Integrarea personalului nou angajat în structurile Ministerului de Interne

Integrarea personalului nou angajat în structurile Ministerului de Interne

Prună Ştefan

Fiecare organizaţie are în vedere realizarea a trei mari obiective (din acest punct de vedere Ministerul de Interne nu face excepţie). Acestea sunt:

– rezolvarea sarcinilor şi misiunilor;
– crearea unui climat de muncă adecvat;
– construirea unei imagini (prestigiu) în cadrul comunităţii.

O încercare de ierarhizare a acestor obiective, în funcţie de importanţa lor este imposibil de realizat. Intercondiţionarea lor face ca atenţia să se îndrepte spre toate trei cu aceeaşi intensitate. Un lucru este cert: persoanele care se ocupă şi veghează ca aceste obiective să fie realizate sunt managerii (şefii, comandanţii, etc.)

Dacă suntem de acord cu definiţia dată de Traian Herseni: “Managerul trebuie să-i facă pe alţii să facă”, înţelegem că materializarea acestor obiective se face de către personalul de execuţie – subordonaţii.

De multe ori auzim cuvintele: “organizaţia noastră ar fi mult mai eficientă, dacă oamenii cu care lucrez ar fi altfel”. Poate aţi auzit şi dumneavoastră aceste cuvinte? Ce-i determină pe manageri să spună asta?

De cele mai multe ori managerii sunt promovaţi pe criteriul cunoştinţelor de specialitate, deosebit de importante în domeniu. Totuşi, odată ajunşi în funcţii de conducere, aptitudinile tehnice devin mai puţin relevante, iar aptitudinile interpersonale devin mai relevante. Ce sunt aceste aptitudini?

Mintzberg, în cartea sa: “The Nature of Managerial Work”, 1977, clasifică rolurile pe care le joacă un manager în trei categorii: interpersonale, “tehnice” şi decizionale. Cele interpersonale vizează relaţia directă cu subordonaţii – motivarea, influenţarea, capacitarea, coordonarea acestora.

Specialiştii promovaţi în funcţii de conducere vor avea dezvoltate rolurile tehnice, ei vor cunoaşte modul cum se desfăşoară munca lor, au imaginea de ansamblu a ceea ce fac. Ajungând manageri ei află, în scurt timp, că între a şti să faci un lucru şi a-i determina pe alţii să-l facă este o diferenţă imensă. În acest moment managerii înţeleg importanţa rolurilor interpersonale şi a deprinderilor, aptitudinilor asociate acestora.

În ansamblul aptitudinilor interpersonale, cele legate de integrarea noilor veniţi în Ministerul de Interne, ocupă un loc important. Modul în care noul angajat percepe, în primele săptămâni, ceea ce se întâmplă cu el, ce se cere de la el, este hotărâtor în ceea ce priveşte integrarea şi “aşezarea” lui în cadrul angrenajului uman al instituţiei.

Dacă pentru noul venit, acesta este primul loc de muncă, atunci importanţa integrării creşte în mod semnificativ.

Cum se poate realiza o integrare profesională eficientă? Din păcate nu există o reţetă care să asigure succesul. Rămâne, în ultimă instanţă, măiestria, arta şefului de a-l ajuta pe noul venit să se acomodeze. Spunem că managementul este ştiinţă, artă şi stare de spirit. În esenţa ei integrarea este artă şi stare de spirit.

Dincolo de diferenţele existente la locul de muncă, dincolo de misiunile specifice care trebuie realizate, dincolo de culturile organizaţionale asociate fiecărui loc de muncă, vă propunem un model de integrare în trei etape. Evident el poate fi îmbunătăţit, în mare măsură chiar modificat.

Eficienţa lui stă în faptul că se poate constitui într-o bază de plecare pentru şefii şi comandanţii care cred, cu adevărat, în integrarea subordonaţilor lor, care consideră că aceasta este o etapă importantă în cariera cuiva şi ea nu trebuie tratată “după ureche”.

Evident, managerul trebuie să înveţe, acolo unde conştientizează că nu cunoaşte, că nu se descurcă. Deşi aceste competenţe de integrare profesională sunt însoţite de o stare sufletească aparte, de convingerea că oamenii din subordinea ta sunt cei mai buni etc, considerăm că pentru managerul care nu gândeşte aşa, nu este timpul pierdut. Orice se poate învăţa, cu condiţia să accepţi asta în forul tău interior.

Modelul propus are, după cum spuneam, trei etape: iniţierea, familiarizarea şi confirmarea/infirmarea.

Iniţierea.

În management iniţierea constă într-o serie de activităţi pe care le realizează şeful în momentul în care primeşte noi oameni la locul de muncă pe care îl conduce. Acei şefi care cunosc importanţa integrării profesionale, pregătesc cu grijă acest moment. Ei conştientizează cât de important este pentru noul venit prima impresie, începutul.

Şeful ştie că omul şi-a făcut planuri cu privire la noul loc de muncă, ştie că acesta are deja proiectată o strategie de “atac” şi o anumită aşteptare în legătură cu ceea ce se va întâmpla cu el. Şeful inteligent ştie că pe noul venit îl “macină” anumite probleme, care cer neapărat un răspuns. Aceste probleme trebuie să intre în atenţia şefului direct.

În general, scopul iniţierii este orientarea individului. Ştim cu toţii că omul are o asemenea structură psihică, care îl determină să caute întotdeauna puncte fixe, piloni de susţinere. Oamenii nu iubesc incertitudinea, se tem de ea şi fac tot posibilul să găsească certitudini, după care să se poată orienta. Noul loc de muncă este un spaţiu incert, iar şeful ştie asta.

Peter Cusins în cartea: “Fii un supervizor de succes”, 1999, vorbeşte de cinci “comutatoare” pe care şeful trebuie să le conecteze. Cele cinci probleme răspund toate la întrebarea: “ce trebuie să ştie noul angajat?”. Acestea sunt:

1. “Ce se întâmplă aici?” – noul angajat trebuie să cunoască misiunea organizaţiei. Dacă a mai lucrat în organizaţie, în alt sector, o mică discuţie pe această problemă nu strică deloc. El trebuie să cunoască, în al doilea rând, misiunea direcţiei, serviciului, compartimentului în care va lucra. Este posibil ca noul angajat să aibă o părere despre ceea ce se întâmplă la locul de muncă.

Şeful trebuie să-i spună oficial menirea sectorului respectiv. Părerea lui trebuie înlocuită cu o informaţie oficială, de la sursă. Sunt multe situaţii când noii veniţi au prejudecăţi, anumite păreri greşite despre ceea ce se întâmplă la locul de muncă. Este bine să i se spună de la început misiunea reală a sectorului şi să se insiste pe ideea că orice ar fi auzit el, realitatea este cea care tocmai i se dezvăluie.

Noul venit trebuie să cunoască serviciile pe care sectorul le oferă altor structuri din organizaţia M.I. sau direct comunităţii, obiectivele şi ţelurile propuse de către sector în viitorul apropiat.

Este normal ca şeful său direct să-i aducă la cunoştinţă aceste lucruri, deoarece el ştie cel mai bine ce doreşte de la oamenii săi şi care sunt pretenţiile faţă de ei. Acest prim pas nu se face în grabă. Este bine ca noul venit să cunoască în detaliu aceste probleme. Este un prim pas către “stabilirea termenilor”, a unui cod comun de comunicare. Aceste informaţii îl ajută şi pe noul venit, confirmându-i anumite aşteptări, infirmându-i altele şi punându-l în acest fel în gardă.

Este important feed-back-ul. Şeful trebuie să fie sigur că noul venit a înţeles în ce constă această primă problemă.

2. “Care este locul meu aici?” – poziţia noului angajat în cadrul compartimentului. Cui îi este subordonat direct? Care sunt şefii săi? Cine este comandantul său? Cu cine lucrează? Pe cine are în subordine? Cum raportează problemele? De asemenea, el trebuie să recunoască personalul cheie, cel cu care intră mai des în relaţii de serviciu pentru realizarea sarcinilor. Unde se află biroul său, unde poate mânca în pauză, unde poate fuma?

Şeful trebuie să-i prezinte detaliat aceste probleme. În felul acesta noul angajat începe să cunoască mecanismele oficiale şi neoficiale după care se ghidează colectivul. Să cunoască atât organigrama formală cât şi cea informală a colectivului.

3. “Ce se aşteaptă de la mine?” – care este în linii generale descrierea postului? Care sunt drepturile şi obligaţiile pe care le are? Cui, când şi ce trebuie să spună? Care sunt standardele de performanţă pe care trebuie să le respecte şi care sunt regulile de comportare? Şeful poată să facă o “radiografie” generală a colectivului şi să-i dea primele informaţii despre oamenii săi, cu părţile lor bune şi rele.

Este bine ca şefii să aibă pretenţii cât mai ridicate de la noul venit. Ei pot chiar să “idealizeze” puţin situaţia (datorită subiectivismului, oricum ea este idealizată), să prezinte mai mult părţile bune ale colectivului, realizările, reuşitele pentru a-l determina pe angajat să-şi formeze o expectanţă (aşteptare) cât mai ridicată.

De asemenea, şeful poate scoate în evidenţă importanţa postului ocupat de noul angajat, felicitându-l pentru reuşită şi exprimându-şi speranţa că va ajuta în mod hotărâtor compartimentul. Aceste informaţii sunt de natură să mărească încrederea în sine a noului angajat.

4. “Ce primesc în schimb?” – recompensele la care angajatul se poate aştepta în măsura în care confirmă aşteptările. Salariul pe care îl va avea, primele şi avantajele suplimentare. Orice alt sistem de recompensare, cum ar fi avansările înainte de termen, premii sub forma salariului de merit, trebuie aduse la cunoştinţa noului angajat.

De asemenea , ideea aplecării asupra problemelor personale ale noului venit, posibilitatea de a fi ajutat, consultat în situaţii grele poate fi un atu. Comportamentul nostru este dictat de o anumită motivaţie. Şeful nu trebuie să uite că pe noul venit îl interesează, în primul rând, motivaţia individuală, mult mai apropiată de nevoile sale, decât cea colectivă.

Este obligaţia şefului de a găsi mecanisme, care să pună în legătură cele două motivaţii.

5. “Unde pot să cer ajutor?” – noul venit doreşte să ştie cât de disponibili sunt colegii să îl ajute. Şeful direct este prima persoană care trebuie să-l informeze despre ajutorul pe care acesta îl poate găsi, oricând, la el. Şeful poate să-i dea numărul de telefon de acasă şi să îl asigure că se va ocupa personal de problemele care vor apare. Aceasta măreşte încrederea noului angajat în conducere şi în colectiv.

Spuneam că noul venit trăieşte o stare de incertitudine, de tatonare. Răspunsul la aceste întrebări îl va determina să demareze, “familiarizarea interioară”, autoconvingerea că a făcut un lucru bun că a ales acest colectiv. Autoconvingerea, ca proces psihologic, este extrem de importantă pentru ce va urma: familiarizarea.

Pentru a realiza o iniţiere eficientă şeful trebuie să se pregătească în prealabil. Este bine, şi insist pe acest lucru, ca şeful să-şi formeze abilităţi şi deprinderi în acest sens, şi să nu demareze această activitate după ureche. Pentru o iniţiere de succes este bine ca şeful să rezolve următoarele secvenţe:

– secvenţa 1 – şeful trebuie să se asigure că are toate informaţiile necesare – dacă nu le are trebuie să le obţină înainte de întrevedere. În cadrul raporturilor şefi – subordonaţi există, din păcate, o prejudecată a celor din urmă: pe şefi nu-i interesează părerile şi problemele subordonaţilor. Şeful trebuie să combată această mentalitate. Dacă şeful nu a fost implicat direct în selectarea noului angajat, trebuie să se intereseze la serviciul personal. El trebuie să aibă date despre angajat, elemente personale, dacă este posibil. Acestea pot fi de mare ajutor;

– secvenţa 2 – şeful trebuie să se asigure că şi-a rezervat suficient timp pentru a-i acorda noului venit atenţia. Am vorbit despre importanţa detalierii şi a feed-back-ului. Dacă nu are suficient timp mai bine amână decât să facă acest lucru la repezeală. De regulă şeful direct află cu câteva zile înainte despre angajare, astfel încât poate să-şi planifice timp suficient. În general, iniţierea nu durează mai mult de 30-40 de minute. Dar acest interval de timp este foarte important;

– secvenţa 3 – şeful trebuie să se asigure că a abordat fiecare problemă. Noul venit nu cunoaşte problematica sau are o imagine deformată despre ea. Trebuie să i se aducă la cunoştinţă problematica reală, cea care stă în atenţia conducerii;

– secvenţa 4 – şeful trebuie să verifice dacă noul venit a înţeles ceea ce s-a discutat. Şeful trebuie să verifice dacă angajatul a înţeles ce se cere de la el, care sunt aşteptările colectivului şi ale conducerii şi ce avantaje poate avea dacă confirmă aceste aşteptări. Şeful trebuie să pună întrebări deschise, unde angajatul are libertate de răspuns. De asemenea acesta poate fi rugat să recapituleze ce i s-a spus. Angajatul poate fi invitat să pună întrebări, în legătură cu orice problemă. In acest fel şeful poate înţelege problemele care stau în atenţia acestuia şi poate intra în detalii pe marginea lor;

– secvenţa 5 – şeful trebuie să-l prezinte tuturor. Toate persoanele cu care noul angajat intră în relaţii trebuie cunoscute. O trecere în revistă a acestor persoane poate fi făcută de şef sau de un locţiitor al acestuia.

Pentru a verifica dacă a urmat toate punctele expuse de noi şeful poate răspunde la următoarele întrebări:

– ai reuşit să discuţi între patru ochi şi fără grabă ?

– când ai vorbit, te-ai adresat spunându-i pe nume?

– i-ai cerut să-ţi pună întrebări şi i-ai răspuns la toate problemele pe care ţi le-a pus ?

– i-ai dat răspunsuri la obiect şi detaliate pentru fiecare întrebare ?

– ai scos în evidenţă importanţa funcţiei pe care o ocupă şi responsabilitatea ce decurg de aici ?

– ai discutat cu el toate cele cinci probleme la care el doreşte răspuns ?

I. Iniţierea este etapa în care noul angajat ia la cunoştinţă informaţiile legate de colectiv. Deoarece fiecare vine la noul loc de muncă cu o părere deja formată, uneori distorsionată, este bine ca şeful să “stabilească termenii” de la început. Acest lucru este posibil dacă va răspunde la cele cinci probleme pe care un nou angajat le ridică şi dacă se pregăteşte temeinic pentru iniţiere. Chiar dacă aceasta nu durează decât 30-40 de minute, este foarte importantă şi şeful trebuie  să-şi asigure timp suficient şi să fie capabil să detalieze orice problemă pentru care angajatul manifestă un interes special.

Odată încheiată această etapă urmează a doua: familiarizarea. Aceasta începe cu instalarea în biroul în care va lucra.

II. Familiarizarea.

În plan managerial, familiarizarea este etapa cea mai importantă. În fapt, procesul de integrare vizează în proporţie de 70-80% acest lucru. Ea cuprinde activităţile pe care şeful le întreprinde pentru a se asigura că noul angajat îşi însuşeşte rapid şi eficient ceea ce are de făcut şi urmăreşte, de asemenea, materializarea, formarea deprinderilor practice de a realiza sarcinile conferite de postul respectiv.

Cum anume poate interveni şeful în realizarea unei familiarizări eficiente? Modalităţile practice sunt multe şi ele ţin de personalitatea şefului, de natura activităţii, de calitatea umană a celor existenţi deja în colectiv şi de contextul în care se realizează această familiarizare.

Familiarizarea înseamnă derularea unui program de integrare profesională. Principalele cerinţe ale unui asemenea program sunt:

– să prezinte toate informaţiile strict necesare;

– să permită identificarea principalelor lacune, pe linie profesională, ale noilor angajaţi şi să asigure mijloace pentru rapida lor înlăturare;

– să acorde prioritate calităţii muncii şi responsabilităţilor;

– să insiste pe însuşirea principiilor care permit menţinerea unui climat favorabil de lucru.

În continuare prezentăm câteva metode de integrare folosite mai des în organizaţii şi care pot fi folosite atunci când se creionează un program de pregătire.

A. Una din ele este folosirea mentorului /tutorelui profesional pe perioada de probă.

Mentorul este o persoană bine pregătită profesional, respectată de ceilalţi şi deschis în relaţiile cu oamenii. Mentorul  îl poate orienta pe noul angajat, îl poate ajuta să cunoască “scurtăturile” meseriei, punctele ei sensibile. De obicei în colective există un cerc de calitate. Este vorba de 3-4 angajaţi, care iubesc ceea ce fac şi care se întâlnesc periodic pentru a discuta problemele generale ale compartimentului. Ei pot face parte din personalul de conducere sau de execuţie. Şeful se poate folosi de ei în asemenea situaţii.

Dacă nu există cercuri de calitate, este bine ca şeful să se gândească la 2-3 oameni pe care să-i folosească pentru integrare. Şeful poate da libertate totală mentorului sau se poate consulta în legătură cu programul de pregătire al noului angajat.

B. Stabilirea graduală a complexităţii sarcinilor. Este o metodă ce constă în alocarea, la început, de sarcini mai uşoare, pe care noul venit le poate realiza cu uşurinţă. Fiecare sarcină realizată eficient duce la acordarea alteia mai complexe până când angajatul ajunge să lucreze la nivelul celorlalţi. În momentul în care nu realizează o sarcină, angajatul va primi o alta de aceeaşi complexitate. Metoda este eficientă dar cere timp. Este posibil ca noul angajat să gafeze şi să-şi piardă încrederea în propriile forţe. În acest caz este recomandabil să i se acorde sarcini mai uşoare, în genul celor pe care le-a realizat pentru a avea încredere în forţele proprii.

Aruncarea în “focul luptei”. Are în vedere acordarea unei sarcini complexe chiar de la început. Şeful doreşte să vadă ce posibilităţi are angajatul. Este o metodă riscantă, dar “coordonată din umbră” poate avea urmări spectaculoase. Decât să îi dea angajatului sarcini din ce în ce mai complexe, existând posibilitatea să se plictisească, să îşi piardă încrederea în forţele proprii, sunt şefi care preferă să vadă cât poate angajatul. Şeful poate urmări aici creativitatea şi originalitatea angajatului. În condiţiile în care nu este timp suficient la dispoziţie, această metodă este adoptată de mulţi şefi.

C. Monitorizarea performanţelor este o metodă prin care şeful verifică în mod special, pe o perioadă de timp, activitatea unui subordonat. Ea este mai degrabă o metodă de control în cadrul integrării. Pentru a nu pierde timpul, şeful are posibilitatea de a schimba din mers anumite lucruri în cadrul procesului de integrare. El poate schimba metoda, poate accentua anumite activităţi în care noul angajat s-a dovedit eficient şi poate estompa, momentan, altele, unde angajatul nu a dat satisfacţie.

Fiecare şef trebuie să monitorizeze activitatea noilor angajaţi. Monitorizarea nu include doar sarcinile profesionale ci şi relaţiile personale pe care angajatul le-a demarat, satisfacţia sau insatisfacţia, gradul de mulţumire, etc. Monitorizarea înseamnă observare plus evaluare. Evaluarea reprezintă compararea cu standardele impuse. Procesul are un caracter dinamic şi continuu pe toată perioada de probă.

D. Învăţarea din situaţii critice este o tehnică prin care se trag învăţăminte în urma unui incident în care lucrurile au mers prost. Există trei moduri prin care să valorificăm la maximum o situaţie potenţial nefavorabilă:

– putem să ne asigurăm că problema nu se va mai repeta;

– putem să ne dezvoltăm abilităţile şi capacitatea de înţelegere a problemelor;

– putem câştiga respectul oamenilor pe care îi avem în subordine, rezolvând o situaţie potenţial nefavorabilă şi trăgând foloase de pe urma ei.

Această tehnică poate fi folosită şi în procesul de integrare. Ea este cu atât mai importantă, cu cât, în cazul unor insuccese, noul angajat poate fi afectat psihic. Această manieră de depăşire a problemelor îl va face pe acesta să înţeleagă că “numai cine nu munceşte nu greşeşte” şi că insuccesul nu este o tragedie ci doar semnalul pentru un nou început. Poate fi folosită ca o tehnică complementară.

Familiarizarea, a doua etapă a integrării, este cea mai importantă etapă. Ea constă în acomodarea noului angajat cu pretenţiile conducerii şi se materializează printr-un program de pregătire profesională. Acest program se poate baza pe mai multe metode şi tehnici de integrare. Valoarea lor stă în complementaritatea folosirii.

III. Confirmarea /infirmarea.

A treia etapă este confirmarea sau infirmarea valorii noului angajat. Aceasta se realizează de către şeful direct şi i se aduce la cunoştinţă angajatului. În cazul confirmării, angajatul este felicitat pentru faptul că s-a integrat rapid în colectiv şi şi-a însuşit deprinderile şi aptitudinile necesare. Şeful poate să-i reamintească efortul depus şi dorinţa de a reuşi şi să aprecieze acest lucru. Evident nu însemnă că nu este loc de mai bine. Şeful trebuie să-l capaciteze şi să-l motiveze în continuare, spunându-i că se aşteaptă, în continuare, la o creştere a performanţelor sale.

În cazul infirmării, şeful trebuie să fie foarte atent în alegerea cuvintelor. În special în situaţia în care nu se poate dispensa de angajat, trebuie să-l determine pe acesta să vadă partea bună a lucrurilor. Există o a doua şansă, un nou început, iar angajatul trebuie capacitat să profite de el. Decât să rămână cu un angajat mediocru mai bine să o ia de la început.

Sunt şefi care nu realizează a treia etapă. Chiar dacă lucrurile merg bine sau rău, evită să facă bilanţul. Este un lucru greşit. Angajatul are nevoie de un răspuns, el s-a angajat la efort şi aşteaptă din partea şefului confirmarea sau infirmarea.

Chiar dacă integrarea a decurs corect, dacă şeful nu confirmă angajatului acest lucru, el se va simţi în continuare în probe şi va fi decepţionat.

În cazul în care angajatul nu a confirmat şi rămâne în continuare în cadrul compartimentului, tot ceea ce a spus şeful la început despre pretenţiile conducerii se şterge cu buretele, dacă nu are loc o discuţie directă în care angajatului i se anunţă calificativul.

Chiar dacă este dureros, mai bine învăţăm din situaţii critice decât să lăsăm problema suspendată. Altfel, angajatul va înţelege că va rămâne în colectiv indiferent de performanţele sale şi nu va fi atent la propria perfecţionare.

Integrarea profesională este de competenţa şefului direct, ea solicită deprinderi şi aptitudini speciale, cu care oamenii nu se nasc şi din acest motiv fiecare manager trebuie să-şi dezvolte asemenea abilităţi. Eficienţa unei integrări profesionale nu poate fi pusă la îndoială. Acei şefi care au un plan bine gândit referitor la această problemă sunt cei care reuşesc cel mai bine “să-i determine pe alţii să facă”, adică să fie buni manageri.

Opinii ale personalului Direcţiei Generale de Poliţie a Municipiului Bucureşti cu privire la integrarea socio-profesională a ultimelor două promoţii ale instituţiilor proprii de învăţământ

La finele lunii octombrie 2000, un colectiv de specialişti ai Direcţiei Management Resurse Umane din aparatul central al ministerului a aplicat un set de chestionare şi a realizat interviuri cu absolvenţi ai ultimelor două promoţii ale Academiei de Poliţie “Alexandru Ioan Cuza” (61 de ofiţeri) şi ale Şcolii de subofiţeri de poliţie “Vasile Lascăr” – Câmpina (36 de subofiţeri), cu personal nou încadrat în perioada 01.01.1999 – 01.09.2000 (26 de ofiţeri şi 38 de subofiţeri), precum şi cu şefi ai acestora (peste 60 de cadre, în mai multe etape). Prezentăm mai jos câteva dintre cele mai relevante opinii ale absolvenţilor, fie sub aspectul frecvenţei de apariţie, fie sub cel semnalului de alarmă pe care îl reprezintă, păstrând confidenţialitatea acestora.

I. Impresii asupra primei zile de muncă (primirea de către conducerea unităţii, repartizarea în colectiv, rezolvarea primelor probleme de integrare la noul loc de muncă):

A. Absolvenţi ai Academiei de Poliţie “Alexandru Ioan Cuza”:

(30 dintre absolvenţii academiei chestionaţi şi-au manifestat aprecieri în general pozitive – mai frecvent o impresie “bună” / “bine” – iar ceilalţi negative, neutre ori s-au abţinut de a califica prima zi de muncă în unitatea unde au fost repartizaţi)

“Am observat reticenţe în ceea ce priveşte primirea de către colectivul meu”

“… bună şi foarte bună. De conducerea unităţii am fost primit foarte bine, ajutându-mă să mă integrez în colectiv. A fost desemnat un coleg să mă îndrume, însă fără să fiu informat, ceea ce nu înseamnă că este rău.”

“prima impresie a fost că nu ştiu să întocmesc încă un act procedural şi nu ştiu cum să acţionez într-o situaţie mai deosebită.”

“Nu am putut să-mi formez o opinie după prima zi de serviciu. A fost o primire foarte rece din partea conducerii. Încă nu pot să vorbesc despre o integrare în colectivul de muncă. Nu a fost numit un ofiţer care să mă îndrume întrucât am fost mutat în repetate rânduri de la o formaţiune la alta”

“ca orice început, destul de greu, dar cu ajutorul comandantului am reuşit să mă adaptez.”

“Nu am putut să-mi formez o opinie după prima zi de muncă, acum pot spune că nu este ceea ce mă aşteptam , dar mă adaptez.”

“Prima zi a fost un dezastru, fiind repartizat pe un alt profil decât cel pe care-l terminasem eu. Şefii m-au primit cu braţele deschise, având în vedere că aveau nevoie disperată de cadre, iar la acea secţie de poliţie ofiţerii sunt aduşi cu arcanul.”

“Despre desemnarea unui îndrumător – nici vorbă. Toţi sunt egoişti, înveţi singur.”

“După prima zi de serviciu nu am avut o impresie prea bună despre ceea ce se întâmplă în poliţie. Comandantul ne-a primit bine, aducând, bineînţeles, o mică teorie despre ceea ce înseamnă cu adevărat munca de poliţie.”

“A fost o simplă formalitate, fiindcă de fapt pe nimeni nu interesează dacă te integrezi sau nu.”

“Impresia după prima zi de muncă a fost că oamenii de la secţie sunt reticenţi faţă de cei ce termină acum şcoala şi deloc cooperanţi. Nu vor să ajute când li se cere acest lucru. Nu a fost desemnat nici un ofiţer care să-mi îndrume activitatea.”

“Repartiţia a fost un fiasco total, repartizat fiind pe un cu totul alt profil decât cel pentru care optasem. Abia după două luni am găsit un post care să corespundă pregătirii mele.”

“Primirea a fost între indiferentă şi răutăcioasă. Majoritatea aveau impresia că noi le vom lua locul, ceva de genul acesta. Cât despre ofiţerul îndrumător, niciodată.”

“Mai multă lipsă de organizare şi interes … nu mi-a fost dat să văd nicăieri. Prima zi de serviciu, ca şi următoarele, au fost un calvar. Atât şefii, cât şi colegii ne-au tratat de parcă nici nu existam. Nu a fost desemnat nimeni care să ne îndrume, cunoscând că între teorie şi practică este, din păcate, o distanţă ca de la cer la pământ. De problemele personale nici nu mai vorbesc. Nu s-a interesat absolut nimeni.”

“… parcă eram un intrus în acel serviciu. Nu am fost băgaţi în seamă.”

“am fost trataţi cu indiferenţă”

“Am o apreciere pozitivă faţă de colegi, care mă ajută permanent în vederea integrării în colectivitate. Un alt fapt de menţionat este înţelegerea găsită de şefi, colegi în rezolvarea problemelor personale.”

“Nu am fost prezentat până acum întreg colectivului secţiei”

B. Absolvenţii ai Şcolii de subofiţeri de poliţie “Vasile Lascăr” – Câmpina:

“Impresia după prima zi de serviciu a fost foarte bună. Ce pot să spun? Am fost primit cu braţele deschise. Ceea ce a urmat după primele zile petrecute la serviciu m-a îngrozit. Am fost trataţi ca ultimii oameni.”

“După prima zi de serviciu am avut o impresie bunicică. De către conducerea unităţii am fost primiţi precum nişte începători, dar cu mult respect.”

“Am înţeles că fiecare loc de muncă îşi are părţile bune şi părţile mai puţin bune, astfel încât am încercat să mă adaptez oricărei situaţii, ajutat de colegi.”

“Am fost primit ca şi cum aş fi un ucenic care va trebui abia acum să înveţe munca de poliţie.”

“Eram foarte dornic de implicare în munca pe care tocmai o începeam. Primirea de către comandant şi conducerea unităţii a fost pentru dânşii ca şi cum nu s-ar fi întâmplat nimic, parcă lucrasem acolo de ani de zile. Repartizarea în colectiv a fost una normală, zic eu: am fost prezentaţi schimbului de către un ofiţer şi atâta tot.”

“O întrebare bună. Am fost primiţi bine, însă cu un anumit grad de indiferenţă.”

“Mai greu a fost cu integrarea în colectiv deoarece cred că în orice unitate ai merge, dacă nu mergi cu recomandări nu eşti văzut cu ochi buni.”

“M-am simţit alt om în această uniformă. Am avut parte de oameni fără ajutorul cărora nu aş fi putut să mă integrez uşor în această unitate.”

II. Cum a fost sprijinit absolventul pentru îndeplinirea atribuţiilor de serviciu şi de către cine

A. Absolvenţi ai Academiei de Poliţie “Alexandru Ioan Cuza”:

“Bine sprijinit de colectiv, însă prea puţin timp alocat adaptării la noile cerinţe”

“Am fost sprijinit cât de cât.”

“Şeful de birou mi-a acordat sprijinul cel mai mare”

“Am fost sprijinit la început, în primele două săptămâni, dar acum, având fiecare un volum de muncă imens, fiind puţini lucrători, sunt pe picioarele mele. Sprijinul l-am primit din partea colegilor şi mai puţin al şefului.”

“Toţi par binevoitori şi toţi vor să te sprijine aparent, pentru că numai o mică parte vor cu adevărat acest lucru.”

“Lipsa cadrelor şi a timpului nu permit un sprijin, dar într-o oarecare măsură m-au ajutat subordonaţii.”

“Nu există răspuns la o asemenea întrebare!”

“destul de bine, comandantul unităţii fiind un om deosebit”

“Am fost ajutat la întocmirea  unor acte şi am fost sprijinit atât de şeful de birou cât şi de colegi”

“Nu am fost ajutat în îndeplinirea atribuţiilor de serviciu decât într-o foarte mică măsură.”

“Mi-au fost explicate de către bătrânii plutonieri-adjutanţi”

“… politica <scapă cine poate> e cap de afiş”

“Am fost ajutat şi sunt ajutat în permanenţă de cadre cu vechime. Chiar îmi dictau pentru a-mi intra în reflex. Este un lucru măreţ din partea multor cadre. Bine ar fi să fie peste tot lucrul acesta.”

“Am fost ajutat de către colegi, deşi ar fi putut mai mult. Unii nu sunt chiar sociabili iar alţii sunt nesimţiţi.”

“Toţi colegii m-au ajutat în egală măsură”

“În mai mare măsură am fost sprijinit de către şeful biroului şi în mod special de către un tânăr ofiţer care terminase cu un an înaintea mea. Dar fără ajutorul acestuia nu ştiu dacă ar fi sărit cineva să mă ajute de bunăvoie.”

B. Absolvenţii ai Şcolii de subofiţeri de poliţie “Vasile Lascăr” – Câmpina:

“Destul de bine. De cele mai multe ori am fost sprijinit de către colegi, care înţeleg mai bine situaţiile dificile, şefii însă nu prea vor să afle de aceste probleme.”

“Nu am fost sprijiniţi în nici un fel. A trebuit să cer sprijin, ajutor.”

“Pentru a îndeplini unele atribuţii am fost sprijinit de către colegi”

“Cea mai mare parte de ajutor pe teme de serviciu am primit de la colegii de acelaşi grad.”

“Am fost sprijinit în primul rând de colegi.”

“Am fost sprijinit prin sfaturi despre modul în care se întocmesc anumite acte. M-au sprijint în special prietenii.”

“Cu sfaturi, aproape toată lumea. În privinţa sprijinului (real) acesta a venit, atâta cât a fost, de la şeful de grupă şi colegii de schimb.”

Au consemnat: Petrescu Luminiţa, Mardar Nicolai Cristian

Lasă un răspuns

Acest sit folosește Akismet pentru a reduce spamul. Află cum sunt procesate datele comentariilor tale.