rezultate de mai sus se folosesc, cel mai des, următorii indicatori ai tendinţei centrale: media, mediana şi modulul.

Reamintesc faptul că, în acest context, media reprezintă media aritmetică a valorilor analizate, mediana este valoarea din mijlocul intervalului definit de aceleaşi valori, iar modulul exprimă valoarea care apare cel mai des în acest interval.

Pentru exemplul de mai sus, calculele evidenţiază următoarele aspecte:

         cutremurele ucid în medie 21 persoane (20,4 persoane);

         jumătate din cutremure ucid cel mult 3 persoane (mediana);

         numărul cel mai des întâlnit de morţi este 0 persoane(modulul).

Problema, în continuare, este aceea că nu există reguli prin care să se stabilească indicatorul cel mai adecvat pentru o situaţie dată.

Astfel, pentru membrii comunităţii, faptul că aceste cutremurele ucid, în medie, 21 persoane poate constitui un lucru grav. La nivel guvernamental, însă, cunoaşterea celorlalte două rezultate poate determina alocarea unui procent mai redus de resurse decât cel considerat necesar de comunitate pentru apărarea împotriva efectelor cutremurelor din zonă, justificarea fiind că există alte comunităţi mai grav afectate.

Se poate lesne argumenta faptul că, dacă se elimină din calcul valorile extreme ale frecvenţei grupate (1 cutremur cu 352 morţi şi 1 cutremur cu 486 morţi, având o probabilitate de apariţie sub 1%), media deceselor scade de la 21 la 14 (atât mediana cât şi modulul rămân, aşadar, cu valorile neschimbate).

Rezultă, prin urmare, că aceleaşi informaţii furnizate de analiza cantitativă a unei situaţii specifice pot duce la interpretări total diferite !

Să analizăm acum situaţia privind planificarea alocării unor resurse financiare pentru o structură de management a situaţiilor de urgenţă, la nivel strategic, pe o perioadă de 10 ani.

Şeful structurii de urgenţă a cerut o creştere constantă a sumelor alocate de la bugetul central.

Ca răspuns, acesta poate primi una din cele trei variante arătate în graficul din figura 10.

La prima vedere, şeful structurii pentru managementul situaţiilor de urgenţă poate fi mulţumit. În orice variantă , sumele alocate an de an sunt în creştere. Dar numai aparent. La o analiză mai atentă, situaţia reală este diferită. Dacă alocaţiile bugetare ar urma curba 1, atunci acestea ar creşte cu 20% pe an faţă de anul precedent.

Dacă alocaţiile bugetare ar urma curba 3, rezultă că, an de an, se alocă în plus 100000 u.m., dar rata de creştere nu mai este constantă (acesta reprezintă 20% la sută în primul an, dar ajunge în cel de-al zecelea an la doar 7%).

Curba 2 ne prezintă o situaţie intermediară ceva mai bună , potrivit căreia rata de creştere reprezintă 20% în primul an şi ajunge la 14% în cel de-al zecelea an.

În concluzie, dacă alocaţiile bugetare se acordă conform curbelor 2 şi 3, suma creşte, dar cu o rată din ce în ce mai mică. În cazul unei asemenea situaţii, orice şef al unei structuri pentru managementul situaţiilor de urgenţă se va considera, în mod evident, “pedepsit” prin faptul că se va vedea privat de resursele necesare gestionării unor evenimente de tipul celor pentru care s-au solicitat fonduri.

Să considerăm, acum, că prin buget au fost alocate structurii de urgenţă resurse financiare potrivit curbei 1. După o etapă de 10 ani, guvernul a solicitat o analiză a eficienţei modului de utilizare a resurselor alocate.

Printre alte documente, guvernul a primit un grafic (vezi figura 11), în care se poate observa cum au scăzut, în timp, pierderile materiale generate de dezastre.

Un specialist guvernamental în managementul apărării împotriva dezastrelor analizând graficul observă, însă, că intervalele de timp alese pe axa orizontală nu sunt egale.

Reluând calculele analizându-se, de data aceasta, intervale de timp egale, specialistul obţine graficul din figura 12.

Noul grafic arată că realitatea este alta decât cea prezentată iniţial în documentele trimise de structura pentru managementul situaţiilor de urgenţă şi, anume, că ,de fapt, pierderile materiale generate de dezastre au crescut. O astfel de situaţie poate duce la necesitatea unei reorganizări a structurii de urgenţă în scopul optimizării activităţii acesteia sau la reformularea obiectivelor şi la reanalizarea priorităţilor.

În final, vom prezenta un exemplu puţin mai complex, care  demonstrează tocmai dificultatea, chiar şi pentru specialişti, de a interpreta în mod corect un set de date rezultate în urma unui proces de analiză.

În 1982 a avut loc procesul lui John Hinckley, sub acuzaţia de tentativă de asasinat împotriva preşedintelui S.U.A., Ronald Reagan.

Apărarea şi-a fundamentat pledoaria pornind de la următoarele date iniţiale:

a.         circa 1,5% din populaţia S.U.A. suferă de schizofrenie;

b.         folosindu-se datele provenite din folosirea tomografiei axiale computerizate, s-a constatat statistic faptul că 30% din cazurile de schizofrenie s-au diagnosticat la persoane care prezintă atrofieri ale creierului, faţă de numai 2% cazuri pentru persoanele cu mărimea normală a creierului;

c.         înaintea pledoariei apărării, membrii juriului considerau că sunt doar 10% şanse ca Hinckley să fie schizofrenic.

Apărarea şi-a propus să convingă juriul că Hinckley suferă de schizofrenie, fapt ce ar fi putut susţine  argumentat cererea de internare a acestuia    într-un centru de tratament al bolilor mintale.

Să notăm:

         S = schizofrenia.

         A = atrofia.

         NŚ = populaţia care nu suferă de schizofrenie.

Rezultă, conform datelor iniţiale, că P(S) = 0,015, P(A S) = 0,30 şi

P(A NŚ) = 0,02.

Apărarea a urmărit să afle valoarea P(S A), adică probabilitatea ca schizofrenia să aibă drept cauză existenţa unei atrofii mentale.

Pentru realizarea acestei determinări s-a folosit formula lui Bayes, adică:

P(S A) =                      P(A I S ) P(S)           =                       0,30(0,015)     =          0,186

P(A / S ) P(S) + P(A / S ) P(S)                          0,30(0,015) + 0,02(0,985)

Ca urmare, rezultă că Hinckley avea 1 şansă din 5 de a fi schizofrenic pe fondul atrofiei sale mentale.

În acest moment, acuzarea a putut invoca faptul că probabilitatea este foarte mică şi nu reprezintă, de aceea, o probă relevantă. Singurul contraargument al apărării a putut fi acela că probabilitatea de 18,6% este, totuşi, mult mai mare decât cea de 1,5%. Explicaţia era însă fragilă la observaţia că probabilităţile anterioare nu se refereau la acelaşi fapt.

Ca urmare, avocaţii apărării cer părerea unui specialist în folosirea tehnicilor de analiză cantitativă. Acesta a observat că P(S) = 0,015 se referea la probabilitatea ca o persoană aleasă întâmplător din populaţia S.U.A. să fie schizofrenică. Dar Hinckey nu este o persoană selectată întâmplător. El este o persoană cu o atrofie mentală care era acuzat de crimă şi nu ridicată, pur şi simplu, de pe stradă.

De aceea, specialistul recalculează P(S A), folosind P(S) = 0,10 (opinia juraţilor consemnată în datele iniţiale ale problemei).

Rezultă:

P(S A) =                   0,30(0,10)        = 0,63

0,30(0,10) + 0,02(0,90)

Apare astfel, o probabilitate de 63%, cu mult diferită de cea iniţială, de 18,6%.

În final, juraţii au acceptat argumentele apărării, hotărând că Hinckey poate fi declarat nevinovat, din cauza unei boli mentale şi au dispus internarea acestuia în spitalul „Sfânta Elisabeta” din Washington.

Pentru a avea o percepţie şi mai clară asupra modalităţii de interpretare corectă a unor rezultate statistice, în Anexa I, punctul B, este dat un exemplu deja celebru în acest sens, care demonstrează că, până şi haosul, poate fi modelat cantitativ.

2.6 Dilema managerului: teorie versus realitate

În 1995, un mare incendiu a distrus cea mai mare parte a infrastructurii firmei Malden Mills, unde lucrau aproximativ 2400 oameni.

Dacă proprietarul , Aaron Feuerstein, ar fi folosit o procedură cantitativă pentru a identifica decizia optimă – de exemplu prin metoda arborelui decizional – soluţia ar fi putut fi foarte simplă. La cei 70 de ani ai săi, deja multimilionar, el nu ar fi avut altceva de făcut decât să încaseze banii pe asigurare şi să se retragă, astfel, liniştit, la una din proprietăţile sale din Florida.

Dar Feuerstein a luat, surprinzător, o altă decizie – foarte criticată la început .

A  reconstruit infrastructura distrusă, iar până când capacitatea de producţie a fost complet refăcută a plătit, timp de 90 de zile, tot personalul din averea sa.

Rezultatul a fost acela că firma şi-a revenit în scurt timp, iar  productivitatea muncii a crescut semnificativ, astfel încât  Aaron şi-a recuperat sumele cheltuite, realizând un profit de 100%.

Exemplul de mai sus este pilduitor, demonstrându-se faptul că, pentru a formula o hotărâre optimă, decidentul trebuie să posede o serie de calităţi, nu numai de natură profesională, dar şi umană, cum ar fi:

         capacitatea de a-şi asuma riscuri semnificative (o teorie susţine că, pe măsură ce eşti mai bogat – dispui de mai multe resurse –  atunci predispoziţia de a-ţi asuma riscuri creşte şi ea);

         înaltă etică profesională;

         umanitarism.

Dacă decizia lui Feuerstein s-ar fi bazat numai pe rezultatele analizei cantitative, pentru el, personal, totul ar fi putut fi foarte simplu, dar asta ar fi însemnat o abdicare de la statutul său de manager, de la principiile sale etice şi de respect pentru oamenii pe care îi conducea, ceea ce ar fi însemnat să accepte a-şi vedea opera de o viaţă năruită.

Este dificil de evaluat care dintre argumentele utilizate la analiza situaţiei a prevalat, dar în mod sigur, decidentul a ales o soluţie care s-a dovedit funcţională în circumstanţele date. Acest fapt demonstrează o capacitate bună de reacţie la situaţiile de criză, cunoaşterea factorilor de influenţă, a mediului în care firma opera şi preexistenţa unor abilităţi manageriale dezvoltate.

Deosebit de interesante sunt concluziile rezultate în urma cercetării efectuate de către Charles Moore privind caracteristicile  procesului decizional la firma United Parcel Service, cele mai importante fiind  următoarele:

         deciziile bune iau o mulţime de timp pentru elaborare;

         deciziile bune combină eforturile mai multor oameni;

         deciziile bune sunt rezultatul confruntării unor păreri diferite;

         deciziile bune sunt luate în lipsa oricăror presiuni venite de sus pentru a realiza un consens artificial;

         deciziile bune sunt luate cu participarea celor responsabili pentru aplicare.

Din acesta enumerare se poate observa influenţa puternică a particularităţilor comportamentului uman asupra fundamentării unei decizii.

Realitatea este că, în viaţa de zi cu zi, deciziile sunt întotdeauna o combinaţie formată din:

–           intuiţie:

–           experienţă;

–           calcul analitic.

În unele contexte, intuiţia şi experienţa sunt suficiente, totuşi, pentru a lua o hotărâre bună.

Deşi s-ar putea considera, la prima vedere, că exemplele următoare nu sunt tocmai relevante pentru analiza care o efectuăm, acestea au fost folosite tocmai pentru modul simplu, dar nu simplist, în care permit argumentarea poziţiei autorilor faţă de subiectul abordat.

De exemplu, micii negustori care populează, din nou, peisajul economic nu au, în majoritatea lor, cunoştinţe şi studii economice pentru a şti ce semnifică termeni, cum ar fi:  cost marginal, preţ minim pentru profit sau preţ de încetare a activităţii. Dar intuiţia şi, mai ales experienţa, i-au învăţat până unde pot negocia scăderea preţului unui produs. Astfel,                           aceştia preferă să vândă la un preţ puţin mai mic decât costurile variabile medii – ignorând costurile fixe – pentru a-şi convinge clienţii să nu cumpere de la comerciantul vecin. Cu alte cuvinte, ei „ştiu” foarte exact cum să scadă oferta până puţin peste preţul de încetare a activităţii, deşi nu cunosc legea profiturilor descrescătoare.

Dar a te baza numai pe intuiţie şi experienţă în luarea unor decizii pe care le dorim optime într-un domeniu atât de complex ca acela al urgenţelor civile, este comparabil cu a juca la o loterie 6\49 fără a realiza o minimă analiză a probabilităţii de câştig, aşa cum, unii cunoscători în domeniu efectuează în mod constant.

Şi asta deoarece, intuiţia şi experienţa nu pot fi măsurate în mod raţional.

Ca urmare, a apărut necesitatea de a utiliza metode tehnice cantitative care să asiste procesului decizional şi, astfel, să-l obiectiveze.

Sigur că aceste metode nu sunt infailibile, deoarece, unele din ipotezele care stau la baza lor, şi pe care le enumerăm mai jos nu sunt nici ele riguros exacte, cum s-ar putea crede:

         luarea unei decizii este întotdeauna logică şi raţională;

         decizia este luată pe baza unor informaţii precise;

         procesul decizional nu este afectat de emoţii sau prejudecăţi.

Un exemplu care vine in sprijinul celor afirma mai sus îl constituie cazul bibliotecii publice din oraşul Eugene, statul Oregon, S.U.A.

În 1986, o evaluare a activităţii a relevat faptul că, datorită creşterii populaţiei din zonă, era cea mai folosită instituţie de profil din vestul Statelor Unite. De asemenea, clădirea care, printre altele, adăpostea biblioteca – edificată în 1959 – se apropia de îndeplinirea duratei normate de funcţionare – 30 ani.

Concluzia a fost aceea că era necesară o nouă structură de rezistenţă, precum şi mărirea suprafeţei bibliotecii cu circa 2,5 ha.

Pentru luarea unei decizii asupra alegerii unui loc de construcţie a unei noi biblioteci, s-a făcut o analiză atentă la care s-au folosit, printre altele şi metodele de calcul cantitativ .

S-au selecţionat, ca urmare, 7 obiective principale de îndeplinit: optimizarea mărimii suprafeţei de construit, optimizarea accesului, maximizarea posibilităţilor de parcare, minimizarea impactului traficului, optimizarea integrării urbanistice, maximizarea sprijinului populaţiei şi minimizarea costurilor colaterale. Pornind de la aceste obiective, s-au calculat utilităţile generale oferite de cele 4 zone avute în vedere la construirea noii biblioteci.

Luând în considerare avantajele şi dezavantajele oferite de către aceste utilităţi şi costurile aferente realizării construcţiei, s-a obţinut o ierarhizare a zonelor, în ordinea optimă relevată de metoda de calcul întrebuinţată.

Ce s-a întâmplat în realitate, atunci când procesul de analiză s-a încheiat?

După ce una din zone a fost declarată ca fiind optimă, un investitor a propus consiliului municipal să-i fie dată, la un preţ modic, clădirea veche care adăpostea biblioteca. În schimb, acesta se angaja să modernizeze sediul şi să-l extindă potrivit cerinţelor.

Cele două variante – realizarea unei noi locaţii pentru bibliotecă şi propunerea investitorului – au fost supuse la vot în cadrul consiliului municipal al oraşului. Unii membri ai acestuia au considerat că investitorul nu este de încredere, în timp ce alţii erau interesaţi în tergiversarea luării unei decizii, pentru că peste 3 luni urmau alegeri pentru un nou consiliu municipal şi nu doreau să exprime o poziţie clară, spre a nu-şi periclita şansele de a fi realeşi.

Rezultatul a fost anularea votului din lipsa a mai mult de jumătatea din consilieri.

Şi după alegeri, membrii noului consiliului municipal au amânat luarea unei decizii, situaţie care se menţinea şi în 1994.

Iată cum folosirea unei metode de analiză cantitativă care putea  garanta obţinerea unui decizii optime, nu a însemnat automat şi faptul  că rezultatul indus de aceasta a fost şi cel dorit. Cazul de mai sus este un exemplu tipic în cea ce priveşte efectele posibile ale interferenţei  unor factori extrinseci, care viciază, în mod evident, realizarea obiectivelor dorite. Astfel, pentru factorul politic, nu rezultatele analizei cantitative au fost determinante în asumarea unei decizii într-o problemă comunitară, ci interese colaterale, chiar şi din categoria celor strict personale.

Să ne oprim acum asupra unui exemplu paradoxal din punct de vedere decizional.

În anul 1987, un incendiu izbucnit în metroul londonez a făcut 31 de victime. Sub presiunea opiniei publice, care a cerut măsuri ca „lucrurile să fie mai sigure”, dezastrul a fost investigat de o comisie condusă de Sir Bernard Crossland. Pentru a pune în aplicare recomandările comisiei (noi compartimentări anti-foc, scări rulante ignifuge etc.) s-au cheltuit 450 milioane dolari.

Aspectul şocant a apărut, după circa un an, atunci când Sir Bernard a declarat că această sumă s-ar fi putut aloca mai bine pentru dotarea fiecărei case din mediul rural cu detectoare de fum. Astfel, dacă incendiul din metroul londonez prezintă o probabilitate infimă de apariţie (o data la 15-20 ani), incendiile care anual afectează casele din mediul rural provoacă circa 500 victime. În aceeaşi logică, există specialişti în apărarea împotriva dezastrelor, cât şi ecologişti, care susţin că metodele folosite pentru depoluarea mării afectate de scurgerea de ţiţei produse în urma naufragiului petrolierului Exxon Valdez, au distrus flora şi fauna maritimă la fel de mult ca şi deversarea de hidrocarburi în mare.

Se consideră că, în astfel de cazuri, singura soluţie democratică ar fi să laşi oamenii să decidă cât risc să îşi asume, precum şi cât vor să plătească pentru creşterea siguranţei lor.

Problema este care ar trebui să fie mecanismul care să permită un asemenea angajament civic.

După cele prezentate, cititorul se poate întreba, pe drept cuvânt, de ce autorii au pus un accent atât de mare pe necesitatea folosirii metodelor cantitative în procesul decizional, de vreme ce, iată, acestea nu sunt infailibile şi, într-o măsură însemnată, chiar dacă se utilizează, rezultatele obţinute sunt ignorate de către decidenţi, în formularea cursului acţiunii prevalând, adesea, considerente străine raţionalităţii.

Acesta deoarece în România, când se vorbeşte de realizarea unei societăţi care să facă faţă standardelor nord-atlantice şi mai ales ale Uniunii Europene, această latură componentă a procesului decizional este în mare parte ignorată.

Încă se mai iau decizii în probleme complexe exclusiv pe baza intuiţiei şi, mai ales, a experienţei. Iar atunci când se încearcă folosirea unei tehnici cantitative, de cele mai multe ori, se face uz de metode empirice sau de un suport informaţional având baze de date cu un volum redus  sau neactualizate.

Dacă nu vom realiza o folosire echilibrată a intuiţiei, experienţei şi tehnicilor cantitative de asistare a procesului decizional, şi aceasta în general, nu numai în domeniul urgenţelor civile, există o mare probabilitate de a folosi cu o eficienţă redusă resursele limitate aflate la dispoziţia noastră.

CAPITOLUL 3

MOTIVAREA   PENTRU   PERFORMANŢĂ A PERSONALULUI DIN ADMINISTRAŢIE ŞI SERVICII PUBLICE

3.1. CONCEPTE   PRIVIND   MOTIVAŢIA

Obiectivele avute în vedere în acest referat, sunt în strânsă legătură cu cele prezentate  în referatul anterior, respectiv ,, Instrumente şi tehnici de evaluare a performanţelor personalului din unităţile de administraţie şi servicii publice ”. Un angajat  poate fi   bine motivat şi prin desfăşurarea unui corect şi just proces de evaluare  a  performanţelor  lui   profesionale.  Între performanţe şi recompense trebuie  să   existe  o corespondenţă bine precizată şi recunoscută de angajat şi managementul organizaţiei.

3.1.1.   Teorii clasice privind motivaţia

A – Ierarhia nevoilor ( Maslow )

Motivaţia   reprezintă    una    dintre     problemele tradiţionale de studiu ale    comportamentului    organizaţional    şi care,  de-a lungul timpului,   a  ţinut  treaz interesul managerilor şi al cetăţenilor.    Problema care îi fascinează     şi,      în      acelaşi    timp, dă  bătăi de cap psihologilor este dată de întrebarea „ ce îi motivează pe oameni să facă ceva ?”.  Elaborarea unei liste de motive      pentru   care oamenii se angrenează în diferite    acţiuni   este    oarecum   dificilă,    însă    putem încerca   enumerarea câtorva: dorinţa intrinsecă   de   a  obţine ceva,    presiunea    socială, aspiraţiile personale, posibilitatea obţinerii   unor   succese    obişnuite, comparaţia socială şi altele.     Este   recunoscut    faptul      că      orice  comportament   urmăreşte   realizarea   unui      obiectiv, o anume   realizare,   iar   ceea ce generează comportamentul este motivul.

Spre    deosebire     de    animale,    ce   acţionează predominant instinctiv, omul, care este o      fiinţă    prin    excelenţă activă, intervine asupra mediului în care trăieşte prin    intermediul       experienţei    acumulate, a capacităţii sale de previziune    şi     planificare şi,  mai ales, sub impulsul  multiplelor sale necesită în continuă creştere. Scopurile     urmărite   de      organizaţii   se   pot realiza doar prin efortul comun al membrilor lor. Diferenţele       ce apar   în ceea ce priveşte eficienţa şi productivitatea   sunt   date   de       calitatea      şi cantitatea eforturilor depuse angajaţii acestor    organizaţii.     Pentru   rezultate   pozitive, oamenii trebuie să fie puternic   implicaţi      în munca   lor şi dornici să atingă   anumite scopuri, de  la cele mai simple, până la cele mai complexe şi utile organizaţiei.  În    concepţia      lui       Maslow,   omul   este   o   fiinţă  care doreşte tot  mai  mult,   iar        ceea   ce   doreşte   el   depinde  de ceea ce are deja. Astfel, trebuinţele   umane  sunt  aranjate în        funcţie de importanţa lor, pe mai multe trepte. În anii 1940 a fost  prezentat  un        model cu cinci trepte ale trebuinţelor, iar ulterior cu opt categorii. Baza   piramidei   este   dată  de     necesităţile care reclamă prioritate la satisfacere pentru ca apoi, cu cât urcăm     spre treptele superioare intensitatea să scadă.

TREBUINŢE DE AUTOACTUALIZARE

TREBUINŢE DE APRECIERE ŞI STIMĂ

TREBUINŢE DE APARTENENŢĂ ŞI DRAGOSTE

TREBUINŢE DE SECURITATE

TREBUINŢE FIZIOLOGICE

Potrivit   lui   Maslow,       aceste   trebuinţe sunt organizate într-o ierarhie.      Atât     timp  cât    nu sunt    satisfăcute trebuinţele de la nivelurile inferioare cele superioare nu apar ca motivaţie.  Rezultă că forţa unei trebuinţe este definită pe de o parte, de      locul ocupat  în  ierarhie  şi, pe de altă parte,  de măsura în care cele anterioare    au fost deja satisfăcute. Satisfacerea unei trebuinţe de la un   anumit   nivel       conduce la apariţia insatisfacţiei  legate de trebuinţa de la nivelul următor.         Dacă, între timp, satisfacerea unei   trebuinţe de la un nivel mai   mic este în         pericol,  aceasta   devine din nou  dominantă. Trebuinţele fiziologice sunt cele legate de hrană, odihnă etc.          Într-o organizaţie acestea sunt   satisfăcute prin  salariu  minim,  condiţii        de   muncă optime, pauza de lucru, masă gratuită. Trebuinţele de securitate sunt       cele legate de siguranţă şi protecţie. Acestea  vizează  asigurarea  medicală,  condiţii  sigure de    muncă, echipament de protecţie, salariu decent.   Trebuinţele   de apartenenţă şi  de dragoste   pot   fi satisfăcute de organizaţie prin activităţi sociale şi de grup, prietenii profesionale   etc.  Trebuinţele de apreciere şi stimă sunt în mediul organizaţional,   mărirea   salariului,   lauda,   apariţia numelui în publicaţia organizaţiei, titlul şi rangul, premiile. Trebuinţele de autoactualizare, de autorealizare   raportate la modelul organizaţional   sunt posibilităţile   de   obţinere a performanţei, încurajarea creativităţii, responsabilitatea, avansarea, autonomia. Trebuinţele fiziologice, de securitate şi de apartenenţă sunt cunoscute sub denumirea de trebuinţe de  deficienţă (lipsa acestora având repercusiuni asupra sănătăţii fizice şi psihice). Celelalte    două    trebuinţe,    de    apreciere       şi     stimă,    respectiv    de   autoactualizare   sunt   trebuinţe   de creştere, satisfacerea lor având ca efect dezvoltarea   şi   împlinirea   persoanei.   În   varianta   cu   opt  categorii de trebuinţe, ultimele trei alcătuiesc a doua ierarhie a trebuinţelor (trebuinţe de cunoaştere, estetice şi de concordanţă între simţire, cunoaştere şi acţiune).

B – Teoria X şi Teoria Y

Conceptele     cu        privire       la       Teoria   X   şi    Teoria Y  au fost    avansate     de Douglas McGregor,          în          cartea       sa        „Partea  umană a intreprinderii ,publicată în 1960. Exista,              în      realitate  , un      set    de     presupuneri care subliniază atitudinile şi convingerile           managementului         privind         comportamentul lucrătorilor. Teoria X este un     concept      cu     privire       la       motivaţia       generală     a  lucrătorilor,  consecvent   cu managementul   ştiinţific      al        lui       Taylor.       Teoria   X   presupune   că  angajaţilor    le displace       munca        şi        vor       acţiona     eficient   numai într-un mediu de lucru puternic controlat : –    oamenilor   le      displace     munca       şi      încearcă     să     o   evite,- deoarece oamenilor le      displace       munca,       managerii        trebuie        să-i convingă, de regulă prin constrângere,   să-i        controleze         şi,        frecvent,      să-i    ameninţe,  pentru a obţine obiectivele organizaţiei.  Rezultatul   logic   al   acestor  presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, unul   în   care  managerii iau toate deciziile, iar angajaţii doar execută ordinele.Teoria Y este un concept cu privire la motivarea generală a angajaţilor, consecvent  cu  ideea   mecanismului   relaţiilor  umane.

Teoria Y presupune ca angajaţii    acceptă    munca   şi    responsabilitatea  spre obţinerea obiectivelor organizaţiei,    dacă    se    face   astfel   încât   să   se   obţină, de asemenea, o recompensă pentru asta:  –   oamenilor      nu     le   displace   natural    munca;   de   fapt munca este o parte importantă a vieţii lor,    – oamenii vor munci pentru obiective pentru care ei se simt angajaţi,- oamenii   devin angajaţi, pentru realizarea unor obiective, când acestora le este foarte   clar  că atingerea obiectivelor vor aduce recompense    personale,  -oamenii,   adesea,   caută   şi   doresc   să accepte responsabilităţi, angajaţii   au   potenţialul   necesar de  a ajuta eficient la  atingerea obiectivelor   organizaţiei,- organizaţiile,    în    general,  nu fac tot posibilul pentru folosirea eficientş si raţională a resurselor lor umane.      Desigur, această viziune este complet diferită de cea a Teoriei X  şi  mult mai constructivă decât aceasta. McGregor argumentează că cei mai mulţi manageri se comportă în acord cu Teoria X,    dar el   menţionează că Teoria Y este mult mai apropiată şi eficientă pentru un ghid al acţiunilor manageriale.  Mecanismul relaţiilor umane, împreună cu Teoria X, respectiv cuTeoria Y, cresc    atitudinile   sociale ale managementului şi importanţa factorilor sociali la locurilor de muncă.      Totuşi, motivaţia umană  este un proces complex şi dinamic, pentru care     nu    există un răspuns unic cu privire la importanţa pe care o are influenţa banilor, sau factorii umani asupra capacităţii angajaţilor. Mai    curând,   putem spune că, o varietate  de factori trebuie să fie luaţi în seamă, în oricare încercare de a creşte motivaţia lucratorilor. În continuare, vom părăsi    mediul   cercetărilor    din  sfera productivităţii muncii, pentru a dezvolta subiectul privind nevoile umane.

C – Teoria igienă – motivaţie ( Herzberg )

La   sfârşitul   deceniului   al   cincilea,   Frederick   Herzberg a intervievat aproximativ două sute de ingineri si economişti din Pittsburgh. În timpul interviurilor, persoanele supuse experimentului au fost puşi să răspundă la câteva întrebări:- să se gândească la momentul în care au aflat un aspect deosebit    de    favorabil    ( „bun ” )   despre  serviciul şi munca lor, – să descrie factorul, sau factorii care i-au determinat să-şi aleaga profesiunea, – să se gândească la momentul în care au aflat ceva special de nefavorabil ( „ rău ” ) despre munca lor. Herzberg a fost surprins să descopere că emoţia pozitivă       ( „ buna ” ) şi emoţia negativă ( „ rea ” ) au rezultat din seturi de factori complet diferiţi, astfel că, de exemplu, un salariu  mai mic poate face pe o persoană „ să se simta rău ” ,  dar un salariu  mai mare nu face în mod automat, „să se simtă mai bine”, dacă, în afară de factorul-salariu, mai sunt şi alţi factori care provoacă persoanei în cauză „ un câmp ”  de insatisfacţii.

Satisfacţie si insatisfacţie

Înainte  de interviurile lui Herzberg, presupunerea generală era că satisfacţiile si insatisfacţiile angajaţilor se află la poli opuşi, pe aceeasi scală de intensitate. După interviurile lui Herzberg, s-a observat că satisfacţiile şi insatisfacţiile coexistă şi diferă prin intensitatea lor, fapt ce a condus la concluzia că fiecare persoană işi are scala proprie, atât pentru satisfacţii, cât şi pentru insatisfacţii, prima „ gradată ” de la maximum la minimum, de unde începe cea de-a doua „ gradata ” de la maximum la minimum. Cele două scări de intensitate, care coexistă, pot    fi  considerate cantitative, sau volumice şi, în acest mod, satisfacţiile,respectiv insatisfacţiile, să varieze de la zero, la o valoare maximă, care poate, desigur, să fie diferită pentru cele două stări emoţionale ( şi, forţând puţin certitudinea, cred că putem afirma, fără a greşi prea mult, că, într-o viaţă de om, suma satisfacţiilor este egală cu suma insatisfacţiilor – deducţie rezultată dintr-o lege a echilibrului general – dar diferă, probabil, doar intensitatea trăirii lor, de către fiecare dintre noi?! ).

Această idee, care sustine că satisfacţiile si insatisfacţiile sunt dimensiuni distincte ale unor stări emoţionale şi conduc la creşterea, respectiv descreşterea motivaţiei, reprezintă aşa-numita Teorie a celor doi factori a lui Herzberg; factorii care reduc motivaţia au fost numiti „ hygiene factors „, iar cei care favorizează motivaţia, „ satisfiers „.  Factorii de muncă, pe care Herzberg ii asociază frecvent cu satisfacţia (”satisfiers”), sunt: realizarea, recunoasterea, responsabilitatea, avansarea, cariera profesională – în general – şi munca însăşi.       Aceşti factori sunt consideraţi,  de obicei, factori motivaţionali, deoarece, prin prezenţa lor, conduc la creşterea motivaţiei. Absenţa acestor factori nu duc, în mod obligatoriu, la insatisfacţie, dar prezenţa lor creează mulţumire (satisfacţie). Factorii de muncă facuţi răspunzători de apariţia insatisfacţiilor („hygiene factors”) se referă la supravegherea agasantă, condiţii de muncă neprielnice, relaţii interpersonale – informale şi formale -tensionate plata muncii lipsită de etiăa, siguranţa locului de munca îndoielnică, politicile de personal şi manageriale ale organizaţiei neexplicite, nesigure şi distante în raport cu dorinţele şi năzuinţele salariaţilor. Factorii menţionaţi reduc insatisfacţia, sau, din contra, fac ca ea sa crească, dupa cum prezenşţa lor se face mai mult, sau mai puţin simţită, dar nu este obligatoriu să influenţeze, într-un fel, motivaţia.

Utilizarea Teoriei lui Herzberg, oferă un ghid explicit pentru utilizarea teoriei celor doi factori în motivaţia angajaţilor. El sugerează că aceşti doi factori, răspunzători de apariţia satisfacţiilor („satisfiers”) şi a insatisfacţiilor („hygiene factors”), nu pot avea valoarea „zero”, pentru că niciodată nu vor putea fi eliminate total insatisfacţiile   ( e în firea omului să fie veşnic, mai mult, sau mai puţin, nemulţumit ), ori satisfacţiile să atingă „cota” zero. Managerii trebuie să lucreze astfel încât să ofere factori motivationali de la care speră să obţină, pe termen lung, un grad ridicat de motivaţie. O aplicaţie practică a teoriei lui Herzberg este îmbogăţirea locurilor de muncă. Îmbogăţirea locurilor de muncă este o puternică sursă de motivaţie prin realizare, recunoaştere şi responsabilitate, factori de muncă ce aduc satisfacţie, după cum am aratat anterior.  Este necesar să subliniem faptul că modul de plată al salariaţilor are un efect motivaţional mai mare decât îi conferă Herzberg, prin teoria sa, susţinând că plata oferă numai schimbări pe termen scurt şi nu motivaţie. Totuşi, în multe organizaţii plata oferă recunoaştere şi  este o recompensă pentru realizări – iar recunoaşterea şi realizarea sunt factori motivaţionali.

Efectul modului de plata asupra motivaţiei poate depinde de modul cum  este distribuită plata. Dacă salariul creşte fără să fie efectul unor performanţe, cum ar fi în cazul creşterii costului vieţii ( indexări de salarii efectuate pentru acoperirea efectului inflaţiei ),  această creştere nu poate conduce la o motivaţie suplimentară a angajaţilor. În schimb, dacă recompensa creşte ca urmare a recunoaşterii unor calităţi        ( sub forma unor prime, de exemplu ), aceasta poate juca un rol putemic în motivarea lucrătorilor pentru obţinerea de performanţe ridicate.

3.1.2. Teorii   contemporane  privind  motivaţia

Ierarhia  nevoilor a lui Maslow si Teoria celor doi factori a lui Herzberg sunt teorii ale motivaţiei larg cunoscute. Fiecare reprezintă  un pas înainte semnificativ, faţă de viziunea îngustă a managementului ştiinţific şi faţă de Teoria X si Teoria Y, dar au o slabiciune. Fiecare caută să stabilească ce ii motivează pe oameni, fără a explica de ce şi cum este generatş motivaţia, sau cum este susţinută motivaţia în timp. În ultimii ani, managerii au început să exploreze şi alte metode care dinamizeaza viziunea asupra motivaţiei, respectiv:  teoria echităţii,  teoria  aşteptării ,  teoria stabilirii obiectivelor şi teoria nevoilor.

A.        Teoria echităţii ( S. Adams )

Porneşte de la premiza că oamenii sunt motivaţi, pentru început, să obţină şi, apoi, să menţină un anume sens al echităţii. Echitatea o denumim ca modalitatea de distribuire a recompenselor direct proporţional cu contribuţia fiecărui lucrător la rezultatele organizaţiei ( sau, mai pe scurt, „plată egală, la muncă egala”, în cadrul aceleiaşi organizaţii ). Nu  este nevoie ca toata lumea să primească aceeaşi recompensă, dar recompensa trebuie să fie în concordanţă cu contribuţia individuală. Conform acestei teorii, tindem să implementăm ideea echităţii în felul urmator. La inceput dezvoltăm raportul dintre rezultatul personal şi „intrările”  individuale, care se referă la lucrurile cu care contribuim la organizaţie, cum ar fi: timpul pe care-l afectăm companiei, efortul fizic şi/sau intelectual, priceperea, educaţia, experienţa şi aşa mai departe. Rezultatul personal se referă la lucrurile pe care le primim de la organizaţie, „ieşirile”, cum ar fi: salariul, diverse prime, beneficii, recunoaştere profesională, ori alte recompense.

Apoi, comparăm acest raport cu ceea  ce percepem a fi acelaşi raport în cazul altor persoane -care poate fi un prieten care lucrează la altă companie, sau chiar o medie a tuturor angajaţilor organizaţiei.  Aceste    persoane se  cheamă „ persoane de comparat „.  Să remarcăm  faptul  că   percepţia noastră asupra raportului obţinut de către ,, persoanele de comparat ” poate fi absolut corectă, sau absolut greşită. Să presupunem că percepţia noastră este corectă şi atunci există variantele: – dacă cele două raporturi sunt apropiate ca valoare, considerăm că organizaţia ne-a tratat echitabil; în acest caz vom fi motivaţi să păstrăm lucrurile aşa cum sunt, – dacă raportul nostru este mai mic decat cel cu care s-a comparat, ne considerăm nerecompensaţi şi suntem motivaţi să schimbăm starea lucrurilor. În acest sens, putem:

1.         descreşte propriile „intrari”, lucrând mai puţin „tare”,

2.           să încercăm să ridicăm şi mai mult realizările noastre totale, prin cererea unui salariu mai mare, să încercăm să luam o altă „ persoană de comparat „, faţă de care să avem mai multe „intrări”, sau să acceptăm reducerea rezultatelor, sau a „ieşirilor” proprii şi, atunci valoarea raportului nostru va creşte,

3.         să părăsim locul de muncă,

4.         să facem noi comparaţii, folosind alte „persoane de comparat”.

Teoria echităţii, aşa după cum am putut observa, este o teorie comparativă şi este relevantă în cazul în care se apelează la bani pentru a recompensa realizarea unei persoane ( cum este cazul salariului oral, săptamânal, sau lunar). Deoarece plata  este o masură cât se poate de reală a valorii unei persoane    dintr-o   organizaţie, compararea    salariilor este firească într-o companie. Managerii pot evita apariţia de probleme cauzate de inechitate, asigurându-se că recompensele, de diferite forme,sunt dirstribuite pe baza performanţelor şi că toată lumea înţelege că acesta este singurul criteriu de recompensare.

B. Teoria aşteptării

Teoria aşteptării, dezvoltată de Victor Vroom,  este un model motivaţional foarte complex, care se bazează pe o „nevinovată înşelătorie”. Conform teoriei aşteptării, motivaţia depinde de intensitatea dorinţei şi de probabilitatea îndeplinirii ei. Considerăm, de exemplu, cazul a trei vânzători potenţiali promovabili pe un post de manager responsabil cu vânzările la o companie.        Primul, a avut foarte bune rezultate în vânzările din anul precedent şi, întotdeauna, munca sa a fost evaluată ca fiind performantă. Totuşi, el nu este sigur că doreşte postul de manager, deoarece acesta implică foarte multe călătorii, lungi ore de muncă şi multă încordare şi presiune psihică. Al doilea doreşte foarte mult acest post, dar nu  speră să obţină acest post, deoarece a avut cu un an în urmă rezultate modeste în vânzări şi, pentru activitatea desfaşurată, a obţinut de la şeful său, o apreciere medie. Cel de-al treilea, doreşte  postul la fel de mult ca şi predecesoru, şi se gândeşte că i-ar sta bine pe acest post.

Vânzările s-au îmbunătăţit semnificativ în ultimul an şi aprecierea obţinută este cea mai bună din companie.    Teoria aşteptării va preciza că primii doi candidaţi nu sunt foarte motivaţi să caute promovarea. Primul nu doreşte cu adevarat acest lucru, iar al doilea, deşi doreşte, nu a obţinut performanţe pentru a fi promovat. Cel de-al treilea candidat este cel mai motivat, deoarece doreşte şi se gândeşte că poate să obţină acest post.

Teoria aşteptării este complexă pentru că fiecare acţiune este luată corespunzator cu fiecare din diferitele efecte, unele dorite, iar altele neaşteptate. De exemplu, dacă oamenii lucrează corect şi, pe deasupra, efectuează ore suplimentare, fac acest lucru din motive diferite:

1.         pentru o recompensă bănească mai mare,

2.         pentru a fi remarcaţi şi promovaţi,

3.         pentru că îşi pot permite să ofere mai puţin timp familiei ( nu sunt căsătoriţi, nu au copii, etc.)

4.         pot câştiga în valoare ( prin perfecţionare profesională şi creşterea experienţei ) şi obţinerea unui loc de muncă, pentru care se cere experienţă şi calificare superioare.

Pentru o persoană, promovarea poate fi o problemă neimportantă şi lipsită de interes, un salariu mai mare şi o nouă calificare, în schimb, pot fi atrăgătoare şi factori motivaţionali decisivi, chiar dacă, astfel, se reduce substanţial timpul afectat familiei, sau vieţii sociale. Din contră, pentru altă persoană, viaţa de familie şi participarea la viaţa socială sunt esenţiale, comparativ   cu  creşterea  câştigului, obţinerea unei noi calificări, sau promovarea, care sunt considerate periferice ca importanţă, deoarece, de obicei, acestea impun efectuarea de ore suplimentare. Prima persoană va fi motivată să lucreze „ din greu ”, efectuând şi ore suplimentare, în timp ce a doua persoană nu va avea aceeaăi motivare. Teoria aşteptării este dificil de aplicat, dar ea oferă câteva elemente de ghidare pentru manageri. Ea sugerează că managerii trebuie să recunoască faptul că:

1.         angajaţii lucrează pentru o varietate şi extrem de diferite motive; aceste motive, realizări (efecte) aşteptate se pot schimba in timp;

2.         este necesar să arate repede angajaţilor cum pot ei să obţină efectele, sau realizările pe care le doresc.

C.   Teoria stabilirii obiectivelor  ( fixării scopurilor )

Teoria este considerată ca reprezentând fundamentul programelor de motivare bazate pe performanţă – cum este managementul prin obiective – şi joacă un rol important în creşterea eficienţei organizaţiilor.  Conform lui E. Locke, stabilirea scopurilor influenţează motivaţia în următoarele direcţii:

– fixarea obiectivelor unui angajat serveşte la concentrarea atenţiei acestuia asupra sarcinilor primite;

– scopurile determină creşterea efortului; când avem un obiectiv de atins ne străduim mai mult pentru realizarea lui;

– obiectivele ne ajută să facem faţă adversarilor, ele sporesc persistenţa asupra sarcinilor; dacă avem un obiectiv de îndeplinit, importantă este îndeplinirea obiectivului ;

-obiectivele dacă sunt acceptate încurajează oamenii să   dezvolte noi strategii şi planuri de acţiune pentru îndeplinirea lor;

În ceea ce  priveşte implicaţiile managerilor în aplicarea teoriei fixării scopurilor sunt evidenţiate următoarele:

– obiectivele  stabilite de către manageri trebuie să se adreseze atât raţiunii cât şi sentimentelor angajaţilor.

Angajaţii trebuie  să simtă că obiectivul merită să fie îndeplinit şi să înţeleagă că obiectivele sale personale sunt convergente cu cele ale organizaţiei;

– managerii au responsabilitatea nu numai de a stabili obiectivele pe care subordonaţii trebuie să le îndeplinească, ci şi de a preciza sarcinile legate de obiective. Obiectivul trebuie transpus sub forma unor paşi de acţiune direcţionaţi spre realizarea lui;

– managerii trebuie să acorde atenţie modului în care diferite tipuri de angajaţi reacţionează faţă de obiectivele stabilite

– managerii au responsabilitatea de a  ,, croi ”  obiective în funcţie de necesităţile individuale ale salariaţilor şi să creeze un mediu optim de performanţă pentru fiecare angajat.

D. Teoria nevoilor ( de  realizare, de afiliere, de putere ) – D. McClelland

Nevoia de realizare este acea nevoie care determină un comportament orientat spre competiţie plecând de la ipoteza că forţa motivaţională de producere a unui anumit act este o funcţie a produsului dintre puterea motivului, probabilitatea  subiectivă  de obţinere a stimulentului şi valoarea stimulentului:

Motivaţia = f ( Motiv x Aşteptare x Stimulent )

La indivizii cu nevoi de realizare ridicată s-au determinat următoarele caracteristici :

– caută în special sarcini de dificultate medie;

– preocupare pentru rezolvare individuală a sarcinii primite;

– persistă mai mult timp în faţă;

– disting clar situaţiile pe care le pot controla ;

– au capacitatea de a amâna momentul recompensării;

– tind spre situaţii noi, care implică riscul şi inovarea.

O nevoie de realizare mai mică se caracterizează prin preferinţa pentru riscuri mici şi împărţirea responsabilităţii pentru sarcina primită. Conceptul nevoii de realizare este important în vederea proiectării şi reproiectării posturilor de muncă. Conceperea postului prin asigurarea varietăţii, autonomiei şi sporirea responsabilităţii va duce la performanţe îmbunătăţite doar în cazul angajaţilor care au nevoie mare de realizare.

Nevoia de afiliere  reprezintă nevoia de companie umană, nevoia de a fi acceptat de ceilalţi. Persoanele cu nevoie mare de afiliere au următoarele caracteristici:

– dorinţa puternică de aprobare şi susţinere din partea celorlalţi;

– tendinţa de conformare la dorinţele şi normele altora, când sunt presate de oameni a căror prietenie este valoroasă;

– atenţia faţă de sentimentele celorlalţi.

Angajaţii care au nevoie de afiliere vor căuta în organizaţie prietenii noi şi satisfacţii pe baza lor.  Ei vor fi astfel motivaţi prin faptul că munca la oferă contact frecvent cu colegii. Performanţele angajaţilor cu mare nevoie de afiliere pot fi îmbunătăţite prin crearea unui mediu de muncă cooperativ şi evitarea ocupării unor locuri de muncă izolate.

Nevoia de putere   este dorinţa de a-i influenţa pe alţii, de a controla mediul de activitate al altora.  Persoanele cu mare nevoie de putere se caracterizează prin următoarele:

– încearcă întotdeauna să-i influenţeze direct pe ceilalţi exprimându-şi sugestiile, opiniile, evaluările;

– caută să ocupe poziţii de lideri în activităţile de grup;

– de obicei sunt vorbăreţi şi câteodată amatori de controverse.

Indivizii la care nevoia de putere  este mare, tind să ocupe în organizaţie poziţia cea mai înaltă şi mai autoritară. Sunt semnalate două ,, feţe ” ale puterii: una negativă, sau puterea utilizată în scop personal, şi una pozitivă, sau puterea utilizată în scop social.

3.2. SISTEMUL ORGANIZAŢIONAL DE RECOMPENSE

3.2.1.   Definirea sistemului: recompense intrinseci şi extrinseci

În majoritatea organizaţiilor,  sistemul de recompense cuprinde mult mai multe elemente, nu numai  plata pentru munca depusă sau performanţa realizată.   Potrivit lui M.Armstrong, sistemul de recompense reprezintă ansamblul elementelor sau veniturilor materiale şi nemateriale, financiare şi non-financiare, a facilităţilor sau avantajelor prezente şi viitoare determinate direct sau indirect de calitatea de angajaţi. După opinia mai multor specialişti în domeniul resurselor umane, principalele componente ale sistemului de recompense pot fi :

A.        Recompense intrinseci :

– programe de protecţie – asigurări medicale, pensii, ajutor de şomaj;

– plata timpului nelucrat-concedii de odihnă, concedii medicale, pauza de masă;

– servicii şi alte recompense – maşină de serviciu, concediu fără plată, mese gratuite.

B.         Recompense extrinseci:

– salariul de bază – salariul, plată;

– salariul de merit;

– sistemul de stimulente – sporuri la salariu, cumpărare de acţiuni, participare la profit;

– plată amânată-cumpărarea de acţiuni, distribuirea profitului la sfârşitul anului.

3.2.2  Selectarea recompenselor

Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniu, pentru ca o recompensă sau un rezultat al muncii să acţioneze ca un motivator eficace, trebuie îndeplinite următoarele condiţii esenţiale:

– persoana în cauză trebuie să-şi dorească recompensa, altfel, acesata nu devine factor motivator;

– persoanei trebuie să-i fie clar că, efortul său suplimentar va duce la îmbunătăţirea performanţei;

– persoana trebuie să fie convinsă că performanţa sa îmbunătăţită îi va aduce ca rezultat, recompensa dorită;

– legătura dintre efortul suplimentar, atingerea unei performanţe superioare şi primirea recompensei trebuie să fie clară, directă şi puternică.  Politicile de recompense sunt cadrul necesar pentru ca o parte echitabilă din valoarea adăugată să revină angajaţilor,  asigură concertarea intereselor partenerilor    sociali,    exprimă    o     anumită   filosofie colectivă, egalitară sau individuală, asigurând totodată şi alte aspecte recompense, retribuirea performanţei, raportul între echitatea internă şi echitatea externă, între echitatea individuală şi echitatea globală, tipul structurii salariale, flexibilitatea sistemului de recompense etc.

3.2.3   Legarea recompenselor de performanţă

Performanţa reprezintă un nivel superior de îndeplinire a scopului. Recompensa trebuie pusă în slujba obţinerii unor rezultate tot mai bune în activitatea profesională în rezolvarea misiunilor şi sarcinilor în obţinerea unei performanţe. Problema relaţiei dintre recompensă şi performanţă are o importanţă practică. Eficienţa activităţii depinde de relaţia dintre valoarea recompensei şi gradul de dificultate al sarcinii cu care se confruntă individul precum şi cu restricţiile ce rezultă din context. Proiectarea şi implementarea unui sistem de recompense cât mai adecvat constituie, una dintre cele mai complexe activităţi ale managementului resurselor umane:

– recompensele sunt considerate esenţiale pentru întregul personal al organizaţiei;

– practica managerială evidenţiază varietatea valorilor individuale pentru o anumită recompensă specifică sau pentru un anumit pachet de recompense;

– sistemele de recompense cuprind mai multe elemente decât plata pentru munca prestată, ceea ce impune o corelare corespunzătoare a componentelor respective;

– recompensarea angajaţilor reprezintă un aspect important al activităţii desfăşurate ;

– angajaţii organizaţiei pot dori să participe la stabilirea recompenselor atât direct cât şi prin negocieri colective.

3.3. SATISFACŢIA ŞI RECOMPENSELE : CONTROVERSE

Satisfacţia în muncă înseamnă ceva   diferit pentru fiecare. Relaţia dintre

performanţe, rezultate şi satisfacţie poate fi reprezentată astfel:

Performanţe                                     Rezultat                                     Satisfacţie

Dacă  nu există legătură între preformanţă şi rezultat, atunci nu există legătură nici între rezultat şi satisfacţie.    Satisfacţia în muncă poate fi un indicator util care îl poate ajuta pe manager să aprecieze cât de bine a organizat munca pentru a strânge legăturile dintre rezultate şi performanţe.       Îmbunătăţirea performanţelor angajaţilor trebuie considerată principalul element în cadrul problematicii motivării oamenilor.  Cercetările au arătat că există o relaţie între satisfacţia în muncă şi fluctuaţia de personal, iar majoritatea oamenilor se simt satisfăcuţi de munca lor şi lucrează cu mai multă eficacitate dacă sunt convinşi că rezultatele obţinute corespund contribuţiei lor.  Pentru ca o recompensă sau un rezultat al muncii să acţioneze ca un motivator eficace trebuie îndeplinite următoarele condiţii esenţiale:

– angajatul în cauză trebuie să-şi dorească recompensa;

– efortul său suplimentar  va duce la îmbunătăţirea performanţei;

– angajatul trebuie să fie convins că performanţa îmbunătăţită îi va aduce ca rezultat recompensa dorită.

Strategiile de recompensare trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe:

– să derive din obiectivele şi strategiile   organizaţiei;

– să sprijine valorile organizaţionale;

– să determine şi să sprijine comportamentul dorit la toate nivelurile;

– să se armonizeze cu stilul managerial dorit.

Pentru angajat, satisfacţia ca plată primită  este funcţie de cât de mult s-a primit, cât de mult consideră alţii că au primit şi de percepţia cât ar fi trebuit să primească.  Satisfacţia    plăţii poate influenţa satisfacţia totală în muncă, ca şi absenteismul, recrutarea personalului şi fluctuaţia. Performanţa   cauzează satisfacţia plăţii mai mult decât faptul că satisfacţia plăţii cauzează performanţa. Insatisfacţia plăţii poate duce angajaţii la a se uni în sindicate, să facă greve, să depună plângeri.

3.4. SALARIZAREA PERSONALULUI

3.4.1 Politici de salarizare

Interesul tot mai mare pentru o politică salarială eficientă izvorăşte din convingerea tot mai evidentă a economiştilor şi a altor specialişti în domeniul resurselor umane că remuneraţia  este nu numai o consecinţă ci şi o premisă a unei activităţi economico-sociale eficiente. O politică eficientă în domeniul salarizării este necesar să se inscrie în politica de ansamblu a organizaţiei şi să răspundă pe de o parte cerinţelor generale, obiective ale creşterii eficienţei activităţii desfăşurate iar pe de altă parte să asigure accentuarea cointeresării angajaţilor nu numai pentru realizarea de performanţe individuale ci îndeosebi pentru un aport sporit la performanţa globală a organizaţiei pe termen mediu şi lung. Dacă la nivel macroeconomic politica salarială este concepută ca o componentă a strategiei economice generale alături de politica ocupării forţei de muncă de politica fiscală, monetară, bugetară şi de credit la nivel microeconomic politica salarială constituie o parte intrinsecă a organizaţiei care implică o latură internă şi una externă deoarece vizează: modelarea şi susţinerea prin salariu a raporturilor de muncă din interiorul organizaţiei respectiv a raportului dintre conţinutul muncii desfăşurate şi modalităţile de plată ( echitate internă );

-o anumită aliniere realizată prin mecanismele de piaţă între nivelul şi structura salariilor  plătite şi cele practicate de alte organizaţii cel puţin pentru posturile, profesiile sau meseriile de bază ( echitate externă ).

Politicile de salarizare pot fi orientate spre piaţă sau pot fi intervenţioniste. Din acest punct de vedere trecerea de la modelul administrativ supercentralizat de realizare a politicii în domeniul salarizării la exigenţele specifice economiei de  piaţă  care exprimă efervescenţa generată de permanenta confruntare dintre reprezentanţii cererii şi ai ofertei forţei de muncă necesită un efort deosebit pentru adoptarea unor politici salariale adecvate. Pentru a stabili o politică adecvată realistă în domeniul salarizării cunoaşterea experienţei diferitelor ţări cu economie modernă de piaţă este necesară, dar nu şi suficientă deoarece polticile de salarizare nu se caracterizează prin obiective şi mijloace de realizare universal valabile ci au un caracter concret-istoric pentru fiecare ţară, pentru fiecare organizaţie sau pentru fiecare etapă de dezvoltare.  În ţara noastră datorită faptului că deocamdată nu s-au modificat simţitor sistemele de salarizare că organizaţiile nu şi-au  creat încă o poltică proprie în materie de remunerare a muncii salariul nu operează în mod corespunzător pe piaţa muncii şi îşi îndeplineşte defectuos funcţiile sale de recompensare a muncii de echilibru economic şi social. Noua situaţie social-economică a organizaţiilor,  mai instabilă şi concurenţială, obligă la performanţe din ce în ce mai bune. Dacă avem în vedere tendinţa ,,socială” a politicilor de salarizare care moşteneşte ,, şcoala relaţiilor umane” evidenţiem de fapt o altă concepţie o altă mentalitate a exercitării managementului resurselor umane care pune accentul pe protejarea salariaţilor pe condiţiile de muncă şi pe climatul social sau pe ,, pacea socială. O politica de salarizare eficientă şi un sistem de remunerare adecvat trebuie să răspundă la următoarele întrebări: – sistemul de salarizare adoptat permite partenerilor sociali să ajungă la un acord stabil şi satisfăcător care să faciliteze adeziunea întregului personal la politica de salarizare promovată?

– politica de salarizare favorizează utilizarea cât mai raţional posibil a resurselor organizaţiei stimulând comportamentel dorite?-sistemele de salarizare trebuie fondate pe rezultatele individuale ale angajaţilor, pe rezultatele echipei sau colectivului din care fac perte sau pe realizările de ansamblu  ale organizaţiei?

– este necesar ca în cadrul sistemului de salarizare să se asocieze nivelului minim garantat al salariului şi un nivel maxim?

– care este tipul sau forma de relaţie care trebuie stabilită între rezultate şi salarii pentru a se asigura într-o mai mare măsură efectul stimulativ al sistemului de salarizare.

3.4.2   Confidenţialitatea salariului

În consens cu practica europeană Legea nr. 14 / 1991 a salarizării, la art. 1, alin. 6, precizează că salariul de bază adaosurile şi sporurile sunt confidenţiale.    Aplicarea acestui principiu înseamnă interzicerea comunicării altor persoane a salariilor individuale sau a câştigurilor totale realizate de angajaţii organizaţiei avute în vedere. În acelaşi timp, însă , se pot întâlni şi opinii potrivit cărora secretul remuneraţiilor care este menţinut în general numai de organizaţii nu este decât un paleativ echivoc în absenţa echilibrului intern al remuneraţiilor sau a sistemului echitabil de recompensare. Multe organizaţii preferă să păstreze o anumită confidenţialitate în ceea ce priveşte sistemele   de salarizare însă acest fapt reduce semnificativ motivarea angajaţilor. Când este secret sistemul de salarizare este perceput ca fiind mai puţin eficient decât în realitate. De aceea oamenii aleg sau optează adesea pentru o anumită organizaţie deoarece au primit o mai bună explicare a sistemelor de salarizare adoptate.

3.4.3  Influenţe guvernamentale şi sindicale ( contractul colectiv de muncă)

Principiul fundamental al stabilirii salariilor este acela al negocierilor colective sau individuale între reprezentanţii organizaţiilor economice şi reprezentanţii salariaţilor luându-se în consideraţie posibilităţile financiare reale ale fiecărei unităţi şi evident  în baza Legii nr. 13 / 1991 privind contractul colectiv de muncă, cu observarea clauzelor cuprinse în contractele colective la nivel local sau naţional acolo unde s-au încheiat astfel de contracte. Deşi noţiunea de negociere colectivă ca instituţie juridică a fost adoptată destul de recent în literatura de specialitate din ţara noastră în ţările cu experienţă mai multă în economia de piaţă, termenul este deja unul consacrat, negocierea fiind considerată unul din elementele esenţiale ale politicii sociale în general şi ale politicii salariale în special care desemnează procesul complex de realizare a unor contracte, convenţii sau acorduri între cei care generic au fost denumiţi     ,, parteneri sociali “. Este vorba despre un dialog între diferiţi parteneri economico-sociali în care se confruntă argumente privitoare la raporturile de muncă şi care urmăreşte realizarea unui echilibru de forţe la un moment dat sau a unui echilibru între aspiraţiile salariaţilor şi nevoile societăţii ce sunt consemnate în cele din urmă în clauzele unui contract colectiv de muncă.   Fundamentul  sistemului de contracte colective de muncă îl constituie negocierile la nivelul organizaţiilor economice în cadrul cărora se negociază toate condiţiile de muncă şi de salarizare care nu modifică mecanismul de funcţionare al pieţii muncii ci reprezintă valenţe noi ale cererii şi ofertei. Trăsătura esenţială a negocierii colective este aceea de a substitui grupurile      ( organizaţii patronale – organizaţii sindicale ) cu indivizii în procesul determinării salarizării.    Astfel contractul colectiv de muncă devine cea mai eficientă metodă pentru determinarea salariului, eliminând arbitrariul intervenţiei statului sau al determinării unilaterale a acestuia de către patroni care anunţau salariul pe care erau dispuşi să-l plătească în funcţie de calificarea şi experienţa pe care muncitorii trebuiau să le aibă. Din acest punct de vedere salariaţii văd în negocierea colectivă instituţia chemată să limiteze arbitrariul patronal în acordurile încheiate putându-se obţine clauze tot mai favorabile pentru ei.  În ceea ce priveşte statul ideea este că acesta ar trebui să intervină cât mai puţin în determinarea salariilor şi a celorlalte condiţii de muncă lăsând patronilor şi salariaţilor libertatea de a stabilii salariile, mai ales în sectoarele unde există un sistem satisfăcător de relaţii profesionale.    Activitatea este o caracteristică definitorie a indivizilor, iar factorii care o declanşează, dirijează, prelungesc sau o opresc poartă numele de motivaţie.    Forţa unui motiv este cu atât mai mare cu cât starea de insatisfacţie dacă nu se rezolvă problema este mai mare. Orice comportament este determinat de un interes de o trebuinţă de o anumită intensitate. Oamenii nu fac nimic de dragul de a face. Ei nu se raportează impasibili la ceea ce fac. Ei resimt în permanenţă anumite satisfacţii sau insatisfacţii în funcţie de condiţiile în care muncesc, de starea organismului, de semnificaţia rezultatelor scontate sau obţinute. Rezultatele bune obţinute sunt determinate şi de motivarea pe care angajatul o gândeşte şi o promovează. Motivarea analizează în detalii elementele care îi motivează pe oameni făcându-i să lucreze cu dinamism şi entuziasm dar şi factorii care îi demotivează. Trebuinţa umană se referă la tot ceea ce constituie nevoie sau necesitate a organismului pentru a supravieţui. Resimţite ca nişte imbolduri şi impulsuri interioare trebuinţele semnalizează anumite cerinţe de echilibrare a stării interne a organismului.

CAPITOLUL 4

EXEMPLE DE CALCUL CANTITATIV

„ Oricine poate lua o decizie dacă are suficiente informaţii.

Un manager bun poate lua o decizie fără a avea informaţii suficiente.

Un manager perfect poate lua o decizie fără a avea nici un fel de informaţii.”

MURPHY

4.1 Introducere

Dacă cineva ar spune că pentru a înţelege mesajul acestei cărţi este suficient să se limiteze la parcurgerea cuprinsului acestui capitol, nu l-am putea contrazice. Tot ceea ce a fost înfăţişat în capitolele precedente reprezintă aspecte îndeobşte cunoscute. Este, însă, la fel de adevărat că prezentarea acestora într-o formă sintetică, a constituit o soluţie care a corespuns intenţiei autorilor de a trezi interesul cititorilor pentru explorarea posibilităţilor de utilizare a metodelor cantitative de analiză decizională.

În această parte a lucrării vor fi incluse speţe care apreciem că sunt relevante în ceea ce priveşte aplicarea metodelor cantitative de asistare a procesului decizional din domeniul urgenţelor civile şi nu numai. Am optat pentru extinderea sferei din care am selectat exemplele tocmai în ideea de a demonstra larga aplicabilitate a metodelor cantitative.

Mai merită menţionat faptul că exemplele nu sunt tratate exhaustiv, tocmai din dorinţa de a incita cititorul să finalizeze analiza.

Înainte de a trece însă mai departe, dorim să arătăm cât de utilă ar fi fost aplicarea acestor tehnici în luarea unor decizii din domeniul politico-militar, spaţiu generator, prin excelenţă, al unui spectru larg de crize . Desigur, se va putea spune că este vorba de evenimente analizate “post-factum” (adică după consumare), dar am găsit că această modalitate de expunere este potrivită scopului pe care îl urmărim în acest context. Depărtarea în timp de evenimente oferă, pe de o parte, o perspectivă care permite detaşarea completă sub aspect afectiv şi evită, pe de altă parte, reacţiile care ar putea să vină din partea protagoniştilor acestora. Unul din puţinele exemple practice de calcul în acest domeniu l-am găsit în revista “ Magazin Istoric”, unde era aplicată metoda utilităţilor la alegerea – de către Mihai Viteazul – a variantei decizionale optime, privind efectuarea sau neefectuarea plăţii tributului către turci.

Un exemplu pe care îl oferim în cuprinsul acestei introduceri tocmai pentru forţa sa evocatoare are ca obiect decizia pe care Hitler trebuia să o ia după ce a ocupat Franţa în 1940.

De remarcat că în figură nu apare decât partea de început a arborelui.

Să privim, de exemplu, ramura “Nu cere pace Angliei”. În acest caz, Hitler ar fi avut trei opţiuni:

a.         să atace Rusia;

b.         să ocupe spaţiul mediteranean;

c.         să debarce în Anglia.

Chiar şi fără a calcula probabilităţile de materializare a opţiunilor şi costurile aferente acestora, putem face următoarele aprecieri:

a.         atacarea Rusiei ar fi redeclanşat coşmarul militarilor germani, produs în urma primului război mondial – lupta pe două fronturi – şi ar fi dat timp lumii anglo-saxone să-şi mobilizeze imensele resurse aflate la dispoziţie;

b.         ocuparea spaţiului mediteranean ar fi fost lovitură grea, dar nu decisivă dată Angliei; Rusia ar fi putut profita, în viitorul apropiat, de dispersarea resurselor germane prin atacarea directă a Reich-ului; analog s-ar fi înrăutăţit relaţiile cu ţările din continentul american (mai ales în zona latină);

c.         debarcarea şi ocuparea Angliei ar fi dus la refugierea guvernului acesteia în Canada şi la prăbuşirea unei părţi însemnate a imperiului colonial al acesteia (prin preluarea unor teritorii de către Rusia, S.U.A., Japonia sau prin declararea independenţei altora);

Dacă la cele de mai sus, adăugăm faptul că, în 1940, Anglia era aproape lipsită de forţe defensive, iar informaţiile deţinute de germani despre resursele ruse (în special cele militare) erau incomplete, decizia care s-ar fi impus era efectuarea debarcării în Anglia. Dar Hitler a evitat această decizie pentru că a considerat, probabil, situaţia ca fiind caracterizată de o “toleranţă la risc” redusă, iar “premiul de risc” prea scăzut.

Dacă ar fi dezvoltat arborele decizional de mai sus şi ar fi introdus valorile cantitative corespunzătoare, poate istoria s-ar fi scris altfel.

Fără a dori să intrăm în polemici de natură istorică, vom prezenta, ca al doilea exemplu, unele premize ale analizei referitoare la decizia ce s-ar fi impus în august 1944, în contextul situaţiei politico-militare a României, luând în considerare faptul că, în mod obiectiv, existau trei opţiuni principale (vezi arborele decizional din figura 14):

a.         continuarea războiului împreună cu Germania;

b.         aderarea la coaliţia aliată şi “întoarcerea armelor” împotriva Germaniei;

c.         realizarea unui păci de compromis cu Stalin (ceva în genul Finlandei).

Indiferent de argumentele folosite în epocă şi, ulterior, de istorici, politicieni, militari etc. privind alegerea soluţiei, un fapt este cert. “Tăvălugul” comunismului de sorginte răsăriteană tot s-ar fi prăvălit peste noi. De aceea, considerăm că, faţă de circumstanţele momentului, este dificil de evaluat care putea fi soluţia optimă. Luarea unei hotărâri trebuia să pornească însă de la următorul obiectiv: ce variantă decizională din cele de mai sus ar fi minimizat costurile comunizării Românie?

Ori nimeni, în conjunctura de atunci, nu credem că a avut intuiţia, sau informaţiile ori experienţa fundamentării unei decizii, în ecuaţia căreia să includă necunoscuta menţionată – riscul intrării ţării pe o perioadă nedeterminată în sfera de influenţă a U.R.S.S.

Şi astfel de exemple ar putea continua la infinit.

Credem că spusele campionului mondial la şah, Garry Kasparov, pot să reprezinte o introducere foarte potrivită, în economia acestei lucrări, a exemplificărilor pe care le-am realizat, în ideea acoperirii unor zone diverse ale realităţii din domeniul pe care ne-am propus să-l sondăm ştiinţific:

“Există poziţii care sunt ca o mlaştină. Un singur pas greşit, şi eşti pierdut. Simţi că trebuie să găseşti singura cale sigură, care este pe undeva pe aproape, lângă tine. Atunci iei o prăjină solidă şi începi să sondezi străfundul. Acest lucru înseamnă deja calcul. Şi tocmai calculul este acela care te ajută să atingi terenul sigur al unei poziţii uşor de mânuit. Atunci poţi folosi şi intuiţia pentru a lua o hotărâre.”

Să trecem, aşadar, la exemplele din domeniul care face subiectul cărţii noastre.

4.2. Exemple de evaluare cantitativă

EXEMPLUL 4.2.1

Managerul unei structuri pentru situaţii de urgenţă judeţene analizează cerea de resurse necesare pentru apărarea împotriva dezastrelor în anului „X+1”, pe care urmează să o înainteze structurii corespunzătoare de la nivelul guvernamental.

Pentru o realiza o analiză cât mai corectă, acesta cere  pentru trimestrul I al anului „X+1” o prognoză a valorii distrugerilor materiale ce pot fi generate de dezastre.

Specialistul în apărarea împotriva dezastrelor are la dispoziţie următoarele date:

PERIOADA DE TIMP

anul „X”           VALOARE DISTRUGERI PE ANUL „X”

– mil. u.m. –

Trim. I  25,1

Trim. II 47,3

Trim. III           21,4

Trim. IV           37,6

Prognoza iniţială a valorii distrugerilor materiale pentru trimestrul I al anului „X” a fost de 23,3 milioane u.m.

Se alege valoarea factorului ponderator de nivelare α = 0,9 ( se consideră că ponderea majoritară pentru anul „X” o au valorile din tabel faţă de cele prognozate iniţial pentru acelaşi an).

Aceste date se introduc în programul Exponential Smooting din pachetul de programe QM (Quantitative Analysis for Management).

Rezultă următorul tabel cu rezultate finale:

PERIOADA DE TIMP

anul „X”           VALOARE DISTRUGERI

anul „X”           VALOARE PROGNOZATĂ

anul „X”           EROARE DE PROGNOZARE

Trim. I  25,1     23,30   0,00

Trim. II 47,30   24,92   0,00

Trim. III           21,40   45,06   23,66

Trim. IV           37,60   23,76   -13,83

Trim. I, anul X+1          –           36,21   –

Specialistul îl poate informa astfel pe manager că se prognozează o creştere cu 44,26% a valorii distrugerilor materiale pentru trimestrul I al anului „X+1” (de la 25,1 la 36,21 mil. u.m.).

Surprins de valoarea mare a creşterii, managerul vrea să ştie dacă există o modalitate de a rafina calculul efectuat anterior.

Replica specialistului este aceea că se poate relua calculul anterior, ţinând cont de sezonalitate (variaţia valorii distrugerilor corespunzător fiecărui anotimp).

Reluând calculele rezultă următorul tabel cu rezultate finale:

PERIOADA DE TIMP

anul „X”          VALOARE DISTRUGERI

anul „X”          VALOARE PROGNOZATĂ

CU SEZONALITATE

anul „X-1”       VALOARE PROGNOZATĂ

FĂRĂ SEZONALITATE

anul „X-1”

Trim. I  25,1     24,30   27,2

Trim. II 47,30   49,80   46,60

Trim. III           21,40   22,90   23,70

Trim. IV           37,60   39,80   38,4

Se alege valoarea coeficientului α = 0,9 şi cea a coeficientului β = 0,5 (coeficientul de sezonalitate).

Etapele de calcul sunt următoarele:

a)         calculul factorilor sezonieri

a1 = 24,30/27,20 = 0,893

a2 = 49,80/46,60 = 1,068

a3 = 22,90/23,70 = 0,966

a4 = 39,80/38,40 = 1,036

b)         prognoza valorilor de sezonalitate

b1 = 0,9 * 25,10/0,893 + 0,1* 23,30 = 27,62 mil u.m.

b2 = 0,9 * 47,30/1,068 + 0,1* 27,62 = 42,62 mil u.m.

b3 = 0,9 * 21,40/0,966 + 0,1* 42,62 = 24, 19 mil u.m.

b4 = 0,9 * 37,60/1,036 + 0,1* 24,19 = 35,15 mil u.m.

c)         estimarea curentă a factorilor sezonieri

c1 = 0,5 * (25,1/24,92 + 0,893) = 0,950

c2 = 0,5 * (47,3/45,062 + 1,068) = 1,058

c3 = 0,5 * (21,4/23,7662 + 0,966) = 0,933

c4 = 0,5 * (37,60/27,21 + 1,036) = 1,208

d)         refacerea prognozei cu valori sezoniere

d1 = 24,92 * 0,950 = 23,674 mil u.m.

d2 = 45,06 * 1,058 = 47,675 mil u.m.

d3 = 23,76 * 0,933 = 22,170 mil u.m.

d4 = 27,21 * 1,208 = 32,869 mil u.m.

Din datele de mai sus, reiese că valoarea distrugerilor materiale cu factorul sezonier din anul „X-1” este de 35,15 milioane u.m., iar cu factorul sezonier din anul „X” de 32,869 milioane u.m.

Comparând valorile rezultare cu aceea iniţială de 36,217 milioane u.m., managerul îşi dă seama că diferenţa între prognoze nu este semnificativă, dar consideră că valorile – în ambele cazuri – sunt prea mari.

Ca urmare, managerul doreşte să ştie cum afectează mărimea acestor valori variaţia coeficientului α.

În acest scop, specialistul reface calculele pentru primul tip de prognoză (fără a ţine cont de sezonalitate). Dând 26 de valori ale coeficientului α (între 0,4 – 0,9), acesta obţine următorul set de 26 de date ce prognozează mărimea distrugerilor materiale pentru trimestrul I al anului „X+1”:

32,176 33,087 33,79   34,45   35,216 36,21

32,382 33,241 33,928 34,596 35,392

32,575 33,387 34,059 34,740 35,579

32,756 33,528 43,182 34,891 35,778

32,926 33,664 34,322 35,049 35,99

Datorită faptului că valorile individuale de mai sus sunt repartizate în mod uniform, omogen şi nu există cifre aberante ca ordin de mărime, nu este cazul calculării unor indici sintetici ai împrăştierii, cum ar fi abaterea medie absolută, dispersia sau abaterea medie pătratică.

Pentru aflarea tendinţei centrale este suficient a se calcula amplitudinea ( Ax-j ), media aritmetică ( Xm )  şi mediana ( Me ).

Rezultă:            A0,4 – 0,9 = 36,21 – 32,17 = 4,04

X0,4 – 0,9  = 34,149

M0,4 – 0,9 = 34,12

Înainte de a alege valoarea prognozată a distrugerilor materiale, managerul a mai pus două întrebări:

a.         de ce nu s-a luat în calcul pentru valorile lui α întregul interval 0,1 – 0,9?

b.         de ce nu s-a calculat şi varianta de prognoză cu sezonalitate pentru cele 26 valori ale lui α din   intervalul 0,4-0,9 ?

Răspunsurile specialiştilor au fost:

a.         intervalul 0,1 – 0,9 este caracterizat de o amplitudine dublă ca valoare ( A0,1 – 0,9 = 36,21 – 26,63 = 9,58) faţă de cea a intervalului 0,4 – 0,9. Acest lucru ne arată că, dacă am alege intervalul 0,1 – 0,9, împrăştierea rezultatelor ar fi prea mare şi ar scădea, astfel, precizia lor;

b.         fenomenul analizat are o evoluţie sistemică şi nu este caracterizat – încă – de variaţii sezoniere care să ducă la abateri mari, imprevizibile, faţă de o asemenea tendinţă.

Deoarece, indiferent de metoda de prognozare aleasă, rezultatele  arată un trend crescător al pierderilor materiale generate de dezastre, managerul a ales ca valoare de referinţă pentru viitoarele calcule cifra de 34,149 milioane u.m, cu o eroare medie a prognozei de 3,98 milioane u.m.

EXEMPLUL 4.2.2

În cadrul unei aplicaţii de nivel judeţean concepute pentru antrenarea personalului în vederea contracarării acţiunilor teroriste, se construieşte ipoteza că o celulă a unei organizaţii teroriste îşi propune 4 variante posibile de acţiune vizând atacarea unor componente ale infrastructurii critice din judeţul C. Aceste acţiuni îşi propun, printre altele, şi maximizarea numărului de victime. Cele 4 variante posibile de acţiune sunt:

T1 = aruncarea în aer a unui rezervor de 100 T conţinând STI, situat pe platforma industrială a municipiului reşedinţă de judeţ;

T2 = aruncarea în aer a vanelor de golire ale unui baraj hidrotehnic, situat la 30 km în avalul râului care trece prin municipiul reşedinţă de judeţ;

T3 = prăbuşirea intenţionată a unui avion utilitar plin cu explozibil peste CNE Z – centrala nucleară electrică – situată la 25 km de municipiul reşedinţă de judeţ;

T4 = distrugerea prin explozie a unei porţiuni din magistrala feroviară internaţională care străbate partea de nord a judeţului.

Existenţa acestor  factori de risc este cunoscută la nivelul structurii judeţene care are în responsabilitate managementul situaţiilor de urgenţă.

În  varianta de rezolvare a acestei situaţii, care are ca scop minimizarea pierderilor care pot fi generate în cazul desfăşurării unor acţiuni potrivit celor 4 variante descrise mai sus, managerul structurii de urgenţă trebuie să formuleze propuneri de alocare, în bugetul pe anul viitor, a unei resurse financiare care să se permită întreprinderea de acţiuni şi adoptarea de măsuri pentru limitarea, în primul rând, a nivelului de pierderi umane.

Din cauza restricţiilor financiare, prin buget se poate satisface doar 80% din cerere. Acest fapt permite ca, la nivelul judeţului, planurile de protecţie şi intervenţie să poate fi elaborate pe baza a         4 scenarii de răspuns la acţiunile teroriste.

Pentru a alege soluţia de răspuns care să dea rezultatele optime, specialiştii care încadrează structura de management a situaţiilor de urgenţă întocmesc următorul tabel, în care sunt menţionate efectele (în număr de vieţi umane salvate) aplicării celor 4 scenarii de răspuns – S1, S2, S3, S4 -, corelate celor 4 variante de acţiune – T1, T2, T3, T4 – ale teroriştilor.

Si / j     T1        T2        T3        T4

S1        250      450      5000    550

S2        600      300      6500    200

S3        400      650      4100    550

S4        150      1200    8600    200

Aceste date se introduc în programul Game Theory din pachetul de programe QM (Quantitative Analysis for Management).

Rezultatele obţinute – probabilităţile de realizare a strategiilor de atac şi a scenariilor de răspuns  – sunt arătate în tabelul următor.

Probabilităţile de realizare a scenariilor de răspuns – Si              Probabilităţile de realizare a variantelor de acţiune – j

S1        0,00 % T1        63,6 %

S2        27,3 % T2        0,00 %

S3        72,7 % T3        0,00 %

S4        0,00 % T4        36,4 %

Ce interpretare a rezultatelor îi pot oferi specialiştii managerului?

Cel mai important fapt este că acest „joc” nu are punct şa. Adică, nu există un scenariu de răspuns care să garanteze sută la sută un răspuns optim la oricare din variantele posibile de acţiune teroristă.

Tot ce se poate spune este că există 72,7% şanse de realizare a scenariului S3 şi – analog –            63,6% şanse de realizare a variantei de acţiune T1.

Iată cum este posibilă simularea, sub aspect cantitativ, a unor acţiuni şi a reacţiei structurate la acestea, precum şi formularea, în cadrul exerciţiului a unor întrebări de tipul:

Dacă aţi fi în locul managerului, ce scenariu de răspuns aţi alege?

Dar dacă aţi juca rolul teroriştilor, care ar fi varianta de acţiune aleasă?

EXEMPLUL 4.2.3

După ce a luat decizia privind scenariul de răspuns din exemplul anterior care să stea la baza planului de protecţie şi intervenţie, anexa factori de risc de tip terorist, managerul structurii de management a situaţiilor de urgenţă a judeţului C, trebuie să facă o analiză similară celei de la punctul 3.2.2, dar axată pe apărarea împotriva dezastrelor.

În acest caz, specialiştii iau în calcul 7 tipuri de dezastre cu impact major asupra populaţiei şi valorilor materiale ale judeţului, notate prin N1, N2, N3, N4, N5, N6 şi N7.

Pentru limitarea efectelor acestor dezastre, alocaţiile bugetare sunt şi mai reduse decât cele destinate luptei antiteroriste, astfel încât nu s-au putut alcătui scenarii de răspuns decât pentru        3 tipuri de strategii în contextul asigurării unei dezvoltări durabilă a judeţului, notate în continuare cu D1, D2 si D3.

Folosind baza de date privind valoarea distrugerilor materiale generate de dezastre în ultimii doi ani şi folosind tehnica de calcul de la punctul 3.2.1, specialiştii  întocmesc tabelul de mai jos, unde apar valorile prognozate ale distrugerilor generate de dezastrele Nj – în milioane u.m. -, în cazul adoptării strategiilor Di.

Di / Nj  N1       N2       N3       N4       N5       N6       N7

D1       – 8,2     – 9,2     – 4,3     – 9,0     – 3,7     – 7,0     – 6,2

D2       – 6,1     – 5,0     – 6,6     – 10,1   – 4,4     – 6,7     – 5,0

D3       – 9,5     – 8,8     – 5,5     – 9,9     – 5,3     – 3,2     – 4,0

Managerul le-a spus, de această dată, specialiştilor că ar dori să aleagă acea strategie ale cărei rezultate l-ar face să regrete cel mai puţin alegerea făcută .

Pentru a aplica criteriul enunţat mai sus, specialiştii au folosit metoda lui Savage – criteriul regretelor -.

În acest scop, s-a întocmit tabelul regretelor, după cum urmează – pe fiecare coloană se scade valoarea cea mai mare, pe rând, din celălalte valori ale coloanei respective.

Di / Nj  N1       N2       N3       N4       N5       N6       N7       TOTAL

D1       4,2       4,2       0          0          0          3,8       2,2       14,4

D2       0          0          2,3       1,1       0,7       3,5       1,0       8,6

D3       3,4       3,8       1,2       0,9       1,6       0          0          10,9

Rezultatele obţinute au fost adunate pe fiecare linie. Deoarece linia lui D2 are totalul cel mai mic, rezultă că acest tip de strategie conduce la „cele mai mici regrete”.

După ce managerului îi sunt prezentate datele de mai sus, acesta doreşte ca problema alegerii strategiei optime să fie privită şi din altă  perspectivă şi anume, din aceea a maximizării numărului de vieţi salvate. În acest caz, specialiştii au ales metoda lui Hurwics.

S-a întocmit tabelul de mai jos – unde cifrele din fiecare celulă reprezintă numărul de vieţi salvate prin adoptarea respectivei strategii, în cazul fiecărui tip de dezastru – şi s-a ales coeficientul  = 0,8 (denotă, de această dată, starea mult mai optimistă a managerului).

Di / Nj  N1       N2       N3       N4       N5       N6       N7       TOTAL

D1       98        234      101      156      250      88        211      45

D2       200      150      100      50        67        189      157      45123

D3       80        87        88        155      180      145      91        177

În continuare se aleg de pe fiecare linie valoarea cea mai mare şi valoarea cea mai mica.

Cu aceste cifre se calculează, pentru fiecare strategie Di următoarele valori:

D1 = 0,8 x 250 + 0,2 x 45 = 209

D2 = 0,8 x 200 + 0,2 x 50 = 209

D3 = 0,8 x 180 + 0,2 x 80 = 160

Deoarece D1> D2> D3, rezultă că adoptarea strategiei D1 ne-ar asigura cele mai mari satisfacţii.

Ce s-ar întâmpla însă dacă acest coeficient de optimism  ar lua alte valori? Sau, mai exact, la ce valori ale lui  o strategie devine preferabilă alteia?

Soluţia este simplă.

Se calculează valoarea lui  pentru care D1 = D2 [de exemplu 200 + (1-) x 50 = 250 + (1-) x 45],

D2 = D3 şi D3 = D1.

După efectuarea calculelor, rezultă următoarele valori ale lui : 0,09; 0,33; 0,60.

Interpretarea datelor de mai sus este următoarea:

–           dacă 0<<0,09 atunci D3> D2> D1 ;

–           dacă 0,09<<0,33 atunci D3> D1> D2 ;

–           dacă 0,33<<0,6 atunci D1> D3> D2 ;

–           dacă 0,6<<1 atunci D1> D2> D3 .

Din cele prezentate în exemplu, reiese clar faptul că orice metodă cantitativă, având la bază o alegere umană (în cazul de faţă atitudinea optimistă sau nu a managerului faţă de realitate), nu poate oferi soluţii „perfecte”, însă poate oferi alternativele cele mai convenabile, în funcţie de obiectivele urmărite sau de evoluţia cursului acţiunii.

EXEMPLUL 4.2.4

Municipiul X a fost afectat de un cutremur tectonic cu epicentru la circa 30 km de acesta. Cercetarea de protecţie civilă a transmis şefului turei din Centrul operativ pentru situaţii de urgenţă din subordinea Comitetului municipal pentru situaţii de urgenţă primele date privind efectele produse de dezastru, astfel:

–           4 clădiri distruse parţial, notate cu Y1, Y2, Y3, Y4 ;

–           existenţa aproximativă a 235 încarceraţi, repartizaţi astfel Y1 = 54, Y2 = 80, Y3 = 26, Y4 = 75.

Din planul de protecţie şi intervenţie la cutremur al municipiului, şeful turei află că există 3 locaţii în municipiu, notate cu X1, X2, X3, din care poate solicita intervenţia echipelor de căutare-salvare (SAR).

Distribuţia echipelor SAR este următoarea:

X1 = 3 echipe SAR

X2 = 2 echipe SAR

X3 = 4 echipe SAR

Din acelaşi plan, reiese că o echipă SAR are capacitatea de a salva 28 de încarceraţi în 24 de ore* (pentru cei prinşi în clădiri distruse parţial).

Ţinând cont de normele existente** rezultă, pentru fiecare punct de lucru, un necesar de echipe SAR (pentru a salva toţi încarceraţii în 24 de ore), astfel:

Y1 = 2 echipe SAR

Y2 = 3 echipe SAR

Y3 = 1 echipe SAR

Y4 = 3 echipe SAR

În vederea stabilirii variantei de intervenţie, care să permită alocarea corespunzătoare a resurselor de    căutare-salvare existente, cu minimizarea timpului de desfăşurarea a acestora în teren, şeful turei operative apelează la programul Transportation din pachetul de programe QM (Quantitative Analysis for Management).

Pentru a uşura introducerea datelor, se calculează timpul – în minute – în care echipele SAR pot ajunge de la locaţiile Xi la punctele de lucru Yj, astfel:

Y1       Y2       Y3       Y4

X1       60        90        120      140

X2       125      85        150      130

X3       85        110      170      95

Introducând datele de mai sus în programul de calcul, rezultă următoarea repartiţie a echipelor SAR pe fiecare punct de lucru (vezi   tabelul):

Y1       Y2       Y3       Y4       TOTAL

X1       2          0          1          0          3

X2       0          2          0          0          2

X3       0          1          0          3          4

TOTAL            2          3          1          3

NOTĂ:

* Calculul capacităţii de intervenţie al unei echipe SAR în 24 de ore este următorul (pentru clădiri distruse parţial, norma de salvare este de 4 ore-salvator pentru un încarcerat):

–           8 salvatori  x 4 ore = 32 ore/salvator

–           4 salvatori x 20 ore = 80 ore/salvator

TOTAL = 112 ore/salvator

112 ore/salvator : 4 ore = 28 încarceraţi

** Calculul necesarului de echipe SAR pe fiecare punct de lucru este următorul:

Y1 = 54/28 → 2

Y2 = 80/28 → 3

Y3 = 26/28 → 1

Y4 = 75/28 → 3

EXEMPLUL 4.2.5

Conform planului de evacuare în situaţii de urgenţă, în sectorul X a fost amenajat un punct de primire şi repartiţie a sinistraţilor din celelalte sectoare ale municipiul Y, pentru luarea acestora în evidenţă şi repartizarea lor pe spaţiile de cazare disponibile – o sală de sport, o tabără de sinistraţi şi o şcoală.

Punctul de primire şi repartiţie este alcătuit din 5 persoane, care realizează următoarele activităţi:

–           luarea în evidenţă a sinistraţilor;

–           efectuarea triajului epidemiologic şi acordarea primului ajutor medical de urgenţă;

–           menţinerea ordinii publice;

–           cazarea şi asigurare logistică a acesteia.

Din evaluările şi exerciţiile de protecţie civilă desfăşurate anterior, a rezultat că sinistraţii vin, de regulă, în grupuri de circa 15 de persoane, cu o frecvenţă de 3 grupuri la 8 ore. Punctul de primire şi repartiţie are o capacitate de primire de 4 grupuri la 8 ore.

Cheltuielile legate de funcţionarea punctului de primire şi repartiţie reprezintă o sumă de 12 u.m/h. pentru fiecare persoană care deserveşte acest punct.

De asemenea, pierderile economice generate de faptul că sinistraţii nu lucrează pe timpul desfăşurării activităţilor din punctul de primire şi repartiţie se aproximează la 15 u.m./h.

Şeful structurii de management al situaţiilor de urgenţă doreşte să afle care este numărul optim de persoane din punctul de primire şi repartiţie care minimizează cheltuielile totale, dacă se mai cunoaşte şi faptul că fiecare suplimentare cu 5 lucrători a personalului de la punctul de primire şi repartiţie, ar creşte capacitatea de primire a acestuia cu 1 grupă de sinistraţi.

Pentru aceasta, cere realizarea unei evaluări a problemei de către specialiştii care lucrează în Centrul operativ local pentru managementul situaţiilor de urgenţă.

Specialiştii efectuează următoarele calcule:

CostulTOTAL = Cpunct primire-repartiţie + Cpierderi economice

Cpunct primire-repartiţie = nr. persoane deservire punct (Nr.) х 12 u.m./h х 8 h. = 96 Nr.

Cpierderi economice = 15 sinistraţi х 15 u.m./h. х 3 grupe х nr. ore de aşteptare (Tr.) = 675 Tr.

Pentru fiecare valoare a lui Nr. (5, 10, 15, 20), se vor calcula cu programul Queueing Theory (Teoria aşteptării), subprogramul M/M/1: STANDARD SINGLE SERVER, din pachetul de programe QM (Analize cantitative pentru activităţi manageriale), valorile pentru Tr.

Calculele conduc la următoarele valori:

–           pentru Nr.1 = 5 persoane, rezultă Tr. = 8 h. (rata medie de sosire = 3, rata medie de servire = 4)

–           pentru Nr.2 = 10 persoane, rezultă Tr. = 4 h. (rata medie de sosire = 3, rata medie de servire = 5)

–           pentru Nr.3 = 15 persoane, rezultă Tr. = 8/3 h. (rata medie de sosire = 3, rata medie de servire =6)

–           pentru Nr. 4 = 20 persoane, rezultă Tr. = 2 h. (rata medie de sosire = 3, rata medie de servire = 7)

Cu aceste valori ale lui Nr. şi Tr. rezultă următoarele costuri totale:

CostulTOTAL 1 = 96 х 5 + 675 х 8 = 480 + 5400 = 5880 u.m.

CostulTOTAL 2 = 96 х 10 + 675 х 4 = 960 + 2700 = 3660 u.m.

CostulTOTAL 3 = 96 х 15 + 675 х 8/3 = 1440 + 1800 = 3240 u.m.

CostulTOTAL 4 = 96 х 20 + 675 х 2 = 1920 + 1350 =3270 u.m.

Principalele concluziile prezentate şefului structurii de management al situaţiilor de urgenţă sunt următoarele:

–           din punct de vedere al costurilor, varianta optimă este punctul de primire şi repartiţie al sinistraţilor alcătuit din 15 persoane (CostulTOTAL 3 = 3240 u.m.);

–           varianta cea mai economică nu este şi cea mai eficientă din punct de vedere al folosirii personalului punctului de primire şi repartiţie. Factorul de folosire a serviciilor este de 0,5, faţă de 0,75 cât este în varianta 1. De asemenea, probabilitatea ca în sistem să nu existe grupe de sinistraţi care să fie servite este de 50% în varianta 3, faţă de 25% în varianta 1.

–           din punct de vedere strict al cheltuielilor din bugetul local, mai avantajoasă este varianta 1 (480 u.m.) faţă de pildă varianta 3 (1440 u.m.).

Propunerile specialiştilor au fost:

–           adoptarea formei de organizare a punctului de primire şi repartiţie cu 15 persoane;

–           folosirea acestui personal, în perioadele când nu sunt grupe de sinistraţi de servit (50%din timp), la alte activităţi de asistenţă umanitară;

–           cererea de suplimentare a bugetului local al sectorului X, cu suma de 960 u.m. (1440 u.m – 480 u.m), deoarece acest sector nu beneficiază de reducerea pierderilor economice de 3600 u.m. (5400 u.m. – 1800 u.m.), sinistraţii provenind din alte sectoare ale municipiului Y.

EXEMPLUL 4.2.6

Pentru instruirea primarilor şi a inspectorilor de protecţie civilă de la municipii şi oraşe în domeniul managementului situaţiilor de urgenţă, sistemul de protecţie civilă are la dispoziţie 3 centre de pregătire, notate cu A, B şi C.

Într-un an se doreşte instruirea unui număr de 300 primari şi 200 inspectori de protecţie civilă.

Capacitatea de instruire anuală a fiecărui centru este de 250 persoane pentru centrul A, 150 persoane pentru centrul B şi 100 pentru centrul C.

Costurile pe fiecare cursant – din categoria primar – sunt de 12 mii u.m. pentru centrul A, 8 mii u.m. pentru centrul B şi 10 mii u.m. pentru centrul C.

Analog, pentru fiecare cursant inspector de protecţie civilă costurile sunt de 7 mii u.m. pentru centrul A, 9 mii u.m. pentru centrul B şi 12 mii u.m. pentru centrul C.

Structura care întocmeşte planificarea cursanţilor, îţi propune să se procedeze astfel încât costul total pentru instruirea acestora să fie minim.

Pentru efectuare calculelor necesare, se foloseşte programul Transportation din pachetul de programe QM (deja cunoscut de cititor).

Se folosesc următoarele notaţii:

•           S1 = numărul de cursanţi, primari

•           S2 = numărul de cursanţi, inspectori de protecţie civilă

•           A = numărul de locuri disponibile în centrul A

•           B = numărul de locuri disponibile în centrul B

•           C = numărul de locuri disponibile în centrul C

Folosind aceste  notaţii se întocmeşte următorul tabel:

Tipuri de cursanţi          A         B          C         Nr. Cursanţi

S1        12        8          10        300

S2        7          9          12        200

Total    250      150      100      500

După executarea comenzii RUN, rezultă următoarea repartiţie a cursanţilor pe centrele de instruire:

Tipuri de cursanţi          A         B          C         Nr. cursanţi

Primari 50        150      100      300

Inspectori pr.civ.           200      0          0          200

Total    250      150      100      500

În concluzie, dacă se hotărăşte respectarea repartiţiei din ultimul tabel, rezultă un cost total minim al instruirii de: 12 x 50 + 8 x 150 + 10 x 100 +7 x 200 = 4200 mii u.m.

EXEMPLUL 4.2.7

Ţara X are o bună dezvoltare economică, dar obiectivele de producţie sunt inegal distribuite pe teritoriul său.

Una din regiunile sale, situată la graniţa cu statul Y, are probleme deosebite privind aprovizionarea cu benzină a populaţiei pentru nevoile sale zilnice. Statul Y este un mare exportator de produse petrolifere la un preţ mai mic  decât cel stabilit de ţările din cartelul OPEC – din care, de altfel, nu face parte. Situaţia descrisă a generat apariţia unor reţele de trafic ilegal de benzină între cele două ţări. Printre alte efecte, activitatea contrabandiştilor reprezintă un risc major privind atât în ceea ce priveşte menţinerea stabilităţii economice a ţării X (prin diminuarea sumelor ce ar reveni la buget din taxele percepute), cât şi prin afectarea ordinii şi siguranţei publice din regiune.

În acest sens, guvernul doreşte o analiză a alternativelor de acţiune pe care le-ar avea pentru a reduce (eventual elimina) efectele traficului transfrontalier.

Însărcinat cu această misiune, Centrul operaţional naţional pentru managementul situaţiilor de urgenţă obţine, din diferite surse (inclusiv poliţia de frontieră), următoarele date de interes privind speţa în cauză:

–           negocierea cu statul Y în situaţia existentă nu este o opţiune de luat în calcul, deoarece ar dura mult timp şi rezultatele ar fi incerte, ţinând cont şi de faptul că, în general, relaţiile dintre cele două ţări se află la un nivel minim;

–           fiecare transport ilegal de benzină aduce contrabandiştilor un câştig net de circa 2 milioane u.m.(deoarece eludează taxele);

–           fiecare transport ilegal de benzină capturat de 1 patrulă a poliţiei de frontieră a statului X, îi aduce acestuia un beneficiu de 6 milioane u.m.;

–           costurile privind dotarea, antrenarea şi asigurarea prezenţei permanente a unei patrule permanente a poliţiei de frontieră într-un raion determinat sunt de 1 milioane u.m.

De reţinut că toate cifrele de mai sus reprezintă costuri sau beneficii lunare.

Ţinând cont de datele de mai sus, un specialist al centrului întocmeşte următorul tabel al alternativelor de acţiune – pentru poliţia de frontieră şi contrabandişti , precum şi al costurilor aferente acestora.

CONTRABANDIŞTI

Acţionează       Nu acţionează

Patrulează

5           – 6

– 1               0

Nu patrulează

– 2               2

0                   0

Pornind de la aceste date, se întocmeşte un al doilea tabel pentru a se afla de la ce valoarea a probabilităţii de capturare a unui transport al contrabandiştilor – notată cu „p” – acest trafic nu ar mai fi rentabil pentru aceştia.

CAPTURAT(„p”)        NECAPTURAT(1-„p”)            VALOARE CÂŞTIG TRAFICANŢI

TRANSPORT EFECTUAT     – 6        2          (2 – 8p)

TRANSPORT

NEEFECTUAT           0          0          0

Din tabel rezultă că, pentru o probabilitate de capturare a unui transport ilegal de benzină „p” ≥ ¼, câştigul contrabandiştilor ar fi negativ. În acest caz, fenomenul şi-ar reduce simţitor dimensiunea, până la dispariţie.

Următoarea problemă a specialistului în situaţii de urgenţă este cum s-ar putea stabili probabilitatea de capturare a unui transport.

Din cazuistica pusă la dispoziţie de poliţia de frontieră – pentru zona de interes – au rezultat următoarele probabilităţi de capturare a unui transport ilegal în funcţie de numărul de patrule ale poliţiei de frontieră.

Nr. patrule        1          2          3          4          5          6

Probabilitate de capturare         0,1       0,2       0,3       0,4       0,6       0,99

Conform tabelului se obţine o  probabilitate „p” ≥ ¼ dacă se asigură un număr de minim 3 patrule permanente ale poliţiei de frontieră.

În acest caz însă, trebuie ţinut cont de faptul că, în condiţiile în care transportul este în mod sigur capturat iar costurile pentru cele 3 patrule permanente se ridică la 3 milioane de u.m., v-a rezulta un beneficiu net de doar 3 milioane u.m.

Singura problemă rămasă este aceea dacă se doreşte şi se poate suport costurile a 3 patrule permanente ale poliţiei de frontieră (3 milioane u.m.) pentru raioanele stabilite în cazul în care, pentru un interval de timp limitat – de exemplu 5 luni -, contrabandiştii ar renunţa la trafic.

Ce decizie ar fi de dorit să se adopte de către poliţia de frontieră în acest caz?

Primind analiza Centrului operaţional naţional pentru managementul situaţiilor de urgenţă, acesta a hotărât să suporte costurile pentru operaţionalizarea a încă 3 patrule permanente ale poliţiei de frontieră, inclusiv prin realocări  bugetare. La adoptarea deciziei a fost luat în calcul şi un element care nu a fost prins în analiza Centrului operaţional, respectiv anume acela că ţara X, intenţionează să se integreze într-o organizaţie economică care doreşte realizarea unei pieţe comercial comune.

Una din condiţiile de integrare în această zonă a liberului schimb, impusă ţării X, este şi securizarea graniţelor.

Din acest motiv, stoparea cazurilor de trafic transfrontalier de tipul celor analizate anterior, a devenit una din priorităţile agendei politice a guvernului, care a alocat, ca urmare, şi sumele bugetare necesare rezolvării sale.    Iată cum, la fundamentarea unei decizii sunt luate în calcul pe lângă determinările strict cantitative şi aspecte de altă natură, cum ar fi, pentru situaţia în cauză cele cu determinare politică.

EXEMPLUL 4.2.8

Inspectoratul general pentru situaţii de urgenţă are în subordine un depozit cu materiale de primă necesitate, folosite ca stoc de siguranţă la nivel naţional, pentru situaţiile de criză care necesită o aprovizionare rapidă a populaţiei din zonele afectate de dezastre.

Principalele materiale stocate, cererea anuală de consum şi preţul unitar al acestora sunt detaliate în tabelul de mai jos.

Număr înregistrare material       Denumire          Cerere anuală

– nr. bucăţi –     Preţ unitar

– în u.m. –

001      Complet materiale igienă personală        201      2010

002      Complet mobilier metalic pentru corturi 102      5005

003      Complet alimentare şi filtrare apă           16        200100

004      Complet alimentare cu energie electrică 31        170055

005      Complet alimentare cu energie termică   11        300005

006      Pachet individual hrană tip A     5          50200

007      Complet cort    152      7000

008      Truse medicale de prim ajutor   23        100066

Şeful de depozit a apelat la specialiştii Centrului naţional operaţional pentru situaţii de urgenţă, cu scopul de a-şi clarifica o serie de probleme, cărora a trebuit să le facă faţă pentru a gestiona în mod optim activităţile specifice desfăşurate aici. Aceasta deoarece, în urmă cu 3 săptămâni, a vizitat depozitul cu materiale pentru asistenţă umanitară de urgenţă al OCHA/ ONU de la PISA/ITALIA. Aici, printre altele, a putut observa cum o echipă de 9 persoane asigură gestionarea activităţilor din depozit – cu o suprafaţă de 3794 m2 -, manipulând anual o cantitate de materiale de circa 2118,4 tone, cu o valoare de 8234017 $.

Astfel, o primă problemă pe care şeful de depozit şi-a propus să o soluţioneze este aceea de a grupa stocurile de materiale în funcţie de ponderea lor valorică şi cantitativă, pentru a le putea apoi clasifica în funcţie de prioritatea de folosire.

Pe a soluţiona problema, specialistul introduce datele conţinute în tabelul anterior în subprogramul ABC Analysis – INVENTORY MODELS – din pachetul de programe QM.

Rezultă următorul tabel:

Număr înregistrare material       Cerere anuală

– nr. bucăţi –     Preţ unitar

– în u.m. –         Cost anual

– în u.m. –         Volum material

– în % –            Volum cost

– în % –

004      31        170055            5271705          5,730   32,333

005      11        300005            3300055          7,763   52,573

003      16        200100            3201600          10,721 72,21

008      23        100066            2301513          14,972 86,326

007      152      7000    1064000          43,068 92,851

002      102      5005    510510            61,922 95,983

001      201      2010    404010            99,076 98,461

006      5          50200  251000            100,000           100,000

Din tabel se poate observa că materialele din depozit se pot împărţi pe 3 categorii – identificate ca A, B, şi C, astfel:

–           categoria A cuprinde materialele cu numerele de înregistrare 004, 005 şi 003, care reprezintă circa 11% din volumul de materiale şi 72% din volumul costurilor;

–           categoria B cuprinde materialele cu numerele de înregistrare 008 şi 007, care reprezintă circa 23% din volumul de material şi 20% din volumul costurilor;

–           categoria C cuprinde materialele cu numerele de înregistrare 002, 001  şi 006, care reprezintă circa 66% din volumul de material şi 8% din volumul costurilor.

Următoarea problemă pe care doreşte să o lămurească şeful de depozit este aceea privitor la cantitatea optimă depozitată din fiecare material, care să ducă la minimizarea costurilor totale (aprovizionare şi depozitare).

Pentru a nu complica exemplul, vom analiza un singur tip de material.

Fie materialul cu numărul de înregistrare 001 – Complet materiale igienă personală -. Se introduc următoarele date în subprogramul EOQ (Economic Order Quantity) din programul INVENTORY MODELS al pachetului de programe QM:

–           Annual demand (Cerere anuală) = 201 buc.

–           Business days  = 365 zile.

–           Lead times (timp de aşteptare de la lansarea comenzii până la sosirea cantităţii cerute) = 29 zile.

–           Ordering cost = 2340 u.m.

–           Holding cost = 295 u.m.

Rezultatele obţinute sunt următoarele:

–           costul total minim = 166659 u.m.

–           cantitate optimă în depozit = 57 buc.

–           ciclu de aprovizionare = 103 zile.

–           număr de aprovizionări anuale = 4 (prima aprovizionare la 29 de zile, următoarele 3 aprovizionări la   103 zile).

Algoritmul de calcul de mai sus se poate aplica în mod identic şi pentru celălalte 7 tipuri de materiale rămase.

Cu aceste date, şeful de depozit a început să gândească o reorganizare a modului de desfăşurare a activităţii din depozit. Marea sa mulţumire a fost însă aceea că a descoperit utilitatea existenţei unor specialişti în acordarea consultanţei manageriale în domeniu.

EXEMPLUL 4.2.9

Primarul prosperei comunităţi M a primit prin intermediul Centrului operaţional judeţean pentru situaţii de urgenţă, o atenţionare meteorologică privind posibilitatea ca, în mai puţin de 72 de ore dar nu mai devreme de  36 de ore, localitatea să fie lovită de o tornadă de categoria F 2. Mesajul de atenţionare poate fi actualizat sau nu printr-un mesaj de avertizare.

Comitetul de urgenţă, convocat de primar, a extras din baza de date existentă următoarele elemente cu relevanţă în cazul analizat:

–           tornadele din categoria F 2 au efecte distrugătoare şi sunt caracteristice zonei geografice în care trăieşte comunitatea M;

–           costurile generate de pierderile financiare, directe şi indirecte, sunt: 3,5 mil. $ (efectele tornadei + aplicare plan adăpostire şi evacuare + pierderi economice indirecte); 1,6 mil. $ (efectele tornadei); 0,9 mil (aplicare plan adăpostire şi evacuare);

–           probabilitatea de lovire a localităţii M de către tornadă, dată de atenţionarea meteorologică, este de 30%;

–           probabilitatea de lovire a localităţii M de către tornadă, dată de avertizarea meteorologică, este de 65%;

–           prin noţiunea de victimă se înţelege o persoană moartă, rănită sau sinistrată;

–           numărul aproximativ de victime pentru fiecare situaţie posibilă este luat dintr-un studiu comun al Ministerului Mediului şi Ministerului Sănătăţii.

De reţinut că în localitatea M trăieşte o comunitate mică – circa 10000 persoane – dar, cum am precizat, bine situată din punct de vedere economic. Marea majoritate a membrilor acesteia sunt agricultori renumiţi, iar serviciile sunt bine dezvoltate. Mediul natural prielnic şi infrastructura modernă a dus la dezvoltarea rapidă a turismului – circa 900 turişti străini/an -. Toate acestea au făcut ca şomajul să nu depăşească 2% pe an de referinţă.

Pentru a lua o decizie, comitetul de urgenţă a cerut ajutorul specialiştilor Comitetului judeţean pentru situaţii de urgenţă. Cu prioritate, se doreşte a se afla, dacă este necesar să se ia deja măsuri de apărare împotriva efectelor tornadei sau se poate aştepta sosirea avertizării meteorologice.

Specialistul în managementul situaţiilor de urgenţă la care comitetul de urgenţă a făcut apel a întocmit, cu datele care i-au fost puse la dispoziţie, arborele decizional I.

Pentru a permite citirea acestuia, au fost folosite următoarele notaţii:

–           A = factorul decizional nu aşteaptă avertizarea meteorologică;

–           B = factorul decizional aşteaptă ultima avertizarea meteorologică;

–           C = meteorologii consideră că localitatea M va fi lovită de tornadă;

–           D = meteorologii consideră că localitatea M nu va fi lovită de tornadă;

–           E = comitetul de urgenţă decide punerea în aplicare a planului de adăpostire şi evacuare a populaţiei;

–           F = comitetul de urgenţă decide să nu pună în aplicare planul de adăpostire şi evacuare a populaţiei.

Deoarece în arborele decizional s-au folosit 2 obiective fundamentale – minimizarea numărului de victime şi minimizarea costurilor, prima grijă a specialistului a fost să folosească o singură scară de apreciere pentru toate tipurile de evaluări cantitative. Au rezultat, astfel, tabelele de mai jos:

VICTIME

Nr. victime       Valoare calcul

15-30   0

10-15   44

2-10     73

1-2       93

0          100

De reţinut că, de exemplu, valoarea 54 din tabelul „COSTURI” se obţine cu ajutorul formulei formula (1,6-3,5)/(0-3,5). De asemenea, pentru valorile din tabelul „VICTIME” s-au folosit aceleaşi formule dar cu media numărului de victime, de exemplu, 10+15/2 = 12,5.

tornada loveşte comunitatea          0 victime, 3,5 mil. $

E

tornada nu loveşte comunitatea    0 victime, 0,9 mil. $

tornada loveşte comunitatea      0-15 victime, 1,6 mil. $

A

F

tornada nu loveşte comunitatea   0 victime, 0 mil. $

tornada loveşte comunitatea

C                                                                                               1-2 victime, 3,5 mil.  $

B                                               E

tornada nu loveşte comunitatea     0 victime, 0,9 mil. $

tornada loveşte comunitatea       15-30 victime, 1,6 mil. $

D                                  F

tornada nu loveşte comunitatea  0 victime, 0 mil. $

tornada loveşte comunitatea        2-10 victime, 3,5 mil. $

E

tornada nu loveşte comunitatea

0 victime, 0,9 mil. $

ARBORELE DECIZIONAL I

Rezultă arborele decizional II, unde s-au folosit coeficienţi de greutate medie KS = 0,70 – pentru victime – şi

Kc = 0,30 – pentru costuri.

(0,30)

100×0,70+0×0,30 = 70

E

(0,70)

100×0,70+74×0,30 = 92,20

(0,65)

44×0,70+54×0,30 = 47

A

F                               (0,35)

100×0,70+100×0,30 = 100

(0,65)                93×0,70+0×0,30 = 65,10

C                                    E

B                                                                                                         (0,35)                  100×0,70+74×0,30 = 92,20

D                                   F                                 (0,65)              0×0,70+54×0,30 = 16,20

(0,35)

100×0,70+100×0,30 = 100

E                              (0,65)                 73×0,70+0×0,30 = 51,10

(0,35)                   100×0,70+74×0,30 = 92,20

ARBORELE DECIZIONAL II

Calculând valoarea medie probabilă pentru fiecare variantă de acţiune, specialistul observă că varianta A este de preferat, deoarece are valoarea cea mai mare ( 0,30×70+0,70×92,30 = 85,54).

Deşi unii membri ai comitetului urgenţă au argumentat că este greu să adopţi o măsură împotriva unei ameninţări având caracter încă slab conturat şi s-o aplici întregii comunităţii, primarul a considerat-o ca fiind singura acceptabilă.

Decizia sa s-a bazat pe faptul că acţionând astfel se exclude, practic, apariţia de victime umane, iar stabilitatea economică a comunităţii nu ar fi grav afectată de pierderea a 3,5 mil. $ sau 0.9 mil.$.

Toate datele analizate mai sus erau în concordanţă şi cu scopul primarului de a fi reales , peste 2 luni, în funcţie. Iar sondajele de opinie arătau clar că alegătorii apreciau în mod deosebit capacitatea sa de a lua decizii dificile în situaţii de urgenţă.

Şi specialistul în managementul situaţiilor de urgenţă a fost mulţumit. Dar din alt motiv. Comitetul nu i-a cerut şi o analiză de sensibilitate a problemei, fapt care ar fi complicat mult alegerea unor variante decizionale (inclusiv propria muncă).

EXEMPLUL 4.2.10

La nivelul Comitetului de urgenţă al judeţului X, se analizează măsurile ce trebuie întreprinse pentru asigurarea protecţiei populaţie împotriva posibilei răspândiri a epidemiei care afectează deja judeţul vecin, pe a cărui întreagă suprafaţă s-a decretat, deja, “Starea de urgenţă”.

Din analiza datelor statistice puse la dispoziţie de serviciul epidemiologic al judeţului afectat, cât şi din cele ale propriului serviciu de specialitate, membrilor comitetului de urgenţă li se prezintă arborele probabilităţilor I.

În interiorul arborelui, a fost notată cu A probabilitatea ca epidemia să se declanşeze, iar cu B probabilitatea ca aceasta să nu se producă.

Specialiştii estimează că probabilitatea de declanşare a epidemiei este mică – doar 2%, iar dacă acest lucru totuşi se întâmplă, atunci testele de depistare a acesteia vor fi în proporţie de 95% pozitive şi de doar 5% negative.

Analog, dacă epidemia nu se declanşează – probabilitate de 98%, atunci teste pozitive vor reprezenta doar 0,5%, iar cele negative 99,5%.

TEST POZITIV

(0,95)

A                             TEST NEGATIV

(0,02)                                       (0,05)

TEST POZITIV

(0,005)

B                          TEST NEGATIV

(0,98)                               (0,995)

ARBORELE PROBABILITĂŢILOR I

După ce a mulţumit pentru informaţiile oferite şi înainte de a trece la discuţii pentru a vedea ce este de făcut, prefectul judeţului a mai dorit să-i fie prezentată situaţia şi din altă perspectivă.

Acesta a solicitat să i se prezinte arborele probabilităţilor în cazul în care se cunosc probabilităţile testelor de a fi pozitive sau negative şi a dorit să ştie care sunt probabilităţile ca epidemia să se declanşeze sau nu.

În acest scop, specialiştii întocmesc arborele probabilităţilor II, folosind următoarele relaţii de calcul:

–           P (TEST POZITIV) = 0,95×0,02 + 0,005×0,98 = 0,0239

–           P (TEST NEGATIV) = 0,05×0,02 + 0,995×0,98 = 0,9761

–           P (A / TEST POZITIV) = 0,95×0,02 / 0,95×0,02+0,005×0,98 = 0,795

–           P (B / TEST POZITIV) = 1 – P (A / TEST POZITIV) = 1- 0,795 = 0,205

–           P (A / TEST NEGATIV) = 0,05×0,02 / 0,05×0,02+0,98×0,995 = 0,001

–           P (B / TEST NEGATIV) = 1 – P (A / TEST NEGATIV) = 1- 0,001= 0,999

A

(0,795)

TEST POZITIV                                 B

(0,0239)                                       (0,205)

A

(0,001)

TEST NEGATIV

(0,9761)                                    B

(0,999)

ARBORELE PROBABILITĂŢILOR II

Cu probabilităţile de mai sus, s-au efectuat următoarele calcule suplimentare:

–           P (TEST POZITIV şi epidemie declanşată) = 0,0239 × 0,795 = 0,019

–           P (TEST NEGATIV şi epidemie declanşată) = 0,9761 × 0,001 = 0,0009

Prefectului i s-a explicat că, în situaţia dată, chiar dacă testele efectuate sunt pozitive, probabilitatea de declanşare a unei epidemii este foarte redusă – circa 1,9%, iar dacă testele efectuate sunt negative, probabilitatea de declanşare a unei epidemii este practic nulă – 0,09%.

Având această evaluare cantitativă, prefectul a aprobat o serie de măsuri de prevenire – cum ar fi, de exemplu, urmărirea respectării măsurilor igienico-sanitare prin: izolarea cazurilor de îmbolnăviri (dacă acestea apar), vaccinarea preventivă a copiilor, instaurarea stării de carantină (dacă situaţia o impune), monitorizarea cazurilor şi a evoluţiei lor din judeţul vecin, acţiuni care să asigure respectarea principiul proporţionalităţii dintre gravitatea ameninţării şi amploarea măsurilor de apărare.

EXEMPLUL 4.2.11

Situaţia pe care o propunem în continuare spre analiză, deşi vizează un domeniu de activitate mai deosebit, poate oferi motive de reflecţie privind utilitatea folosirii metodelor de evaluare cantitativă, persoanelor pentru care presiunea timpului se suprapune cotidian elementelor de complexitate ce complică deseori fundamentarea deciziilor. Fără a adânci prea mult analiza, considerăm că şi acest ultim exemplu, asemenea celorlalte, demonstrează larga aplicabilitate a acestui procedeu şi reliefează necesitatea abordării, şi din această perspectivă, a aspectelor deciziei.

Comisarul-şef „X” lucrează, de mai bine de 12 de ani, în structura care asigură protecţia informativă a personalului dintr-o componentă a Ministerului Administraţiei şi Internelor. Este cunoscut pentru competenţa şi tactul de care dă dovadă în rezolvarea celor mai diverse situaţii operative.

Singurul aspect care i se mai reproşează, câteodată, de către şefi pe linie profesională este acela că ezită să-şi asume riscuri, chiar atunci când, câştigurile rezultate pe linie operativă ar putea fi deosebit de interesante. Personal, consideră că această constatare este corectă, şi încearcă să-şi învingă această slăbiciune.

De un an, comisarul-şef „X” îşi desfăşoară activitatea pe o funcţie de conducere, în cadrul unei structuri care se ocupă cu managementul situaţiilor de urgenţă.

Acum, ţinând cont de varietatea situaţiilor operative pe care le întâlneşte şi de calitatea personalului din subordine, consideră că a făcut bine când a acceptat noua însărcinare, iar activităţile şi problematica domeniului situaţiilor de urgenţă au ajuns, pur şi simplu, să-l fascineze.

Într-o zi, însă comisarul-şef „X” s-a întâlnit din nou cu vechia sa dilemă: cât risc este dispus să-şi asume în luarea unei decizii, mai ales când situaţia operativă necesită o reacţie promptă?

Problema a apărut pe neaşteptate.

Unul din subordonaţii săi a raportat că sursa „Y” solicită o recompensă financiară mai mare  decât cea obişnuită , pentru o informaţie pe care o consideră de un interes deosebit. Informaţia ar permite identificarea membrilor unui grup care este în procesul de planificare şi organizare a unui atac terorist. Atacul ar avea ca obiectiv aruncarea în aer a unui releu de distribuţie a curentului electric, care face parte din infrastructura critică a municipiului „Z”, reşedinţă de judeţ. Releul funcţionează automat, iar teroriştii nu doresc să rezulte şi victime umane – cel puţin de această dată.

Problema subordonatului era că, până acum, informaţiile primite erau remunerate cu maximum 5 mii u.m., iar sursa „Y” cerea nu mai puţin de 100 mii u.m. – nenegociabili. Merita să rişte suma respectivă sau nu?

Deoarece ştia că poate fi subiectiv în decizia pe care trebuia să o ia iar timpul avut la dispoziţie era foarte scurt, –vă amintiţi că nu-i plăceau riscurile, ofiţerul se gândeşte, totuşi, la tipul de specializare al unora dintre persoanele din structura în beneficiul căreia îşi desfăşoară activitatea şi se  hotărăşte să ceară ajutorul unui expert în evaluări cantitative.

Acesta nu solicită date suplimentare faţă de cele deja relatate mai sus.

Algoritmul de rezolvare a însemnat parcurgerea următorilor paşi:

1. Alegerea datelor iniţiale

–           comisarul şef „X” are aversiune faţă de risc (în acest caz se alege funcţia utilităţilor sub forma sa exponenţială: U(x) = 1 – e-x/R ). Paradoxal, unii oameni tind să nu accepte riscuri chiar atunci când este vorba de câştiguri posibile, dar le acceptă când este vorba de pierderi. ;

–           informaţiile se plătesc cu maximum 5 mii u.m. (rezultă, astfel, că în formula funcţiei utilităţilor, toleranţa la risc – notată cu R – are valoarea 5);

–           sursa cere, pentru numele teroriştilor, o sumă – nenegociabilă – de 100 mii u.m.;

–           distrugerea releului de distribuţie a curentului electric, ar duce la pagube materiale în valoare de circa 40000 mii u.m.

–           din analiza situaţiei operative se poate estima că există 35% şanse ca sursa să fie plătită şi atacul terorist să aibă loc, 35% şanse ca sursa să fie plătită şi atacul terorist să nu aibă loc şi 30% şanse ca sursa să nu fie plătită şi atacul terorist să aibă loc.

2. Alcătuirea alternativelor (probabilităţi şi efecte )

–           sursa să fie plătită şi atacul terorist să aibă loc (probabilitate 0,35 şi câştig de 39900 mii u.m. [40000-100]);

–           sursa să fie plătită şi atacul terorist să nu aibă loc (probabilitate 0,35 şi pierdere de 100 mii u.m.)

–           sursa să nu fie plătită şi atacul terorist să aibă loc (probabilitate 0,30 şi pierdere de 40000 mii u.m.)

3. Calcularea valorii medii aşteptate – EMV –

EMV = 0,35  39900 + 0,35  (-100) + 0,30  (-40000) = 1930 mii u.m.

4. Calcularea valorii utilităţii probabile – (EU)

Fie tabelul utilităţilor:

Valoare calcul

– mii u.m. –       Valoarea utilităţii

39900  100

-100     0,499

-40000 0

unde 0,499 = -100 – ( -40000)/39900 – ( -40000).

Rezultă:

EU = 0,35  U(39900) + 0,35  U(-100) + 0,30  U(-40000) = 0,35  100 +0,35  0,499 +0,35  0 = 35,175

Dar, U(x) = 1 – e-x/5 = 35,175

Rezultă (EU) = 171 mii u.m.

5. Calcularea premiului de risc – RP

RP = EMV – (EU) = 1930 – 171 = 1759 mii u.m.

Comisarul-şef este mulţumit, deoarece consideră că valoarea mare a  premiului de risc – 1759 mii u.m. – justifică alocarea în plus a 95 mii u.m. (100-5 = 95).

Şi mai există un motiv pentru a accepta plata cerută de sursă.

În 1995, când o bombă a explodat la Wold Trade Center, s-a petrecut un caz aproape identic. O sursă de origine arabă a FBI a cerut o sumă considerabilă pentru a dezvălui identitatea celor care pregăteau acţiunea teroristă, dar a fost refuzată. După explozie, aceeaşi informaţie a costat de peste 10 ori mai scump. Oare nu aveau americanii specialişti în evaluări cantitative? Sigur că aveau.

Aceasta este o condiţie necesară, dar nu şi suficientă. Mai trebuie ca managerii să aibă clarviziunea de a exploata şansele pe care le oferă acest instrument care introduce în câmpul de subiectivitate, ce reprezintă frecvent suportul deciziilor, şi elemente de natură a creşte nivelul de obiectivitate al întregului proces.

Anexa I

A)        Atenţie la efectele induse de intuiţie

Pentru a vedea cum se poate greşi, dacă ne bazăm raţionamentele numai pe „bun simţ” şi experienţă, să analizăm următoarea problemă.

În coordonarea structurii pe care o conduceţi există 24 de subunităţi. Fiecare dintre acestea trebuie să fie controlată o dată pe an. Dilema dumneavoastră ca manager este: care ar fi şansele ca două subunităţi să fie controlate, în aceeaşi zi, pe parcursul unui an, aspect de care trebuie să se ţină seama în realizarea planificării activităţilor?

Ţinând cont de faptul că într-un an sunt 365 zile – dacă ne-am raporta numai la zilele lucrătoare rezultatele ar fi similare   cu cele care urmează – şi, fără a efectua nici un calcul, concluzia „firească” ar fi că probabilitatea ca aniversările a două subunităţi să fie controlate în acelaşi zi este foarte mică. Rezultă, aşadar, că, în mod normal, intuiţia induce o concluzie, şi anume că  nu trebuie să vă faceţi probleme privind posibilitatea de a fi pus în situaţia să se planifice, din eroare, două controale în aceeaşi zi.

O persoană avizată în folosirea elementelor fundamentale ale calcului probabilităţilor, va face, însă, următorul calcul, pornind de la presupunerea că vrem să ştim care este probabilitatea ca nici o subunitate din cele 24 să fie controlată în aceeaşi zi.

Să începem cu prima subunitate. În această situaţie nu contează în ce zi a anului este planificat controlul. Pentru a doua subunitate, probabilitatea  celor două zile alocate controlului de a nu coincide este de (365-1)/365 sau 364/365.

Analog, pentru a treia subunitate, probabilitatea va fi (365-2)/365 sau 363/365.

Continuând calculele, pentru ultima subunitate – a 24-a – probabilitatea va fi (365-23)/365 sau 342/365.

Pentru a afla probabilitatea în cazul tuturor celor 24 de subunităţi, trebuie să înmulţim probabilităţile individuale calculate mai sus (deoarece dorim ca să avem mai multe date diferite „ în totalitatea lor ”, fapt sinonim cu folosirea cuvântului „ şi ” după fiecare probabilitate individuală).

Rezultă: 364/265×363/365×362/365×…×342/365 = 0,46.

În concluzie, surprinzător, există 1-0,46 = 0,54 şanse (sau o probabilitate de 54% !) ca două sau mai multe dintre subunităţi să fie planificate simultan pentru verificare.

Un asemenea tip de calcul, relativ simplu, se poate extrapola şi pentru

alte situaţii, indiferent de complexitatea acestora.

Concluzia pe care o putem trage, din exemplul prezentat, este aceea că există cazuri în care rezultatele obţinute pe bază de intuiţie nu concordă cu realitatea faptică. De aceea, adoptarea deciziei numai pe baza premiselor pe care intuiţia le induce este de natură să genereze erori de evaluare, cu efecte nedorite.

B) Modelarea statistică a descrierii unei mişcări dezordonate (haos)

Unii oameni cred că dacă o mişcare este dezordonată, acesta nu poate fi descrisă din punct de vedere fizic spre a putea fi înţeleasă.

Pentru a trece peste această dilemă, a fost pus la punct  un aparat de calcul matematic numit analiza comportării statistice. Pentru a înţelege cele spuse mai sus, să luăm exemplul folosirii unei echipe de căutare-salvare.

Se porneşte de la situaţia, posibilă, în care o patrulă a echipei de căutare-salvare primeşte misiunea de a se deplasa de la locul de staţionare, printr-o pădure, pe un itinerar stabilit generic, în cadrul unui dispozitiv constituit.

Ne poate interesa, aici, la ce distanţă de locul de staţionare se va afla patrula după ce a făcut, de exemplu, 100 metri.

La prima vedere un lucru imposibil, datorită faptului că îndeplinirea misiunii presupune parcurgerea unui traseu sinuos, adesea în zig-zag.

Pe de altă parte, însă, cunoaşterea unui asemenea element prezintă interes pentru comandant, atunci când hotărăşte modul de desfăşurate a acţiunii, în scopul coordonării forţelor din teren.

Dacă folosim elementele puse la dispoziţie de analiza statistică vom reuşi, totuşi, să precizăm distanţa cea mai probabilă faţă de punctul de staţionare la care se va afla patrula după un număr oarecare  de zig-zaguri.

Concret, se procedează după cum vom arăta în continuare.

Se notează cu R distanţa de la patrulă la punctul de staţionare după parcurgerea a unui număr total de N zig-zaguri.

Se notează cu XI şi YJ (unde i şi j = 1…N) proiecţiile fiecărei porţiuni de zigzag pe axele X şi Y.

Aplicând teorema lui Pitagora, rezultă R2 = (X1+X2+X3+… +XN)2 + (Y1+Y2+Y3+…+YN)2.

Dacă am considerat că mişcarea este total dezordonată, rezultă că Xi şi Yj vot fi pozitivi sau negativi. Dacă analizăm expresia (X1+X2+X3+… +XN)2 = (X1+X2+X3+… +XN) (X1+X2+X3+… +XN) = X12+X1X2+X1X3+… + X22+X2X1+…+XN , se poate aproxima că produsele mixte XIXJ se vor anula între ele, deoarece unele sunt negative şi altele pozitive (cu cât numărul de zig-zaguri este mai mare, cu atât vom avea mai multe şanse ca aproximarea să fie mai exactă).

Prin urmare, din întreaga expresie rămâne doar expresia  X12+X22+X32+… +XN2= NX2, unde X reprezintă lungimea medie a proiecţiei porţiunii de drum cuprinsă între două zig-zaguri pe axa X-ilor.

Analog, rezultă că Y12+Y22+Y32+…+YN2 = NY2, unde Y reprezintă lungimea medie a proiecţiei porţiunii de itinerar cuprinse între două zig-zaguri pe axa Y-ilor.

Astfel încât, după toate aceste transformări, formula iniţială devine :

sau

unde l este lungimea medie a unei porţiuni dintre două zig-zaguri.

Sau altfel spus, distanţa cea mai probabilă de la patrulă  până la punctul de staţionare, după un număr mare de zig-zaguri, este egală cu lungimea medie a fiecărei porţiune pe care aceasta a parcurs-o, înmulţită cu rădăcina pătrată a numărului lor.

Dacă presupunem că, de fiecare dată, s-au parcurs un metru înainte de  a se schimba direcţia şi s-au făcut în total 100 de metri, patrula se va afla, probabil, la 10 metri de locul de staţie.

Cu cât creşte numărul de zig-zaguri al patrulelor, cu atât aproximarea folosită se va apropia mai mult de realitate.

Abordarea statistică a problemei de mai sus ne ajută să găsim distanţa cea mai probabilă, în situaţia în care nu putem determina depărtarea exactă a elementelor de dispozitiv faţă de punctul de plecare în misiune. Iar pentru un decident, orice informaţie în plus care i se pune la dispoziţie, reprezintă o reducere a gradului de incertitudine şi risc în formularea unei opţiuni. Şi asta, chiar dacă informaţia oferă doar o probabilitate şi nu o certitudine.

Evident că un asemenea calcul nu se va realiza într-o situaţie din categoria celor pentru care am formulat exemplul de faţă. Rugăm, însă, cititorul să ia în atenţie posibilitatea de extrapolare a metodei pentru cazurile în care este necesară realizarea unor calcule care să ofere soluţii cu un grad de probabilitate cât mai ridicat.

Anexa II

Cele „8 porunci” ale decidentului

o          Ia decizii bazate pe logică, şi nu pe criterii subiective.

o          Nu ezita să-ţi foloseşti intuiţia pentru a ajuta logica.

o          Studiază eficacitatea deciziei pe care urmează să o iei.

o          Consultă-te cu acei pe care decizia ta îi va afecta.

o          Dacă ai dubii asupra calităţii deciziei, iar aceasta nu este urgentă, amână luarea acesteia cel puţin cu o zi.

o          Fii conştient că nimeni şi nimic nu-ţi poate garanta că decizia ta este perfectă.

o          Analizează dacă problema de rezolvat necesită o decizie pe termen scurt sau lung.

o          Verifică dacă decizia ta va rezolva problema definitiv (dacă nu mai există posibilitatea ca problema să reapară).

Anexa III

“Prima lege a managementului este că există”

Murphy

Cele „10 porunci” ale managementului riscului

o          Nu există progres fără nici un fel de risc.

o          Riscul trebuie studiat în toate aspectele sale.

o          Riscul este gestionat de oameni, indiferent de modelul matematic folosit pentru modelarea acestuia.

o          Trebuie clar definite, într-o situaţie dată, caracteristicile riscului pe care nu ştim să le definim.

o          Toate aspectele legate de managementul unui risc trebuie discutate fără reticenţe.

o          O diversitate a situaţiilor de risc poate duce şi la o diversificare a beneficiilor.

o          Este de preferat o strategie managerială continuă şi riguroasă de abordare a riscului, decât schimbarea permanentă a acesteia după variaţia unor factori aleatori.

o          Mai bine o strategie “aproximativ” exactă, decât una ”perfect” greşită.

o          Deciziile trebuie să ţină cont de ambele “feţe ale monedei”: nivelul de risc şi nivelul de optimizare a  obiectivului propus.

o          Nivelul de resurse disponibile este într-o relaţie liniară cu nivelul de risc asumat (nivelul ridicat de resurse permite şi creşterea nivelului de risc asumat).

BIBLIOGRAFIE

1.         ARĂDĂVOAICE G., Managementul organizaţional şi acţiunii militare, Editura Sylvi, Bucureşti, 1998.

2.         AYRES R.U., Uncertain Futures: Challenges for Decision-Makers, John Wiley & Sons, New York, 1979.

3.         BOLDUR-LĂŢESCU GH., Analiza sistemului informaţional-decizional, note de curs, Catedra de Calcul Economic şi Cibernetică Economică, 1968.

4.         BOLDUR-LĂŢESCU GH., Logica decizională şi conducerea sistemelor, Editura Academiei Române, Bucureşti, 1992.

5.         BURDUŞ  E.  şi colectivul,Managementul schimbării organizaţionaleEditura Economică / 2000

6.           CHIŞU V.A.,Manualul specialistului în resurse umane / Casa de Editură Irecson /  2002

7.         CLEMEN T. ROBERT, Making hard decisions, Brooks/Cole Publishing Company, 1996.

8.         CONSTANTINESCU D. şi colectivul, Cunoştinţe economice fundamentale, Editura Universitaria, Craiova, 2003.

9.         COOKE S. şi SLACK N., Making Management Decision, Prentice Hall International UK Ltd., 1991.

10.       DRUCKER P., Despre meseria de manager, Meteor Press, Bucureşti, 2006

11.       DOBRE I., Teoria deciziei, note de curs, Catedra de Cibernetică Economică, 1995.

12.       CRAINER S., 75 din cele mai bune decizii manageriale luate vreodată… şi 21 dintre cele mai proaste, Editura Teora, Bucureşti, 2002.

13.       GAMOW GEORGE, Un, doi, trei… infinit, Editura Tineretului, Bucureşti, 1958.

14.       GÂDIUŢĂ I. şi SAVA D., Decizia militară, Tipografia Militară a Ministerului Apărării Naţionale, Bucureşti, 1998.

15.       GHEORGHE F., Decizie asistată de calculator, Editura Tehnică & Editura Expert, Bucureşti, 2002.

16.       GOODWIN P. şi WRIGHT G., Decision Analysis for Management Judgement, John Wiley & Sons, Chichester, 1991.

17.       GLADWELL M., Punctul critic, Andreco Educational, Bucureşti, 2004.

18.       HILLIER F. şi LIEBERMAN G., Top Decisions: Strategic Decision-Making in Organisations, Basil Blackwell, Oxford, 1986.

19.       KATE KEENAN, Cum să rezolvi problemele, Rentrop & Straton, 1996.

20.       LANGE O., Decizii optime. Bazele programării, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1970.

21.       LUCEY TERRY, Tehnici cantitative, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001.

22.       MINTZBERG H., Manager Not MBAs, Prentice Hall, 2004.

23.       MĂRĂCINE VIRGINIA, Decizii manageriale, Editura economică, Bucureşti, 1998.

24.          MANOLESCU A.,Managementul Resurselor Umane  / Editura RAI / 2004

25.       MANOLESCU A. / LEFTER V.,Managementul Resurselor Umane / Editura         Didactică   şi Pedagogică / 1995

26.       MANOLESCU A. / LEFTER V.,Managementul Resurselor Umane / Studii de caz / Probleme / Teste / Editura Economică / 1999

27.       MANOLESCU A.,Managementul Resurselor Umane / Editura Economică / edţia a- III- a / 2001

28.       NICOLESCU O. şi VERBONCU I., Management, ediţia a II-a, Editura Economică, Bucureşti, 1997.

29.       NICOLESCU O. (coordonator), Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2000.

30.       NICOLESCU O. ( coordonator ),Managerii şi managementul resurselor           umane / Editura Economică / 2004

31.          NICOLESCU O. /  Verboncu I.,Management / Editura Economică / 1995

32.       OLIVER D., Jr., Lead On !, ProImage Typography, Novato, 1992.

33.       ONETE B. Şi COLIBABA D., Modelarea deciziei manageriale, Editura Economică, Bucureşti, 1998.

34.       PEEL MALCOLM , Introducere în management, Editura Alternative, Bucureşti, 1993.

35.       POPESCU O. Şi colectivul, Matematici aplicate în economie, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1999.

36.       RADU I. şi VLĂDEANU D., Fundamentarea deciziilor complexe prin tehnici de simulare, Editura Economică, Bucureşti, 2002.

37.       RAIFFA H., Analyse de la decision – introduction aux choix en avenir incertain, Dunod, Paris, 1972.

38.       RAŢIU C. şi colectivul, Modelarea şi simularea proceselor economice, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1999.

39.       REES W. DAVID, Arta managementului, Editura Tehnică, Bucureşti, 1996.

40.       ROMANOSCHI C. şi MILITARU G., Elemente de teoria deciziei pentru programul postuniversitar de conducere, Editura Academiei Tehnice Militare, Bucureşti, 1998.

41.       ROMANOVSCHI C. şi MILITARU G., Conducerea oamenilor, Editura Academiei Militare, Bucureşti, 1998.

42.       STEINER N. şi ANDRICIUC R., Elemente fundamentale ale managementului crizelor şi urgenţelor civile din perspectiva protecţiei civile, Editura MPM Edit Consult, Bucureşti, 2004.

43.       STUTELY  RICHARD, Planul de afaceri, Editura ARC, Bucureşti, 2001.

44.          URSACHI I., Management / Editura A.S.E. /  2007

45.       VROOM V. şi YETTON P., Leadership and Decision Making, University of Pittsburgh Press, 1973.

46.       VLĂSCEANU M., Organizaţia: proiectare şi schimbare, Editura Comunicare, 2005.

Lasă un răspuns

Acest sit folosește Akismet pentru a reduce spamul. Află cum sunt procesate datele comentariilor tale.