TEORII MOTIVAŢIONALE ŞI MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR

PROBLEME:

I.  Motivaţia şi managementul motivării;
II.  Formele motivaţiei:
III. Fazele motivaţiei:

IV. Principalele teorii motivaţionale:
1. Teorii clasice ce privesc procesul de motivare:
2. Teorii moderne ce privesc procesul de motivare:
V. Managementul recompenselor:
1. Instrumente manageriale specifice culturii organizaţionale;
2. Instrumente manageriale specifice climatului organizaţional;
3. Instrumente manageriale specifice de natură salarială.
VI. Sistemul organizaţional de recompense din  M.I.R.A.

I.  Motivaţia şi managementul motivării;
II.  Formele motivaţiei:

a) motivaţia pozitivă şi negativă;
b) motivaţia intrinsecă şi extrinsecă;
c) motivaţia cognitivă şi afectivă.

III. Fazele motivaţiei:
a) declanşarea;
b) însuşirea;
c) împlinirea.

IV. Principalele teorii motivaţionale:
1. Teorii clasice ce privesc procesul de motivare:
a) Ierarhia trebuinţelor a lui Maslow;
b) Teoria ERG a lui Alderfer;
c) Modelul motivaţiei de realizare a lui McClelland.

2. Teorii moderne ce privesc procesul de motivare:
a) Teoria aşteptărilor a lui Vroom;
b) Teoria echităţii a lui Adams.

V. Managementul recompenselor:
1. Instrumente manageriale specifice culturii organizaţionale;
2. Instrumente manageriale specifice climatului organizaţional;
3. Instrumente manageriale specifice de natură salarială.

VI. Sistemul organizaţional de recompense din  M.I.R.A.:
a. calităţi ale liderului performant;
b. comportamente ale liderului performant;
c. contextul în care se află liderul performant;
d.  instrumente manageriale de creştere a performanţei;
e.  instrumente manageriale la nivelul grupului ;
f.  stimularea eterogenizării grupului;
g.  coordonarea relaţiilor interumane;
h. stimularea comportamentelor creatoare;
i.  instrumente manageriale specifice culturii organizaţionale;
j.  instrumente manageriale specifice climatului organizaţional;
k. instrumente manageriale de natură managerială;
l.modernizarea managementului instituţional în conformitate cu obiectivele fixate de Strategia de modernizare a Poliţiei Române.

OBIECTIVE OPERAŢIONALE:

După parcurgerea  acestei teme cursantul va fi în măsură să :

– definească conceptele de motivaţie,  management al motivării;

– cunoască şi să facă deosebire între teoriile clasice şi cele contemporane privind motivaţia;

– enumere caracteristicile formelor şi mecanismelor  motivaţiei;

– definescă managementul recompenselor şi obiectivele sale;

precizeze ce reprezintă şi ce importanţă au recompensele intrinseci şi recompensele extrinseci;

– analizeze legătura dintre recompensă şi performanţă;

I. MOTIVAŢIA ŞI MANAGEMENTUL MOTIVĂRII

Motivaţia reprezintă una dintre problemele tradiţionale de studiu ale comportamentului organizaţional şi care, de-a lungul timpului, a ţinut treaz interesul managerilor şi al cetăţenilor.

Problema care îi fascinează şi, în acelaşi timp, dă bătăi de cap psihologilor este dată de întrebarea „de ce sunt oamenii motivaţi să facă ceva ?”.

Elaborarea unei liste de motive pentru care oamenii se angrenează în diferite acţiuni este oarecum dificilă, însă putem încerca enumerarea câtorva: dorinţa intrinsecă de a obţine ceva, presiunea socială, aspiraţiile personale, posibilitatea obţinerii unor succese obişnuite, comparaţia socială şi altele.

Este recunoscut faptul că orice comportament urmăreşte realizarea unui obiectiv, o anume realizare, iar ceea ce generează comportamentul este motivul.

Spre deosebire de animale, ce acţionează predominant instinctiv, omul, care este o fiinţă prin excelenţă activă, intervine asupra mediului în care trăieşte prin intermediul experienţei acumulate, a capacităţii sale de previziune şi planificare şi, mai ales, sub impulsul multiplelor sale necesită în continuă creştere.

Scopurile urmărite de organizaţii se pot realiza doar prin efortul comun al membrilor lor. Diferenţele ce apar în ceea ce priveşte eficienţa şi productivitatea sunt date de calitatea şi cantitatea eforturilor depuse angajaţii acestor organizaţii. Pentru rezultate pozitive, oamenii trebuie să fie puternic implicaţi în munca lor şi dornici să atingă anumite scopuri, de la cele mai simple, până la cele mai complexe şi utile organizaţiei.

Obţinerea unor rezultate pozitive este determinată şi de motivarea pe care lucrătorul o gândeşte, o planifică şi o promovează, dar şi de modul în care şeful realizează un nivel corespunzător al optimului motivaţional.

Rolul important al motivaţiei pentru organizaţie, este determinat de faptul că rezultatele bune, satisfacţiile profesionale şi relaţiile interpersonale din cadrul grupului sunt generate, în mare parte, de interesul manifestat de fiecare lucrător.

Pentru a determina pe cineva să acţioneze în realizarea scopurilor organizaţiei trebuie stimulată dorinţa acestuia de a lucra cu sentiment, cu convingerea că derulează o iniţiativă personală.

Se impune aşadar ca orice manager, orice lider, să nu lezeze demnitatea lucrătorilor, sentimentul lor că sunt importanţi şi dorinţa de afirmare.

În acelaşi timp, conducătorul trebuie să conştientizeze permanent faptul că nu este ferit de greşeli, că şi alţii pot găsi soluţii optime pentru rezolvarea diverselor probleme în cadrul organizaţiei.

Potrivit definiţiei unanim recunoscute şi acceptate, motivaţia exprimă faptul că la baza condiţiei umane se află întotdeauna, un ansamblu de mobiluri – trebuinţe, tendinţe, efecte, interese, intenţii, idealuri – care susţin realizarea anumitor acţiuni, fapte, atitudini sau „totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie că sunt înnăscute sau dobândite, conştientizare sau neconştientizate, simple trebuinţe fiziologice sau idealuri abstracte”. Mobilurile sunt cele ce exprimă o prioritate în alegerea comportamentului prin intermediul căruia individul să-şi poată exprima deplina motivaţie. Motivaţia rămâne motorul conduitei individului, raţiunea care declanşează faptele, actele şi reacţiile, întrucât îi accentuează comportamentul. Motivaţia vizează întregul organism, nu se poate obţine o sumă a motivării elementelor componente.

În cadrul activităţii umane, munca reprezintă aria centrală a acesteia atât din punct de vedere al rolului ei în geneza istorică a fiinţei umane cât şi prin rolul avut în ontogeneza personalităţii mature. Motivaţia, în contextul muncii poate fi definită ca fiind gradul de disponibilitate a angajatului de a se implica şi a depune un efort susţinut în vederea atingerii obiectivelor profesionale. În contextul amintit mai sus, motivaţia este considerată ca fiind mai degrabă, un rezultat al tranzacţiei între individ şi contextul organizaţional în care îşi desfăşoară activitatea, decât un rezultat al dominantelor motivaţionale individuale.

Astfel, performanţa profesională poate apare atunci când există o suprapunere între aşteptările individuale şi solicitările organizaţionale. Se impune a se face distincţie între motivaţia prin identificare şi motivaţia prin utilizare.                                                                                                             Prima îl conduce pe salariat să-şi interiorizeze scopurile în concordanţă cu cele ale organizaţiei iar a doua îl determină să utilizeze organizaţia în serviciul propriilor sale finalităţi.

Ambele conduc la comportamente asemănătoare cu toate că miza lor este diferită atât pentru organizaţie cât şi pentru individ. În prima situaţie ne aşteptăm ca salariatul să fie mult mai loial organizaţiei spre deosebire de cea de-a doua în care acesta nu va ezita să părăsească grupul, firma, dacă primeşte o ofertă mai atractivă. Se observă că, dacă angajatul consideră că există o similitudine între motivaţia sa şi obiectivele organizaţiei efortul depus de el va fi mai mare pentru atingerea scopurilor organizaţionale. Locul acordat muncii poate fi secundar în ierarhia motivaţiilor individuale chiar dacă munca este prima în ordinea nevoilor materiale. Acest paradox este generat mai degrabă de sfera atitudinală care este formată prin educaţie şi influenţată de cultură decât de cea a personalităţii de bază.

Este cunoscut faptul că o bună parte din motivaţia profesională a salariatului se referă la retribuţie. În cazul României şi al altor ţări est-europene, în care nivelul salarial este scăzut, un salariu mare poate fi principala aspiraţie sau sursă de motivaţie în muncă. La nivel internaţional, anchetele pe tema aşteptărilor faţă de muncă arată că aspiraţiile clasice (securitatea locului de muncă, salariu ridicat, condiţii satisfăcătoare de muncă) nu sunt prioritare decât pentru o treime din angajaţi. Aici apar aspiraţii ce rivalizează cu motivaţia salarială: un gen de muncă apt să ofere satisfacţii profesionale, dorinţa de a fi participant activ la procesul de decizie, nevoia unui şef cu un stil diferit. Putem afirma că este evident faptul că între motivaţie şi performantă există o relaţie de condiţionare reciprocă.

Motivaţia în muncă este cel mai bine reprezentată ca un proces ce implică două sisteme psihologice interdependente: alegerea scopului şi efortul pentru atingerea scopului. Sistemul alegerii scopului presupune dezvoltarea unor intenţii sau scopuri, care reprezintă stări viitoare dorite de către individ şi faţă de care el se simte implicat. Alegerea obiectivelor afectează direcţia acţiunii.

Cel de-al doilea sistem se referă la procese interne de autoreglare (automonitorizarea, autoevaluarea progresului personal, autoreglarea reacţiilor în funcţie de acest progres), care au rolul de a-l face capabil e angajat să investească timp şi efort pentru atingerea scopului stabilit. Concluziile unor studii recente evidenţiază faptul că efortul pentru atingerea scopului este legat de încrederea în forţele proprii, de caracteristicile motivaţionale personale, de influenţa practicilor grupului de muncă în ca individul acţionează etc.

II. FORMELE MOTIVAŢIEI

Motivaţia apare în mai multe forme, de regulă, în perechi opuse, astfel:

1. a. Motivaţia pozitivă şi negativă

Motivaţia pozitivă = amplificarea satisfacţiilor personalului ca urmare a realizării sarcinilor ;

Motivaţia negativă = ameninţarea personalului cu reducerea satisfacţiilor , blamări sau pedepsiri ca urmare a nerealizării obiectivelor repartizate.

b.Motivaţia intrinsecă şi extrinsecă

Motivaţia intrinsecă ( directă) = când sursa generatoare se află în trebuinţele personale ale individului;

Motivaţia extrinsecă  = se manifestă prin trăsături emoţionale pozitive sau negative;

c.Motivaţia cognitivă şi afectivă

Motivaţia cognitivă îşi are originea şi nevoia în  a şti,  a cunoaşte;

Motivaţia afectivă este determinată de nevoia omului de a obţine acordul altor persoane , de a se simţi bine în compania altora.

III. FAZELE MOTIVAŢIEI

Motivarea apare ca un proces continuu, cu trei faze fundamentale:

a) declanşarea – în urma interacţiunii cu stimulii externi;

b) însuşirea – pe perioada în care organismul se confruntă cu paralelismul relaţiei dintre muncă şi motivare;

c) împlinirea – corespunzătoare etapei de satisfacere a nevoilor iniţiale.

Motivarea generează un anumit fel de comportament, aliniat la oricare din fazele de mai sus, deoarece nu se poate întâlni comportament nemotivat. Percepţia umană determină varietatea comportamentelor.   Fiecare    individ   are   propriul său

sistem de apreciere a mediului înconjurător şi nu vor exista niciodată doi oameni care să vadă acelaşi lucru, în aceeaşi scală, la aceleaşi coordonate.

Există aşadar, o relaţie de cauzalitate între ceea ce înţelege fiecare că se defineşte prin lume reală şi consecinţele incluziunii în aceasta. Motivaţia ca proces central, apare cu dublă semnificaţie, atât de cauză, cât şi de efect.

Autorii care definesc motivaţia dintr-o perspectivă funcţională au identificat şapte clase de determinanţi ai motivaţiei în muncă:

1. valorile culturale;
2. cultura organizaţională;
3. valorile personale;
4. dominantele personalităţii;
5. condiţii de muncă;
6. practicile de gestiune a resurselor umane;
7. autoeficienţa personală (informaţii, abilităţi şi competenţe legate de muncă).

O parte dintre aceştia sunt în general stabili şi foarte greu de schimbat şi sunt denumiţi distali. Ei se referă la caracteristicile largi şi generale ale societăţii şi persoanelor (ex.valorile culturale şi dominantele personalităţii). De cealaltă parte, determinanţii proximali ai motivaţiei tind să fie mult mai maleabili şi cu implicaţii multiple asupra procesului motivaţional. Cu titlu de exemplu, putem aminti aici practicile de gestiune a resurselor umane şi perceperea autoeficienţei personale în legătură cu performanţa.

IV.  PRINCIPALELE TEORII MOTIVAŢIONALE

1. TEORII CLASICE CE PRIVESC PROCESUL DE MOTIVARE

a. Ierarhia trebuinţelor (Maslow).

În concepţia lui Maslow, omul este o fiinţă care doreşte tot mai mult, iar ceea ce doreşte el depinde de ceea ce are deja. Astfel, trebuinţele umane sunt aranjate în funcţie de importanţa lor, pe mai multe trepte fiind  prezentat un model cu cinci trepte ale trebuinţelor, iar ulterior cu opt categorii. Baza piramidei este dată de necesităţile care reclamă prioritate la satisfacere pentru ca apoi, cu cât urcăm spre treptele superioare intensitatea să scadă.

TREBUINŢE DE AUTOACTUALIZARE

TREBUINŢE DE APRECIERE ŞI STIMĂ

TREBUINŢE DE APARTENENŢĂ ŞI DRAGOSTE

TREBUINŢE DE SECURITATE

TREBUINŢE FIZIOLOGICE

Potrivit lui Maslow, aceste trebuinţe sunt organizate într-o ierarhie. Atât timp cât nu sunt satisfăcute trebuinţele de la nivelurile inferioare cele superioare nu apar ca motivaţie. Rezultă că forţa unei trebuinţe este definită pe de o parte, de locul ocupat în ierarhie şi, pe de altă parte, de măsura în care cele anterioare au fost deja satisfăcute. Satisfacerea unei trebuinţe de la un anumit nivel conduce la apariţia insatisfacţiei legate de trebuinţa de la nivelul următor. Dacă, între timp, satisfacerea unei trebuinţe de la un nivel mai mic este în pericol, aceasta devine din nou dominantă. Trebuinţele fiziologice sunt cele legate de hrană, odihnă etc.. Într-o organizaţie acestea sunt satisfăcute prin salariu minim, condiţii de muncă optime, pauza de lucru, masă gratuită. Trebuinţele de securitate sune cele legate de siguranţă şi protecţie. Acestea vizează asigurarea medicală, condiţii sigure de muncă, echipament de protecţie, salariu decent. Trebuinţele de apartenenţă şi de dragoste pot fi satisfăcute de organizaţie prin activităţi sociale şi de grup, prietenii profesionale etc. Trebuinţele de apreciere şi stimă sunt în mediul organizaţional, mărirea salariului, lauda, apariţia numelui în publicaţia organizaţiei, titlul şi rangul, premiile. Trebuinţele de autoactualizare, de autorealizare raportate la modelul organizaţional sunt posibilităţile de obţinere a performanţei, încurajarea creativităţii, responsabilitatea, avansarea, autonomia.

Trebuinţele fiziologice, de securitate şi de apartenenţă sunt cunoscute sub denumirea de trebuinţe de deficienţă (lipsa acestora având repercusiuni asupra sănătăţii fizice şi psihice).

Celelalte două trebuinţe, de apreciere şi stimă, respectiv de autoactualizare sunt trebuinţe de creştere, satisfacerea lor având ca efect dezvoltarea şi împlinirea persoanei. În varianta cu opt categorii de trebuinţe, ultimele trei alcătuiesc a doua ierarhie a trebuinţelor (trebuinţe de cunoaştere, estetice şi de concordanţă între simţire, cunoaştere şi acţiune).

b. Teoria ERG a lui Alderfer

Alderfer a elaborat modelul ERG în care sunt cuprinse trei nevoi:

-Nevoile existenţiale sunt satisfăcute prin condiţiile de muncă decente, securitatea muncii, salariu adecvat;

-Nevoile relaţionale  – implică relaţiile informale şi formale cu colegii, prietenii, şefii şi subordonaţii.;

-Nevoile de dezvoltare se referă la aspiraţiile de creştere, dezvoltare şi de împlinire a potenţialului creativ.

Comparând cele două modele, se poate concluziona că modelul ERG este mai flexibil. Deplasarea între diferite niveluri este posibilă în ambele sensuri.

c. Modelul motivaţiei de realizare al lui Mc. Clelland

Acesta a plecat de la modelul lui Maslow şi s-a focalizat în special, pe nevoile superioare, respectiv cele de afiliere, putere şi realizare care au rol determinant asupra comportamentului unui individ. Oamenii caracterizaţi de nevoia de afiliere caută, în mod preponderent, relaţiile de colaborare, prietenie, dragoste, deseori conformându-se părerilor celorlalţi. Pentru aceştia sunt motivante relaţiile apropiate şi de durată iar activităţile profesionale ce li se potrivesc sunt cele din serviciile de asistenţă socială şi de consiliere. În ceea ce priveşte nevoia de putere, aceasta se manifestă prin nevoia de control al mediului înconjurător al persoanelor cu care subiectul intră în contact.

Mc.Clelland a stabilit două forme ale acestei nevoi, una fiind dată de puterea personală – care presupune controlul şi dominarea altora ca scop în sine, fără a fi preocupat de scopurile organizaţiei iar cealaltă puterea instituţionalizată – în cazul căreia influenţarea şi dominarea celorlalţi sunt mijloace prin care se realizează obiectivele organizaţiei. Referitor la nevoia de realizare, trebuie precizat că persoanele care au o astfel de trebuinţă, doresc să-şi probeze competenţa, să exceleze într-un domeniul să-şi îndeplinească sarcinile. Banii sunt un motivator puternic, dar în special, în sensul în care recompensarea simbolizează atingerea obiectivelor fixate. Sarcinile căutate de aceste persoane sunt de dificultate medie ele îşi asumă responsabilitatea, eşecul nu-i descurajează, aşteaptă feed-back-ul referitor la performanţele realizate şi tind spre situaţii noi, care implică riscuri moderate.

2. TEORII  MODERNE CE PRIVESC PROCESUL DE MOTIVARE

Specific pentru teoriile procesuale este faptul că acestea pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influenţează motivaţia  încercând să explice cum apare aceasta. Aceste teorii mai sunt numite cognitive, întrucât sunt interesate de percepţiile oamenilor asupra mediului în care lucrează şi e modul în care aceştia îl înţeleg şi îl interpretează. În această categorie sunt incluse teoria aşteptărilor – elaborată de Victor Vroom şi teoria echităţii, aparţinând lui I.Stacy Adams.

a. Teoria aşteptărilor a lui Vroom

Această teorie porneşte de la premisa că intensitatea efortului depus de individ într-o activitate depinde de valoarea recompensei pe care se aşteaptă să o primească. Interesul omului în orice activitate este maximizarea câştigului său şi minimalizarea pierderilor (efort, timp etc.). Teoria în cauză este de natură cognitivă, bazată pe o concepţie raţionalist-economică asupra omului, potrivit căreia oamenii iau decizii prin selectarea şi evaluarea alternativelor dinainte cunoscute care le oferă cele mai mari avantaje. Teoria aşteptării este fundamentată în jurul a trei elemente de bază:

–                             aşteptarea (relaţia efort – performanţă);

–                             instrumentalitatea (relaţia performanţă-rezultat);

–                             valenţa (valoarea rezultatelor).

Legătura dintre efort şi performanţă, expectanţa este probabilitatea ca depunerea efortului în activitate să conducă la îndeplinirea ei la un anumit nivel de performanţă. Aşteptarea se referă la percepţia unui angajat că efortul depus conduce la performanţă iar aceasta este influenţată de abilităţile angajatului, de resursele de care dispune şi de claritatea obiectivelor.

b.  Teoria echităţii a lui Adams

Componenţii unei organizaţii îşi compară efortul depus la locul de muncă cu efortul altora, respectiv recompensele obţinute cu recompensele primite de alţii. Dacă în urma acestei comparaţii se percepe un raport just, atunci se consideră că există o situaţie de echitate, o relaţie corectă de schimb angajat – organizaţie. În situaţia perceperii  unui raport inegal se induse o stare de inechitate. Starea de tensiune negativă generată de perceperea unei inechităţi motivează oamenii să acţioneze în direcţia restabilirii echităţii, susţine psihologul I.Stacey Adams.

Această teorie evidenţiază faptul că oamenii sunt interesaţi nu numai de valoarea recompenselor primite şi de obţinerea acestora ci şi de justeţea acordării lor, în comparaţie cu ceea ce li se oferă altora. Potrivit teoriei analizate atunci când indivizii percep o relaţie de schimb inechitabilă pentru a reduce tensiunea generată de aceasta ei pot alege între şase direcţii sau tactici de restabilire a echităţii:

1. modifică efortul depus prin mărirea sau micşorarea acestuia;
2. modifică recompensele obţinute (pretenţii de schimbare salariu, statut, recunoaştere);
3. distorsiunea cognitivă asupra eforturilor şi recompenselor adică îşi distorsionează percepţia asupra propriilor eforturi şi recompense;
4. părăsesc relaţia de schimb;
5. acţionează asupra altora prin mai multe modalităţi:

-încearcă să determine schimbări de comportament la alte persoane;

-distorsionează percepţia asupra eforturilor şi recompenselor altora;

-pot determina celelalte persoane să părăsească relaţia;

1. aleg o altă persoană sau un alt grup pentru comparaţie.

Oamenii se pot compara cu prietenii, colegii, vecinii, membrii altor organizaţii sau cu cei din organizaţiile în care au deţinut anterior funcţii. Alegerea  reperului de comparaţie depinde de informaţiile pe care persoana le deţine despre reper şi de atractivitatea acestuia.

V.  MANAGEMENTUL  RECOMPENSELOR

Sistemul de recompense organizaţional îşi ghidează acţiunile în direcţia maximizării impactului asupra motivării şi a performanţei individuale a angajaţilor. Recompensele trebuie să justifice în mintea angajaţilor supraefortul necesar pentru îmbunătăţirea performanţei; recompensarea efortului lor suplimentar trebuie să fie directă şi asociată cu performanţa îmbunătăţită astfel încât să fie clar de ce a fost acordată; recopensarea trebuie să fie percepută de către ceilalţi angajaţi din cadrul grupului ca fiind corectă astfel încât aceştia să nu simtă resentimente pentru diminuarea propriului nivel de performanţă.

Managementul se referă la abilitatea de a lucra cu oamenii, abilitatea care reprezintă mijloc de a atinge obiectivele organizaţionale. În domeniul conducerii şi în analiza performanţei organizaţionale aceste nuanţări nu sunt esenţiale. În contextul organizaţional este destul de clar cine este considerat manager, dar dacă acesta mai are şi calităţi de lider, acestea se răsfrâng în performanţa organizaţională şi în climatul pe care îl creează.

Există 3 seturi de variabile care afectează motivarea în cadrul organizaţiei:

1. caracteristicile individuale  =  interesele, atitudinile, şi nevoile pe care o persoană le are la locul de muncă;
2. caracteristicile atribuţiilor postului = includ gradul de responsabilitate, varietatea sarcinilor şi măsura în care postul însuşi are caracteristici pe care oamenii le găsesc satisfăcătoare;
3. caracteristicile situaţiei de la locul de muncă = ţin de factorii din mediul ambiental de desfăşurare a activităţii individului;este înconjurat individul de colegi de  muncă pentru a realiza cele mai bune performanţe sau din contră de a lucra cu eficienţă redusă?;recompensează superiorii performanţele înalte sau le ignoră?; cultura organizaţiei se răspândeşte printre membrii organizaţiei sau este încurajată răceala şi indiferenţa formală?

Acest set de  3 variabile care pot afecta motivaţia muncii este compus din 2 categorii:

a)-politicile de personal, sistemul de recompensare organizaţional şi cultura organizaţiei;

b)-climatul de muncă;

1. Instrumente manageriale specifice culturii organizaţionale

Cultura organizaţională reuneşte acele componente cu impact direct, dar nu întotdeauna sesizabil asupra performanţelor organizaţiei de care, din nefericire, nu toţi managerii sunt conştienţi. Întărirea culturii organizaţionale se poate face dacă managerii stăpânesc procesul socializării şi, mai ales, când ei înşişi sunt cei care, ca fondatori sau actori dominanţi, imprimă continuităţii culturii o evoluţie hotărâtă şi puternică. Liderii dovedesc inspiraţie în arta conducerii dacă formează şi sprijină la subordonaţi dorinţa de a promova şi de a-şi dezvolta o carieră în interiorul organizaţiei în spiritul culturii specifice acesteia.

Prezentăm, în continuare, atitudini care pot constitui astfel de instrumente: Insuflarea respectului faţă de elementele fizice ale culturii; Salariaţii pot fi motivaţi moral şi prin obişnuirea lor cu spaţiul din jurul locului de muncă un ambient plăcut formează şi accentuează sentimentul apartenenţei şi proprietăţii; Oamenii lipsiţi de stresul inconfortului lucrează mult mai uşor, depăşind, în timp, sentimentul de depărtare faţă de oameni ori sarcini; Încurajarea organizării de ceremonii periodice; Evidenţierea lucrătorilor importanţi datorită rezultatelor muncii lor trebuie făcută în mod public, nu pentru a învrăjbi angajaţii ci pentru a-i stimula pe cât mai mulţi să fie invitaţi la asemenea întruniri oficiale; Utilizarea diferenţiată a anumitor forme ale componenţei verbale a culturii organizaţionale în funcţie de specificul relaţiilor profesionale; Oamenii vor să se imagineze ei înşişi în oricare dintre situaţiile lăudabile din punct de vedere al performanţelor organizaţionale, însă se conving repede de pilda exemplelor atunci când sunt protagonişti şi contribuie efectiv la scrierea istoriei îmbogăţite a organizaţiei; Folosirea frecventă în activitate a simbolurilor; De multe ori, a sugera atinge sensibilitatea angajaţilor mai uşor decât a spune; Subtilităţile mesajelor transmise prin valorile cutumelor antrenează salariaţii în demonstrarea acceptării confruntării cu tradiţionalul.

2. Instrumente manageriale specifice climatului organizaţional

Specificul climatului organizaţional este dat de personalitatea colectivului de lucrători. Unii manifestă introvertire, alţii, dimpotrivă sunt extrovertiţi. Deosebirile de la nivelul angajaţilor imprimă diversificarea manifestărilor. Atitudinile specifice acestei categorii de instrumente vizează, în principal: Diferenţierea stilului de management în raport cu educaţia şi cultura indivizilor şi grupurilor; Atitudinea selectivă a şefului, de supraveghere şi antrenare în muncă, deplin justificată sub aspectul neputinţei unor angajaţi de a-şi depăşi propriile limite, trebuie dirijată spre eliminarea eventualelor scindări ale colectivelor în grupuleţe nemulţumite de faptul că nu participă în egală măsură cu angajaţii valoroşi profesional şi moral.

Este o distanţă mică până la practicarea în forţă a unui management autoritar;

Încurajarea valorilor culturale şi umane; Oamenii trebuie motivaţi să depăşească nivelurile maxime ale valorilor organizaţionale prin generalizarea raporturilor deschise, sincere, deplin favorabile perfecţionării şi concurenţei în cadrul grupului; Consolidarea coeziunii organizaţiei pentru asigurarea dezvoltării acesteia din urmă; Se întâlnesc comportamente interesate de obiectivele organizaţiei şi acestea se implică singure în direcţia scopurilor respective, la cea mai mică încurajare venită de la manager; Desigur, se întâlnesc şi comportamente neutre la schimbările din cadrul firmei, deoarece interesele personale primează sau le dictează neamestecul în actele decizionale; Cu cei din categoria a doua, eforturile managerilor cresc pentru a-i antrena în acest proces; De multe ori managerii nu au răbdare suficientă, ajungându-se la o implicare diferită a lucrătorilor în dezvoltarea organizaţiei.

Asigurarea cunoaşterii de către toţi salariaţii a obiectivelor actuale şi de perspectivă a activităţii acesteia. Managerii câştigă respectul salariaţilor activi şi conştienţi, dacă popularizează semnificaţia contribuţiilor individuale drept componente ale procesului general, dar îi transformă în adversari pe nemulţumiţii opuşi direcţiei de mişcare a organizaţiei.

3. Instrumente manageriale de natură salarială

Mulţi manageri apreciază că politica salarială este singurul element cu caracter motivator asupra psihicului uman. Aprecierea este eronată deoarece absolutizează. În accepţiunea teoriei echităţii, cuantumul salariului şi stimulentelor ridică probleme legate de cercetările făcute de fiecare angajat în rândul colegilor pentru a constata existenţa unor discriminări. Deoarece oamenii preferă supracompensarea în orice situaţie, managerii nu au voie să opteze pentru astfel de politici salariale. Prin acordarea unor sume de bani fără acoperire integrală în rezultatele muncii, liderii se culpabilizează sau cel puţin aceasta va fi percepţia salariaţilor. Unui conducător bun nu-i este permis nici un moment de slăbiciune cu privire la acordarea veniturilor. Aceasta are posibilitatea unei prezentări exacte, în termeni de echitate şi individualizare concomitentă are menirea de a elimina posibilitatea oricărui compromis salarial.

Cele mai performante rezultate se obţin când acordarea recompenselor materiale este corelată cu efectele muncii. Oamenii sunt permanent în competiţie cu standardele profesionale sau cu colegii lor cel puţin la fel de performanţi. Dorinţa de autodezvoltare profesională determină ridicarea continuă a nivelului pregătirii, stimulând conştient sau involuntar coeziunea grupului şi promovarea valorilor remarcabile ce devin noi ţinte de atins.

Realizarea scopurilor mult mai elaborată decât în trecut, asigură venituri sporite, dar distribuirea lor poate ridica principalele probleme ale pârghiei. Nu orice muncă permite o evaluare facilă şi nu întotdeauna creşterea costurilor cu cheltuielile salariale suplimentare poate trece neobservată din punct de vedere al politicii financiare a organizaţiei. Stimularea salariaţilor este deplină când se practică diferenţieri de apreciere materială şi la nivelul sporurilor.

În ultimii ani, problematica motivaţiei şi atingerii unor performanţe înalte a preocupat constant conducerea Poliţiei Române. În acest sens au fost derulate o multitudine de activităţi, acordându-se o atenţie deosebită încadrării personalului calificat în domeniu. Astfel, la nivel de inspectorate de poliţie judeţene au fost încadraţi ofiţeri psihologi şi sociologi, care cercetează problematica organizaţiei poliţiei şi scopul creşterii performanţelor acestei instituţii aflate în slujba comunităţii.

Realizarea acestui obiectiv presupune asigurarea unei gestionări organizaţionale adaptată la exigenţele actuale şi de perspectivă, care să creeze capacitatea de răspuns instituţional la condiţiile tot mai complexe de funcţionare.

Fundamentat pe principii moderne, europene, managementul Poliţiei trebuie să devină practic şi consultativ. De aici decurge necesitatea responsabilizării şi atingerii unui grad de autonomie adecvat la nivel decizional ceea ce presupune realizarea următoarele obiective sectoriale:

–                             Conducerea activităţii prin programe punctuale cu rezultate cuantificabile;

–                             Utilizarea la parametrii optimi a resurselor de personal. Se are în vedere dezvoltarea unui nou model de manager cu calităţi profesionale dar şi de relaţionare, comunicare, capacitate de stimulare individuală şi colectivă, de gestionare a stresului şi conflictelor, perspicacitate în privinţa cooperării.

Recompensarea personalului este cel mai important obiectiv specific managementului resurselor umane.

De obicei când ne gândim la recompensarea oamenilor ne gândim la bani. Recompensarea include însă şi promovarea personalului, sentimentul de realizare, apreciere şi stimă.

Pentru ca o recompensă sau un rezultat al muncii să acţioneze ca un motivator eficace, trebuie îndeplinite următoarele condiţii esenţiale:

– persoana în cauză trebuie să-şi dorească recompensa;

– efortul său suplimentar va duce la îmbunătăţirea performanţei;

– persoana trebuie să fie convinsă că performanţa îmbunătăţită îi va aduce recopensa dorită.

Strategiile de recompensare trebuie să îndeplinesacă o serie de cerinţe:

– să derive din obiectivele şi strategiile organizaţiei;

– să sprijine valorile organizaţionale;

– să fie legate de performanţele obţinute;

– să determine şi să sprijine comportamentul dorit la toate nivelurile;

– să se armonizeze cu stilul managerial dorit;

– să ofere o şcoală copetitivă necesară pentru asigurarea cu personal de o calificare cât mai înaltă;

VI. SISTEMUL ORGANIZAŢIONAL DE RECOMPENSE ÎN SISTEMUL M.I.R.A.

Deşi există foarte multe studii referitoare la leadership ( peste 5000 ), definirea liderului şi a leadership-ului rămâne încă ambiguă şi complexă. De asemenea, relaţiile dintre stilul de conducere şi performanţa organizaţională rămân controversate. Leadership-ul poate fi definit ca fiind capacitatea de a influenţa alte persoane, în scopul atingerii obiectivelor organizaţionale. Există două mari categorii de lideri care exercită acest tip de influenţă, liderul formal şi cel informal.

Liderul formal exercită o influenţă în termeni de autoritate, asigurată de poziţia sa în ierarhia organizaţiei, în timp ce liderul informal îşi exercită influenţa în termeni de prestigiu, generată de statutul dat de o competenţă particulară, independentă de poziţia ierarhică. O altă distincţie importantă este aceea care se face între lider şi manager. Acesta din urmă este dependent de existenţa organizaţiei din care face parte. El este o componentă a sistemului, nu poate exista în afara organizaţiei, iar puterea lui este legitimă doar în interiorul acesteia. În comparaţie cu acesta, liderul are prerogative mult mai largi, putând să activeze în afara unui cadrul formal. Leadership-ul face referire la capacitatea unei persoane de a conduce prin raportare la aspectele înnăscute, naturale şi spontane ale actului de conducere, în timp ce managementul trimite la actul de a administra, la aspectele formale, instituţionale, ale conducerii.

Şi managementul se referă la abilitatea de a lucra cu oamenii, abilitatea care reprezintă mijloc de a atinge obiectivele organizaţionale. În domeniul conducerii şi în analiza performanţei organizaţionale aceste nuanţări nu sunt esenţiale. În contextul organizaţional este destul de clar cine este considerat manager, dar dacă acesta mai are şi calităţi de lider, acestea se răsfrâng în performanţa organizaţională şi în climatul pe care îl creează.

Există 3 seturi de variabile care afectează motivarea în cadrul organizaţiei noastre:

1. caracteristicile individuale  =  interesele, atitudinile, şi nevoile pe care o persoană le are la locul de muncă;
2. caracteristicile atribuţiilor postului = includ gradul de responsabilitate, varietatea sarcinilor şi măsura în care postul însuşi are caracteristici pe care oamenii le găsesc satisfăcătoare;
3. caracteristicile situaţiei de la locul de muncă = ţin de factorii din mediul ambiental de desfăşurare a activităţii individului;este înconjurat individul de colegi de  muncă pentru a realiza cele mai bune performanţe sau din contră de a lucra cu eficienţă redusă?;recompensează superiorii performanţele înalte sau le ignoră?; cultura organizaţiei se răspândeşte printre membrii organizaţiei sau este încurajată răceala şi indiferenţa formală?

Acest set de  3 variabile care pot afecta motivaţia muncii este compus din 2 categorii:

-politicile de personal, sistemul de recompensare organizaţional şi cultura organizaţiei;

-climatul de muncă;

a.  Calităţi ale liderului performant.

Sociologul Max Weber a elaborat teoria liderului investit cu autoritate carismatică. Din această perspectivă au fost elaborate liste de trăsături considerate drept caracteristice pentru profilul psihosocial al unui conducător ce conţin atribute de genul:

–                             însuşiri de personalitate, ca energie, dinamism, spirit de iniţiativă, încredere în sine, grad înalt de autocontrol;

–                             aptitudini speciale, cum ar fi competenţă profesională, fluenţă verbală, sensibilitate la relaţiile interpersonale.

Alţi autori, proveniţi din domeniul activităţii practice atribuie liderului însuşiri ca vitalitate şi rezistenţă fizică, voinţa de a accepta responsabilităţi, competenţa la sarcină, abilitatea de a lucra cu oamenii, nevoia de realizare, încrederea în sine, curaj, hotărâre, fermitate, etc.

b.  Comportamente ale liderului performant.

Abordările axate pe comportamente accentuează faptul că un lider eficace adoptă  un stil de comportament eficace care incită, mobilizează indivizii sau grupul spre atingerea obiectivelor organizaţionale. Ca dominante ale acestei abordări, majoritatea studiilor au evidenţiat două tipuri de lideri:

–                             orientaţi spre sarcină;

–                             orientaţi spre angajaţi.

Liderul orientat spre sarcină pune accent pe definirea şi repartizarea sarcinilor de realizat, pe stabilirea unui nivel de comunicare formală în grup şi pe definirea direcţiilor de activitate ale grupului. Scopul principal urmărit este atingerea obiectivelor şi îndeplinirea sarcinilor. Celălalt stil de lider, orientat spre angajat, presupune punerea accentului pe comportamente ce creează un climat de muncă în care un loc important îl ocupă încrederea, respectul mutual şi prietenia.

c.  Contextul în care se află liderul performant.

Întrucât cele două modele prezentate anterior nu au oferit satisfacţie, s-a operat transferarea centrului de investigare de pe particularităţile liderului, pe situaţia concretă în care se realizează conducerea. Modelul lui Hersey-Blanchard propune luarea în calcul a unei noi dimensiuni în alegerea şi definirea stilului de conducere: gradul de maturitate a subordonaţilor. Autorii şi-au construit teoria pe două premise:

1. nu există o structură de personalitate a liderului universal;
2. nu există stiluri de conducere standard, de sine stătătoare cu valenţe pozitive sau negative, manifestabile în toate situaţiile.

O conducere este eficientă dacă se ia în calcul nivelul de dezvoltare sau de maturitate a subalternului cu alte cuvinte, competenţa profesională şi implicarea în rezolvarea unei sarcini, fără supraveghere. Au fost identificate patru niveluri de definire a gradului de maturitate, după cum urmează:

Începătorul entuziast, posedă o competenţă slabă pentru sarcina respectivă, dar este doritor să înceapă şi încrezător în posibilităţile proprii. Studentul dezamăgit-presupune o competenţă încă limitată. Pe măsură ce avansează în rezolvarea sarcinii, constată că fie este mai greu decât a crezut, fie mai puţin interesant. Rezultă o îndoială cu privire la oportunitatea efortului pe care trebuie să-l depună şi o scădere a entuziasmului. Partenerul oscilant semnifică faptul că, pe măsura exersării sarcinii, subordonatul a dobândit competenţa necesară realizării acesteia, dar trăieşte sentimente alternative şi contradictorii de entuziasm şi nesiguranţă. Performerul de vârf demonstrează un înalt nivel de competenţă, motivaţie şi încredere în propriile forţe ale subordonatului, ce poate desfăşura o activitate în lipsa oricărei îndrumări sau control.

Cunoscând gradul de maturitate al subalternului, liderul va alege şi adopta stilul său de conducere sub aspectul comportamentelor sau reacţiilor care trebuie să le manifeste şi al cuvintelor folosite. Dacă maturitatea este scăzută, liderul va adopta un stil centrat pe realizarea sarcinii, iar dacă nivelul maturităţii creşte, liderul insistă pe aspectul relaţional.

În situaţia unui nivel de maturitate înalt, liderul adoptă stilul care dă mai multă libertate de acţiune subordonatului, fiind astfel favorizată şi delegarea responsabilităţilor. Referitor la conduitele liderului sunt luate în calcul două dimensiuni: conduita directivă şi conduita stimulativă, de susţinere. În conduita directivă, şeful structurează, controlează şi supraveghează. El comunică univoc, într-un singur sens, formulează rolul subordonatului şi îi spune acestuia ce, unde, când şi cum să facă, dar şi îi supraveghează activitatea. În conduita stimulativă, şeful comunică în dublu sens, ascultă, oferă sprijin şi încurajare, facilitează interacţiunea şi implică subordonaţii în luarea deciziilor.

d.  Instrumente manageriale de creştere a performanţei

Fenomenele psihologice întâlnite în orice tip de organizaţie deci şi în organizaţia pe care o reprezintă poliţia, trebuie atent observate şi analizate de liderii acestora pentru a permite cea mai avantajoasă folosire a lor ca veritabile instrumente manageriale. Un conducător eficient, cu o capacitate ridicată de a stăpâni atmosfera de lucru, chiar şi în cele mai mici detalii, are talentul de a transforma fiecare element component al mediului organizaţiei într-un avantaj competitiv.

e.  Instrumente manageriale la nivelul grupului.

Orice organizaţie îşi defineşte dimensiunea umană prin reunirea grupurilor formale şi informale şi de aceea, evoluţia sa de ansamblu este condiţionată de dinamismul fiecărui microcolectiv. Aprecierea instrumentelor manageriale de creştere a compatibilităţii echivalează cu adoptarea în fiecare grup, a atitudinii impuse de găsirea comportamentelor cu rol stimulativ asupra organizaţiei.

O astfel de atitudine poate fi cea a încurajării apariţiei grupurilor informale. Apropierea dintre indivizi, dirijarea interacţiunilor în funcţie de trăsăturile şi afinităţile membrilor şi coeziunea explicate prin respectul unanim faţă de valorile interne stimulează apariţia unui sentiment de mândrie de apartenenţă la acel grup şi de autoîncurajare pentru performanţe superioare.

f. Stimularea eterogenizării grupului.

Un câştig în experienţa grupului este adus de eterogenitate, respectiv post, funcţie, profesie, calificare, vârstă, sex, personalitate, inteligenţă, cultură, educaţie, afinităţi. Sursa evoluţiei o reprezintă diversitatea de opinii, iar dacă procesele şi fenomenele organizaţiei sunt explicate şi interpretate prin prisma unor abordări complexe, rezultatele ating niveluri ridicate de performanţe.

Diferenţa stilului de management în funcţie de personalităţile subordonaţilor.

Liderii trebuie să găsească acest limbaj cu efecte mobilizatoare asupra subordonaţilor, deoarece nu există lucrător care să nu poată fi determinat să se implice mai mult în soluţionarea problemelor organizaţiei. De obicei, conducătorii încearcă să fie echidistanţi în relaţiile cu colaboratorii, însă adoptarea aceluiaşi comportament faţă de toţi subalternii pentru a asigura reuşit dirijării spre finalizarea urmărită, nu-şi probează viabilitatea, deşi în aparenţă este corect ca liderii să nu prefere anumiţi executanţi în virtutea unor afinităţi. Dacă atracţia se bazează pe seriozitatea şi profesionalismul angajaţilor, atunci este iminentă folosirea unei atitudini diferenţiate. Şeful poate avea în vedere personalităţile calme, ordonate, liniştite pentru activităţi rutiniere iar temperamentele colerice trebuie motivate să rişte, maximizând beneficiile dobândite.

g. Coordonarea relaţiilor interumane cu orientare centripetă.

Unitatea grupului se poate consolida atunci când conducătorul formal are capacitatea de a înţelege preocupările sau nemulţumirile subordonaţilor.

Este recomandat ca, în permanenţă, vorbele şi faptele liderilor să convingă că obiectivele profesionale nu dobândesc dimensiuni exagerate în detrimentul relaţiilor interumane.

h.  Stimularea comportamentelor creatoare.

Pentru a menţine la nivel ridicat interesul de autodepăşire a limitelor profesionale, liderii au obligaţia eliberării monotoniei. Diferenţa judicioasă a recompenselor materiale şi morale în funcţie de performanţele individuale. Este firesc să se recunoască meritele individuale iar cei care probează valoarea lor prin performanţe crescând să fie recompensaţi material.

Recunoaşterea valorii unui lider este funcţie dependentă de priceperea sa de a impune şi respecta el însuşi normele grupului. Abilitatea unui conducător se traduce prin capacitatea acestuia de a statua şi supraveghea modalităţile concrete de împărtăşire a aşteptărilor acestuia în legătură cu manifestările subordonaţilor.

i.  Instrumente manageriale specifice culturii organizaţionale

Cultura organizaţională reuneşte acele componente cu impact direct, dar nu întotdeauna sesizabil asupra performanţelor organizaţiei de care, din nefericire, nu toţi managerii sunt conştienţi. Întărirea culturii organizaţionale se poate face dacă managerii stăpânesc procesul socializării şi, mai ales, când ei înşişi sunt cei care, ca fondatori sau actori dominanţi, imprimă continuităţii culturii o evoluţie hotărâtă şi puternică. Liderii dovedesc inspiraţie în arta conducerii dacă formează şi sprijină la subordonaţi dorinţa de a promova şi de a-şi dezvolta o carieră în interiorul organizaţiei în spiritul culturii specifice acesteia.

Prezentăm, în continuare, atitudini care pot constitui astfel de instrumente: Insuflarea respectului faţă de elementele fizice ale culturii; Salariaţii pot fi motivaţi moral şi prin obişnuirea lor cu spaţiul din jurul locului de muncă un ambient plăcut formează şi accentuează sentimentul apartenenţei şi proprietăţii; Oamenii lipsiţi de stresul inconfortului lucrează mult mai uşor, depăşind, în timp, sentimentul de depărtare faţă de oameni ori sarcini; Încurajarea organizării de ceremonii periodice; Evidenţierea lucrătorilor importanţi datorită rezultatelor muncii lor trebuie făcută în mod public, nu pentru a învrăjbi angajaţii ci pentru a-i stimula pe cât mai mulţi să fie invitaţi la asemenea întruniri oficiale; Utilizarea diferenţiată a anumitor forme ale componenţei verbale a culturii organizaţionale în funcţie de specificul relaţiilor profesionale; Oamenii vor să se imagineze ei înşişi în oricare dintre situaţiile lăudabile din punct de vedere al performanţelor organizaţionale, însă se conving repede de pilda exemplelor atunci când sunt protagonişti şi contribuie efectiv la scrierea istoriei îmbogăţite a organizaţiei; Folosirea frecventă în activitate a simbolurilor; De multe ori, a sugera atinge sensibilitatea angajaţilor mai uşor decât a spune; Subtilităţile mesajelor transmise prin valorile cutumelor antrenează salariaţii în demonstrarea acceptării confruntării cu tradiţionalul.

j.  Instrumente manageriale specifice climatului organizaţional

Specificul climatului organizaţional este dat de personalitatea colectivului de lucrători. Unii manifestă introvertire, alţii, dimpotrivă sunt extrovertiţi. Deosebirile de la nivelul angajaţilor imprimă diversificarea manifestărilor. Atitudinile specifice acestei categorii de instrumente vizează, în principal: Diferenţierea stilului de management în raport cu educaţia şi cultura indivizilor şi grupurilor; Atitudinea selectivă a şefului, de supraveghere şi antrenare în muncă, deplin justificată sub aspectul neputinţei unor angajaţi de a-şi depăşi propriile limite, trebuie dirijată spre eliminarea eventualelor scindări ale colectivelor în grupuleţe nemulţumite de faptul că nu participă în egală măsură cu angajaţii valoroşi profesional şi moral.

Este o distanţă mică până la practicarea în forţă a unui management autoritar;

Încurajarea valorilor culturale şi umane; Oamenii trebuie motivaţi să depăşească nivelurile maxime ale valorilor organizaţionale prin generalizarea raporturilor deschise, sincere, deplin favorabile perfecţionării şi concurenţei în cadrul grupului; Consolidarea coeziunii organizaţiei pentru asigurarea dezvoltării acesteia din urmă; Se întâlnesc comportamente interesate de obiectivele organizaţiei şi acestea se implică singure în direcţia scopurilor respective, la cea mai mică încurajare venită de la manager; Desigur, se întâlnesc şi comportamente neutre la schimbările din cadrul firmei, deoarece interesele personale primează sau le dictează neamestecul în actele decizionale; Cu cei din categoria a doua, eforturile managerilor cresc pentru a-i antrena în acest proces; De multe ori managerii nu au răbdare suficientă, ajungându-se la o implicare diferită a lucrătorilor în dezvoltarea organizaţiei.

Asigurarea cunoaşterii de către toţi salariaţii a obiectivelor actuale şi de perspectivă a activităţii acesteia. Managerii câştigă respectul salariaţilor activi şi conştienţi, dacă popularizează semnificaţia contribuţiilor individuale drept componente ale procesului general, dar îi transformă în adversari pe nemulţumiţii opuşi direcţiei de mişcare a organizaţiei.

k.  Instrumente manageriale de natură salarială

Mulţi manageri apreciază că politica salarială este singurul element cu caracter motivator asupra psihicului uman. Aprecierea este eronată deoarece absolutizează. În accepţiunea teoriei echităţii, cuantumul salariului şi stimulentelor ridică probleme legate de cercetările făcute de fiecare angajat în rândul colegilor pentru a constata existenţa unor discriminări. Deoarece oamenii preferă supracompensarea în orice situaţie, managerii nu au voie să opteze pentru astfel de politici salariale. Prin acordarea unor sume de bani fără acoperire integrală în rezultatele muncii, liderii se culpabilizează sau cel puţin aceasta va fi percepţia salariaţilor. Unui conducător bun nu-i este permis nici un moment de slăbiciune cu privire la acordarea veniturilor. Aceasta are posibilitatea unei prezentări exacte, în termeni de echitate şi individualizare concomitentă are menirea de a elimina posibilitatea oricărui compromis salarial.

Cele mai performante rezultate se obţin când acordarea recompenselor materiale este corelată cu efectele muncii. Oamenii sunt permanent în competiţie cu standardele profesionale sau cu colegii lor cel puţin la fel de performanţi. Dorinţa de autodezvoltare profesională determină ridicarea continuă a nivelului pregătirii, stimulând conştient sau involuntar coeziunea grupului şi promovarea valorilor remarcabile ce devin noi ţinte de atins.

Realizarea scopurilor mult mai elaborată decât în trecut, asigură venituri sporite, dar distribuirea lor poate ridica principalele probleme ale pârghiei. Nu orice muncă permite o evaluare facilă şi nu întotdeauna creşterea costurilor cu cheltuielile salariale suplimentare poate trece neobservată din punct de vedere al politicii financiare a organizaţiei. Stimularea salariaţilor este deplină când se practică diferenţieri de apreciere materială şi la nivelul sporurilor.

l.  Modernizarea managementului instituţional în conformitate cu obiectivele fixate de Strategia de modernizare a Poliţiei Române pentru perioada 2007-2009, actualizată

În ultimii ani, problematica motivaţiei şi atingerii unor performanţe înalte a preocupat constant conducerea Poliţiei Române. În acest sens au fost derulate o multitudine de activităţi, acordându-se o atenţie deosebită încadrării personalului calificat în domeniu. Astfel, la nivel de inspectorate de poliţie judeţene au fost încadraţi ofiţeri psihologi şi sociologi, care cercetează problematica organizaţiei poliţiei şi scopul creşterii performanţelor acestei instituţii aflate în slujba comunităţii. Demersurile făcute au vizat realizarea obiectivelor generale ale Strategiei de modernizare a Poliţiei Române pentru perioada 2007-2009, actualizată, document care a tratat şi problema modernizării managementului instituţional.

Realizarea acestui obiectiv presupune asigurarea unei gestionări organizaţionale adaptată la exigenţele actuale şi de perspectivă, care să creeze capacitatea de răspuns instituţional la condiţiile tot mai complexe de funcţionare.

Fundamentat pe principii moderne, europene, managementul Poliţiei trebuie să devină practic şi consultativ. De aici decurge necesitatea responsabilizării şi atingerii unui grad de autonomie adecvat la nivel decizional ceea ce presupune realizarea următoarele obiective sectoriale:

–                             Conducerea activităţii prin programe punctuale cu rezultate cuantificabile;

–                             Utilizarea la parametrii optimi a resurselor de personal. Se are în vedere dezvoltarea unui nou model de manager cu calităţi profesionale dar şi de relaţionare, comunicare, capacitate de stimulare individuală şi colectivă, de gestionare a stresului şi conflictelor, perspicacitate în privinţa cooperării.

Abordarea care vizează legăturile ce se stabilesc între efortul depus, performanţă şi recompensă se numeşte teoria aşteptărilor.

Teoria aşteptărilor afirmă că nu se pot estima rezultatele realmente apreciate de cei implicaţi într-o anumită situaţie fără o examinare a acesteia   şi a angajaţilor respectivi. Indiferent dacă sunt recompense sau sancţiuni putem clasifica rezultatele ca extrinseci şi intrinseci. Rezultatele extrinseci presupune existenţa unui intermediar iar cele intrinseci rezultă direct din performanţa în muncă.

Rezultate intrinseci:

-respectul de sine;  sentimentul realizării;  sentimentul că ai învăţat ceva;  sentimentul că ai realizat ceva folositor, ceva necesar pentru organizaţie; oboseala;

Rezultate extrinseci:

-salariul; statutul în cadrul organizaţiei; statutul în afara cadrului organizaţiei; beneficii suplimentare; condiţii de muncă plăcute; diversitatea muncii; lauda; promovarea; timpul liber; sancţiuni sociale; scăderi ale salariului.

Satisfacţia în muncă înseamnă ceva diferit pentru fiecare. Relaţia dintre performanţe, rezultate şi satisfacţie poate fi  prezentată astfel:

PERFORMANŢE—————–REZULTAT————————SATISFACŢIE

Dacă nu există o legătură între performanţă şi rezultat atunci nu există nici legătura dintre rezultat şi satisfacţie.

Pentru a exemplifica în mod concret legăturile dintre satisfacţie în muncă şi recompense, se vor discuta  pe exemple concrete, prevederile Ordinului Ministrului Administraţiei şi Internelor nr. 400 / 29.10.l2004 , Titlul II Regimul disciplinar,  Cap. II Recompensarea poliţiştilor, art. 8,9 şi 10, Ordonannţa Guvernului nr. 38 / 30.01.2003, Cap. II, Secţ. II,    Indemnizaţii,   sporuri,   premii,  prime şi alte drepturi

băneşti ale poliţiştilor, Ordinul Ministrului Administraţiei şi Internelor nr. 300 / 2004, precum şi prevederile Legii privind statutul poliţistului nr. 360 / /06.06.2002, Cap. 3, secţ. I, art. 28,  Drepturile poliţistului.

Drepturile, îndatoririle şi restrângerea exerciţiului unor drepturi sau libertăţi ale personalului din sistemul M.I.R.A., sunt  prevăzute în acte normative  care se aplică prin ordine ale ministrului de interne, respectiv :

Ordonanţa Guvernului nr. 38 / 2003 privind salarizarea şi alte drepturi ale poliţiştilor, aprobată prin Legea nr. 353 / 2003, modificată prin Ordonanţa Guvernului nr. 8 / 2004, art. 25 din Legea nr. 138 / 1999 privind salarizarea şi alte drepturi ale personalului militar din instituţiile publice de apărare naţională, ordine publică şi siguranţă naţională, precum şi acordarea unor drepturi salariale personalului din aceste instituţii, art. 49 din Ordonanţa Guvernului nr. 104 / 2001 privind organizarea şi fruncţionarea Poliţiei de Frontieră Română, aprobată prin

Legea nr. 81 / 2002, respectiv, O.M.A.I.  nr. 300 / 2004, O.M.A.I. nr. 400 / 2004.

(se va discuta la concret o speţă referitoare la salarizare, sporuri mod de aplicare).

Lasă un răspuns

Acest sit folosește Akismet pentru a reduce spamul. Află cum sunt procesate datele comentariilor tale.