STRATEGII ÎN DOMENIUL SCHIMBĂRII

Definirea factorilor care generează schimbarea


Kurt Lewin consideră schimbarea ca un echilibru dinamic al unor forţe care pe de o parte, fac presiuni asupra schimbării, iar pe de o altă parte, de- termină o rezistenţă la schimbare.

Echilibrul forţelor schimbării, după K.Lewin:

– Elemente care  determină schimbare

– Echilibru

– Elemente care frânează  schimbarea

Presiuni pentru schimbare Rezistenţa la schimbare
– schimbare tehnologică- explozia cunoaşterii

– învechirea produselor (uzura morală

– îmbunătăţirea condiţiilor de muncă

– mentalităţi învechite- blocaje mentale

– dezinteres

– frica faţă de nou

– teama de eşec

– grad redus de profesionalism

– schimbarea structurii forţei de muncă

În cadrul organizaţiei există două categorii de factori care influenţează schimbarea :

  • Factori externi care pot fi controlaţi în mică măsură de manageri

–          factori socio-psihologici (accesul nelimitat la informaţie, modifi-carea gustului şi valorilor, degradarea relaţiilor interpersonale,do- bândirea libertăţilor cetăţeneşti

–          factori tehnologici – accesul liber la sisteme informatice şi de  comunicare, apariţia şi implementarea tehnologiilor înalte

–          factori economici

–          factori politici

–          hazardul – cutremure, incendii, accidente, condiţiile climatice, războaie, etc.

  • Factori interni care declanşează presiuni favorabile schimbării:

–          dorinţa de a creşte productivitatea şi calitatea,

–          dorinţa de a îmbunătăţi seriviciile oferite,

–          dorinţa de a îmbunătăţi motivarea personalului, etc.

Factorii interni pot fi controlaţi, modificaţi în foarte mare măsură de organizaţie.

Factorii care generează schimbarea pot fi grupaţi în 4 mari grupe:

1. factori politici

2. factori economici

3. factori socio- culturali

4. factori tehnologici

1- factori politici 2. factori economici
– legislaţia politică- ideologie politică

– legile internaţionale

– drepturi universale

– războaiele

– reglementări locale

– sistemul de impozite şi taxe

– activitatea grupurilor sindicale

– competiţia- furnizorir/colaboratori

– reţelele de schimb valutar

– rata şomajului

– ratele salariale

– politica economică a guvernului

– politica economică a altor ţări

– politicile de acordare a împrumuturilor

– schimbarea formei de proprietate

– gradul de autonomie

3. factori socio – culturali 4. factori tehnologici
– tendinţele demografice- schimbări ale stilului de viaţă

– atitudinea faţă de muncă

– atitudinea faţă de grupurile minori- tare

– probleme legate de sex

– grija pentru mediu

– etica în afaceri

– tehnologiile informaţionale- noi procese de producţie

– computerizarea proceselor

– schimbări în tehnologia de transport

2.2. Necesitatea şi importanţa schimbării

Perceperea clară şi profundă a nevoii de schimbare de către  managerii organizaţiei este indispensabilă procesului schimbării. Totodată înţelegerea nevoii de schimbare este important să se realizeze nu numai de manageri ci şi de către întreg personalul organizaţiei.

Personalul organizaţiei trebuie făcut să se înţeleagă faptul că structura organizatorică trebuie adaptată la nevoile cerinţelor pe care le presupune tranziţia spre o economie de piaţă, că actualul sistem informaţional trebuie schimbat şi transformat într-un instrument eficace la îndemâna managerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativă, folosindu-se metodele şi tehnicile moderne de management.

Înţelegerea nevoii de schimbare presupune cunoaşterea faptului că o continuare a proceselor de management şi de execuţie cu structurile mai vechi în noile condiţii, conduce în mod inevitabil la situaţii critice pentru organizaţia respectivă.

Organizaţiile din ziua de azi funcţionează într-un mediu care se schimbă permanent, capacitatea de adaptare la schimbările de mediu a devenit o condiţie fundamentală pentru succesul organizaţiei şi într-un număr din ce în ce mai mare de cazuri, o condiţie pentru supravieţuire.9

2.3. Etapele schimbării

Problemele organizatorice ce se impun a fi soluţionate înainte de declanşarea procesului de schimbare organizaţională sunt în principal următoarele :

– stabilirea structurii grupurilor implicate în managementul schimbării,

– stabilirea valorilor managerilor în procesul de schimbare organizaţio- nală,

– identificarea barierelor critice în implementarea schimbării,

– selectarea strategiilor şi planificarea activităţilor ce vor fi intreprinse pentru realizarea schimbării,

– conturarea procedeelor ce vor fi utilizate pentru diminuarea rezistenţei la schimbare,

– elaborarea metodologiei de schimbare organizaţională,

– elaborarea sistemului de promovare a schimbării organizaţionale de către managerii superiori,

– elaborarea programelor de realizare a comunicării prin identificarea mesajelor, a canalelor de vehiculare a informaţiilor şi a responsabilităţii persoanelor implicate,

– crearea programelor educaţionale şi de perfecţionare a resurselor umane. 10

În viziunea lui Kurt Lewin, procesul schimbării organizaţionale presu- pune existenţa a trei etape :

1. Deschiderea sau dezgheţarea apare atunci când starea de lucruri existentă nu mai satisface cerinţele organizaţiei.

Dezgheţarea presupune constientizarea faptului că vechea stare de lucruri nu mai satisface cerinţele actuale ale organizaţiei.

Aceasta se manifestă cel mai frecvent în perioadele de criză, dar bine- înţeles că dezgheţarea se poate produce şi fără criză. Pentru a anticipa schimbări înainte de apariţia crizelor se efectuează sondaje de opinie privind

atitudinea angajaţilor şi beneficiarilor, studii de maketing, se folosesc

date statistice, observaţii, etc.11

În această etapă au loc :

– comunicarea planurilor de schimbare,

– implicarea persoanelor afectate de schimbare,

_____________________________________________________________________________

9. Dumitru Iacob şi Diana Maria Cismaru ; Organizaţia inteligentă, , Editura Comunicare.Ro.2003, pag.123

10.  Prof.univ.dr.Panaite Nica ; Managementul schimbării 2006, material publicat pe INTERNET

11. Prof.univ.dr.C.Voicu,Conf.univ.dr.Şt.Prună – Managementul Poliţiei, Editura Mediauno, 2007

– acordarea sprijinului necesar,

– oamenii primesc răgazul necesar adaptării la schimbare.

2. Schimbarea sau transformarea – etapă în care se produc transfor- mările care permit trecerea la situaţia dorită.

În această etapă planurile de schimbare sunt transpuse în practică acordându-se sprijinul necesar persoanelor implicate. În permanenţă are loc monitorizarea schimbării.

3. Reîngheţarea sau închiderea – etapă în care se realizează un mare echilibru al organizaţiei prin acceptarea noilor valori, a noilor modele comportamentale.

Această etapă are un caracter relativ deoarece realităţile actuale impun schimbări frecvente şi în consecinţă organizaţiile moderne pentru a se dezvolta, trebuie să facă faţă unor transformări permanente.

Există şi un model extins al schimbării ce presupune existenţa a 5 etape:

– pregătirea

– dezgheţarea

– schimbarea

– reîngheţarea

– evaluarea

2.4. Diagnosticarea problemelor care implică schimbarea

Diagnosticarea are ca premiză ideea că orice acţiune managerială trebuie să aibă la bază informaţii relevante pentru abordarea schimbării.

Principalele faze ale diagnosticării, sunt :

  • identificarea tipului de problemă – presupune identificarea problemelor cu care se confruntă organizaţia care impune schiimbarea
  • formularea simptomelor pozitive şi negative pe care le generează problemelor identificate care impun schimbarea
  • stabilirea cauzelor care generează problema şi simptomele pozitive sau negative ale acestora
  • precizarea modalităţilor prin care problemele pot fi soluţionate precum şi a resurselor pe care le implică acest proces
  • estimarea rezultatelor la care se ajunge prin implementarea schimbării

Principalele componente ale unei organizaţii aflate la interacţiune permanentă ce trebuie diagnosticate şi observate constant pentru stabilirea nevoii de schimbare, sunt :

Sarcinile organizaţiei care se circumscriu scopului acesteia, presupun activităţile îndeplinite, caracteristicile acestora, cantitatea şi calitatea produselor oferite, etc.

Structurile şi sistemele organizaţionale care se referă la statutul funcţii-lor, fişele postului cu atribuţiunile fiecăruia, sistemul de salarizare şi premiere, relaţiile de ierarhizare, mecanismele de control şi evaluare, reglementări şi metodologii de lucru, sisteme de comunicare şi informaţionale, etc.

Cultura organizaţională care se referă la valorile, ritualurile, sursele de putere, normele interne ale organizaţiei.

Schimbarea culturii este orientată spre valori şi este greu controlabilă de către manageri. Efortul de schimbare este orientat către socializarea angajaţilor pentru a-i determina să adopte noile valori.

Oamenii – fiecare angajat al organizaţiei posedă anumite cunoştinţe, aptitudini, experienţe, abilităţi şi comportamente cu care contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.

Conducerea – care gestionează managementul schimbării. De regulă managerii au un rol esenţial în schimbarea organizaţională

– aleg momentul potrivit pentru iniţierea schimbării,

– stabilesc direcţia schimbării – unde se va ajunge,

– aleg metodele prin care se produce schimbarea,

– se asigură că schimbarea s-a produs aşa cum s-a stabilit – monitorizare şi evaluare.

Cele cinci componente ale organizaţiei se află într-un echilibru dinamic una faţă de alta şi faţă de mediu.

În situaţia când unul dintre elemente este schimbat, trebuie să se adapteze şi celelalte. De regulă conducerea se schimbă cel mai frecvent şi ca atare celelalte 4 elemente trebuie să ţină pasul.

Totodată implementarea unor schimbări la nivel de cultură organizaţională, presupune transformarea credinţelor fundamentale şi de cele mai multe ori, schimbarea  lidership-ului este esenţială.

Oamenii au anumite tipare, bine încetăţenite şi se deprind cu greu altora noi. Ei percep schimbarea ca un stres şi nu se acomodează imediat.

2.5. Stabilirea metodelor de implementare a schimbării

Există mai multe tipuri de schimbare organizaţională :

ü      Schimbarea neplanificată – în orice organizaţie se produc schimbări naturale, evolutive.

Aceste schimbări au loc independent de voinţa conducerii. Deşi nu pot fi cu adevărat planificate, acestea trebuie avute în vedere când se planifică viitorul organizaţiei.

ü      Schimbarea planificată

Planificarea nu elimină complet schimbările neplanificate, însă ajută organizaţia să se pregătească în mod adecvat pentru unele schimbări ce pot fi anticipate şi reduce numărul de situaţii în care trebuie făcute schimbări în grabă, într-o atmosferă de panică.

Planificarea schimbării presupune răspunsul la o serie de întrebări tipice:

„Ce schimbări au loc în mediu? Care vor fi implicaţiile lor pentru organizaţie?”

„Ce schimbări trebuie făcute pentru a atinge obiectivele de dezvoltare?”

„Ce schimbări nedorite se vor produce în organizaţie dacă nu se iau măsuri din timp?”

„Ce fel de schimbare este necesară şi în ce grad este capabilă organizaţia să o introducă?”

„Ce fel de schimbare vor putea oamenii să accepte şi să susţină?”

„Care vor fi relaţiile dintre diversele schimbări pe care se intenţionează a se realiza?”.

„Care este orizontul de timp avut la dispoziţie şi programul de imnplementare a schimbării ?” 12

ü                  Schimbarea impusă – o mare parte a schimbărilor sunt impuse de către conducere. De cele mai multe ori aceasta generează nemulţumire şi resentimente.

ü                  Schimbarea participativă – oamenii vor să ştie se schimbări se pregătesc şi să fie în stare să influenţeze acele schimbări care ii privesc.Un proces de schimbare participativă este mai lent, cere mai mult timp şi este mai costisitoare decât schimbarea impusă, dar este considerată ca fiind mai durabilă. În plus ajută conducerea să beneficieze de experienţa şi creativitatea oamenilor.

Există diverse niveluri de participare la procesul de schimbare :

– la primul nivel conducătorul sau consultantul informează personalul vizat despre necesitatea schimbării şi despre măsurile ce se pregătesc,

– la nivelul al II-lea, pe parcursul procesului de schimbare au loc consultări ; se solicită sugestii şi critici iar conducerea poate să-şi reconsidere planul de schimbare pe baza acestora,

– la nivelul al III-lea conducerea urmăreşte implicarea activă a personalului în planificarea şi implementarea schimbării.

____________________________________________________________________________________________________________________

12. Dumitru iacob, Diana Maria, Maria Cismaru ;Organizaţia inteligentă,Editura Comunicare.Ro. 2003

ü      Schimbarea negociativă

În multe situaţii schimbările necesită negocieri (cu personalul,cu sin- dicatele, cu furnizorii, cu acţionarii, etc). Uneori rezultatul poate fi un compromis când nici una din părţi nu-l consideră soluţia ideală.

Schimbările majore în organizaţie nu are loc pur şi simplu. Înfăptuirea schimbării presupune derularea unui proces complex în care se confruntă forţele care exercită presiuni pentru schimbare şi forţele care se opun schimbării.

Acest proces cunoaşte mai multe etape şi anume:

– conştientizarea nevoii de schimbare şi trezirea interesului pentru iniţierea schimbării în rândul managerilor organizaţiei,

– diagnosticarea situaţiei pe baza informaţiilor culeze şi analizate,

– identificarea tuturor forţelor care sprijină schimbarea (forţe conducă- toare) ca şi a acelora care se  opun schimbării (forţe de constrângere),

– elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei optime (sau a celei mai convenabile),

– schimbarea propriu- zisă, respectiv aplicarea variantei alese cu toate măsurile care se impun,

– depistarea unor eventuale neajunsuri şi eliminarea acestora,

– consolidarea noilor valori comportamentale care susţin schimbările efectuate .13

Există 3 tipuri de abordare strategică a schimbării :

1. Abordarea de sus în jos – introducerea schimbării este decisă de cineva aflat pe o poziţie de autoritate, în general conducerea de la vârf.

Este caracteristică organizaţiilor puternic ierarhizate cum este şi Ministerul Internelor şi Reformei Administrative, schimbările fiind dirijate de elitele organizaţiei.

Angajaţii nu au posibilitatea de a influenţa hotărârile factorilor de decizie.

Această abordare a primit eticheta de „nedemocratică” deoarece nu se îngrijeşte de oamenii supuşi schimbării.Este indicată în cazul schimbărilor rapide neplanificate.

13. UCRAP – Managementul schimbării ; Suport de curs în cadrul proiectului de înfrăţire institu- ţională R003/IB/OT/01

Dacă nu există o comunicare eficientă între factorii de decizie şi de execuţie, presiunile de sus în jos pot genera resentimente.

2. Abordarea de jos în sus, introducerea unei schimbări este decisă, în general de subordonaţi.Acest tip de abordare se realizează aproape întot- deauna în echipă.

Abordările de jos în sus sunt necesare de regulă când :

–  mijloacele de rezolvare a problemelor nu sunt clare iar cei afectaţi direct trebuie să descopere şi soluţiile,

– cei afectaţi de problemele respective le resimt în mod inegal, ca urmare şi soluţiile pot fi diverse, lucru pentru care o abordare de sus în jos nu este adecvată.

Abordarea de jos în sus are dezavantajul că durează foarte mult fiind necesare consultări şi acorduri.

Apar probleme dacă organizaţia nu are o structură funcţională care să evalueze ideile angajaţilor. 14

3. Abordarea bazată pe serviciile unui expert – în acest caz se cere unor specialişti să analizeze şi să evalueze problemele de performanţă cu care se confruntă organizaţia, să propună diferite soluţii şi uneori să le şi implementeze.

Expertul provine de regulă din afara organizaţiei sau departamentului unde trebuie introdusă schimbarea.

Managerul ajunge să aibă o prea mică influenţă asupra schimbării fiind dependent de expert şi mai puţin capabil să ia decizii documentate.

Experţii trebuie să nu fie implicaţi în actul decizional având un rol de consiliere, furnizând soluţii viabile pentru schimbare.

În literatura de specialitate sunt consacrate mai multe modele ale schimbării dintre care amintim:

Modelul Beer, Eisenstat şi Spector ce presupune :

– atragerea angajării oamenilor faţă de schimbare prin diagnosticarea în comun a problemelor organizaţiei,

– crearea unei viziuni cu privire la managementul şi organizarea care ar putea creşte competitivitatea organizaţiei,

_____________________________________________________________________________

14 – Prof.univ.dr.C.Voicu şi Conf.univ.dr.Şt.Prună – Managementul Poliţiei, Ed.Mediauno,2007-pag.280

– realizarea consensului cu privire la noua viziune la competenţele necesare şi la coeziunea cerută în realizarea ei.

– extinderea acţiunilor de revitalizare la toate departamentele fără presiuni din partea conducerii,

– instituţionalizarea acţiunilor de revitalizare prin intermediul structurilor, sistemelor şi politicilor formate,

– monitorizarea şi ajustarea strategiilor.

2.6. Învingerea rezistenţei la schimbare

În general oamenii sunt deosebit de adaptabili, ei pot face faţă schimbării şi de regulă o acceptă ca pe un fapt natural de viaţă.

Totuşi în contextul schimbării organizaţionale, schimbarea în rândul oamenilor este deosebit de dificilă.

Există o serie de motive psihologice sau de altă natură care generează rezistenţa la schimbare, dintre care cele mai importante sunt :

  • lipsa convingerii că schimbarea este necesară,
  • schimbarea impusă este resimţită ca neplăcută,
  • surprizele nu sunt agreate,
  • teama de incapacitate şi eşec,
  • practicile, obiceiurile şi realităţile sunt tulburate,
  • lipsa de respect şi încredere în persoana care promovează schimbarea.

La acestea se mai pot adauga interesul personal, dezinteresul, tendinţa de autolimitare a efortului, presiunile exercitate de  diverse grupuri de colegi, experienţele negative legate de schimbările trecute.

Pentru a minimaliza rezistenţa la schimbare, managerii trebuie să iniţieze un set de acţiuni cum ar fi:

– pregătirea momentului schimbării prin discuţii cu cei implicaţi,

– sprijinirea şi încurajarea celor implicaţi în procesul schimbării prin participarea efectivă la acesta,

– organizarea de dezbateri în legătură cu schimbarea,

– influenţa interpersonală,

– exercitarea de presiuni,

Profesorul american Karl Lewin de la Universitatea din Iowa, specialist în psihologie socială a dezvoltat un model de analiză a procesului de schimbare planificată, denumit analiza câmpului de forţe. El a prevăzut existenţa a două seturi de forţe:

– forţe de constrângere care se opun schimbării având tendinţa să menţină status quo-ul organizaţiei

– forţe conducătoare care impun schimbarea

Pentru ca o schimbare să fie reuşită trebuie ca forţele conducătoare, care impun schimbarea, să fie mai puternice decât forţele de constrângere care se opun schimbării (rezistenţa la schimbare).

Diagrama câmpului de forţe este un instrument analitic care poate fi utilizat pentru identificarea forţelor care se opun şi a celor care impun schimbarea, a mărimii lor relative şi eventualelor elemente în favoarea schimbării care pot fi atrase de partea forţelor care impun schimbarea.15

Modalităţi de reducere a rezistenţei la schimbare

Cunoaşterea şi înţelegerea cauzelor care determină rezistenţa la schimbare sunt esenţiale pentru găsirea mijloacelor adecvate de reducere şi înţelegere a acestei rezistenţe.

Printre abordările care pot fi adoptate în acest sens enumerăm :

– instruirea şi comunicarea,

– participarea şi implicarea,

– negocierea şi acordul,

– manipularea şi cooptarea,

– facilitarea şi sprijinul,

– coerciţia.

2.7. Implementarea schimbării şi evaluarea rezultatelor

În condiţiile în care rezistenţa la schimbare a fost învinsă, urmează implementarea propriu-zisă a schimbării.

În această etapă se elaborează un plan de acţiune care trebuie să cuprindă modalităţi clare de implementare a schimbării.

Conducerea schimbării nu se poate realiza după un model anume deşi se pot menţiona o serie de reguli utile ce trebuie respectate :

____________________________________________________________________________

15. Prof.univ.dr.C.Voicu şi Conf.univ.dr.Şt.Prună – Managementul Poliţiei, Ed.Mediauno,2007

– este necesar să se armonizeze măsurile şi procesele de schimbare cu activităţile de conducere normale ale organizaţiei,

– conducerea trebuie să determine măsurile de schimbare concrete pentru care este nevoie de îndrumarea sa şi să decidă asupra gradului şi formei în care se va implica direct în asemenea măsuri,

– diversele procese de schimbare din organizaţie trebuie să fie armonizate între ele,

– a conduce schimbarea înseamnă a avea de-a face cu diversele ei aspecte tehnologice, structurale, procedurale, umane, psihologice politice fi- nanciare,ş.a.

– a conduce schimbarea presupune a lua hotărâri cu privire la utilizarea diverselor metode şi tehnici de abordare care să permită un bun început, lucrul sistematic, înfrângerea rezistenţei, asigurarea colaborării oamenilor şi implementarea reală a schimbării. 16

Implementarea schimbării presupune în afara pregătirii parcurgerea tuturor etapelor schimbării (dezgheţarea, schimbarea, reîngheţarea) precum şi o etapă de evaluare şi feedback.

Transformarea organizaţională implică schimbări la trei niveluri :

– schimbarea de atitudini şi comportamente ale angajaţilor,

– schimbări la nivelul sistemului managerial în ansamblul său,

– schimbări la nivelul straturilor profunde ale organizaţiei – sistemul de valori, credinţe (cultura organizaţională).

Transformarea organizaţională înseamnă deci schimbări profunde, practic în mod frecvent presupune o adevărată reconcepere a organizaţiei.

Operaţionalizarea transformării organizaţionale presupune existenţa unor condiţii propice cum ar fi :

– managementul firmei trebuie să se dedice schimbărilor,

– fiecare salariat este necesar să fie capabil să vizualizeze cum arată o organizaţie bună şi pe ce valori se bazează,

– să existe anumite condiţii exogene în mediul firmei încât problemele cu care se confuntă să nu poată fi abordate şi soluţionate, utilizând precedentele  modalităţi

– persoanele cheie din firmă să sprijine realizarea schimbărilor organizaţionale,

– managerii şi specialiştii ce realizează schimbarea să fie pregătiţi şi dedicaţi unui proces de lungă durată,

____________________________________________________________________________

16. Dumitru Iacob,Diana maria Cismaru – Organizaţia inteligentă,Editura Comunicare.Ro. 2003,

– realizatorii schimbării să fie conştienţi de la început că vor fi confrun- taţi cu „opoziţia” la schimbări,

– pe parcursul schimbărilor trebuie să existe disponibilitatea de a învăţa la un mare număr de persoane,

– majoritatea personalului organizaţiei să fie convins de necesitatea de a efectua schimbările preconizate,

– organizaţia să fie gata să facă apel la orice asistenţă şi/sau contribuţie disponibilă şi utilă schimbării din cadrul şi din afara firmei,

– asigurarea accesului la informaţiile implicate în toate fazele schimbă- rii organizaţionale.

Lasă un răspuns

Acest sit folosește Akismet pentru a reduce spamul. Află cum sunt procesate datele comentariilor tale.