CONDUCEREA ORGANIZAŢIONALĂ

PROBLEME:

I.  Metode ale conducerii;
II. Avantaje şi dezavantaje ale aplicării  metodelor de conducere;
III. Lideri şi manageri:
A. Trăsăturile liderilor;
B. Funcţiile liderilor;
C. Comportamentul liderilor – stiluri de leadership:
D. Leadership-ul participativ: implicarea subordonaţilor în luarea deciziilor;
E. Leadership-ul transformaţional şi charisma;
F. Rolul liderului în managementul strategic al organizaţiei;

I.  Metode ale conducerii;
II. Avantaje şi dezavantaje ale aplicării  metodelor de conducere;
III. Lideri şi manageri:

A. Trăsăturile liderilor;
B. Funcţiile liderilor;
C. Comportamentul liderilor – stiluri de leadership:
1. Consideraţia şi direcţionarea;
2. Recompensa şi pedeapsa;
D. Leadership-ul participativ: implicarea subordonaţilor în luarea deciziilor;
E. Leadership-ul transformaţional şi charisma;
F. Rolul liderului în managementul strategic al organizaţiei;

OBIECTIVE OPERAŢIONALE :

După parcurgerea  acestei teme cursantul va fi în măsură să:

– definească conceptul de a conduce;

– enumere avantajele şi dezavantajele conducerii;

– numească tipurile de lideri şi manageri şi aspectele care îi diferenţiază.

I. Metode de conducere.

a) Conducerea participativă

Constă în exercitarea principalelor procese de management prin implicarea unui grup de proprietari şi/sau de manageri şi executanţi, utilizând o gamă variată de modalităţi, între care organismele participative instituţionalizate ocupă o poziţie centrală. Participarea nu se opreşte la cea a managerului, ci constituie antrenarea şi motivarea tuturor celor implicaţi înprocesele din firmă, transformând angajaţii în participanţi la afacere. Esenţială nu este atât luarea deciziilor prin vot colectiv, ci promovarea unui asemenea stil de conducere care să-i motiveze pe subordonaţi să-şi îmbunătăţească activitatea. Motivarea se face atât prin recompense materiale, cât şi printr-o largă consultare a subalternilor, astfel încât aceştia să ajungă să considere că problemele conducerii sunt problemele lor. Managementul participativ are precursori între cei care susţineau necesitatea unui tratament mai bun pentru angajaţi, o muncă mai interesantă şi o supraveghere mai democratică dar, în ultimele decenii, se conturează ca un curent de gândire şi acţiune în practica managerială, modelul japonez având o mare influenţă şi asupra practicii europene şi americane.

b) Conducerea previzională

Constă într-un ansamblu de eforturi făcute sistematic şi prin studii aprofundate, cu scopul detectării cu anticipaţie a problemelor întreprinderii, în vederea găsirii soluţiilor care să reziste în viitor. Conducerea previzională are ca punct de plecare efortul de cunoaştere din timp a schimbărilor posibile, determinarea prin prognoze şi previziuni a direcţiei şi a ritmului în care se vor produce aceste schimbări, în vederea asigurării durabilităţii. Instrumentul prin care se înfăptuieşte conducerea previzională este bugetul, care asigură dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor şi rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune şi, în final, evaluarea eficienţei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.

Etapele de implementare a conducerii previzionale sunt:

-delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune;

-elaborarea şi fundamentarea previziunilor cuprinse în bugete;

-lansarea bugetelor pe centre de gestiune;

-execuţia bugetară, înregistrarea şi transmiterea abaterilor;

-decontarea producţiei şi analiza postoperativă a abaterilor şi calculul costului efectiv;

-evaluarea activităţilor pe centre de gestiune, depistarea cauzală a punctelor forte şi slabe şi adoptarea conduitei motivaţionale corespunzătoare.

c) Conducerea prin proiecte

Presupune elaborarea de proiecte şi scenarii alternative, ce iau în considerare problemele interne ale întreprinderii, precum şi pe cele generale ale mediului în care îşi desfăşoară activitatea. Prin proiect se înţelege un ansamblu de procese de muncă, în mare parte cu caracter inovaţional, de natură diferită, a căror realizare urmăreşte îndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicată. Conducerea prin proiecte reprezintă un management strategic care se intersectează cu planurile curente ale întreprinderii dar are drept obiective principale pe cele de durată, valabile pe un orizont mare de timp. Modalităţile organizatorice cu ajutorul cărora se pune în aplicare această metodă de conducere depind de o serie de variabile, cum ar fi: amploarea proiectului, noutatea acestuia, perioada de realizare, numărul şi potenţialul personalului firmei, distribuţia specialiştilor în subdiviziunile organizatorice, caracteristicile climatului de muncă, personalitatea managerului de proiect.

Etapele ce trebuie urmate sunt:

-definirea generală a proiectului, precizarea obiectivelor urmărite, stabilirea amploarei proiectului şi subdiviziunilor organizatorice implicate;

-desemnarea managerului de proiect, a subcolectivelor şi responsabilităţilor acestora;

-definirea organizatorică a proiectului, întocmirea listei principalelor sarcini, a competenţelor şi responsabilităţilor;

-pregătirea climatului pentru implementarea conducerii prin proiecte, prin

prezentarea noului sistem şi a avantajelor sale;

-stabilirea modalităţilor de control;

-implementarea conducerii prin proiecte, prin trecerea la realizarea

obiectivelor prevăzute şi executarea sarcinilor;

– evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului.

d) Conducerea prin inovare (dinamică)

Are ca element esenţial efortul de înnoire continuă a activităţii întreprinderii, a produselor şi serviciilor sale, conform cerinţelor pieţei; în context, se acordă o atenţie deosebită stimulării introducerii ideilor novatoare în activitatea unităţii conduse. Punerea în practică a conducerii prin inovare provoacă schimbări în structura organizatorică a întreprinderii, apariţia unor noi compartimente destinate cercetării şi proiectării, precum şi sporirea importanţei altora, cum ar fi cele de aprofundare a cunoaşterii cerinţelor pieţei.

Principalele etape ale aplicării sunt:

-stabilirea produsului sau grupei de produse ce formează obiectul metodei conducerii prin inovare;

-desemnarea persoanei care va asigura managementul sistemului respectiv, adică a managerului de produs;

-elaborarea de către fiecare manager de produs a variantelor de strategii privind fabricarea şi comercializarea produsului sau grupei respective de produse;

-efectuarea de către managerul de produs, împreună cu echipa, a modificărilor de ordin structural-organizatoric, decizional şi metodologic;

-evaluarea periodică a fabricaţiei şi a comercializării produsului care face obiectul conducerii prin inovare.

e) Conducerea prin obiective

Constă în formularea pe bază de criterii şi analize ştiinţifice a obiectivelor, prin precizarea elementelor care caracterizează fiecare componentă a unităţii conduse, precum şi a etalonului la care se raportează întreaga activitate a acesteia. Obiectivul nu trebuie confundat cu planul, el fiind un scop, un deziderat complex, stabil pe o perioadă mare de timp. Managementul prin obiective cuprinde, de regulă, ansamblul activităţilor unei întreprinderi.

Ca urmare, are o structură complexă, alcătuită din şase componente:

• sistemul de obiective al firmei: cuprinde obiectivele fundamentale, derivate, specifice şi individuale, care trebuie definite cât mai concret;

• programele de acţiuni: se întocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorică principală, pe centre de cheltuieli şi venituri şi pe ansamblul întreprinderii;

• calendarele de termene: asigură o sincronizare temporală adecvată; în elaborarea lor se porneşte de la termenele finale pentru obiectivele fundamentale;

• bugetele: asigură o determinare precisă a resurselor cheltuite şi a rezultatelor efective obţinute, la nivelul fiecărei structuri organizatorice;

• repertoarele de metode utilizate în întreprindere: sunt rezultatul unui proces de selecţie a celor mai adecvate metode şi tehnici;

• instrucţiunile de respectat: trebuie să respecte legislaţia, să sintetizeze

experienţa firmei.

Conducerea prin obiective presupune următoarele etape principale:

-stabilirea obiectivelor fundamentale prin elaborarea planurilor şi programelor de dezvoltare pe termen mediu şi lung;

-stabilirea obiectivelor derivate, specifice şi individuale şi a zonelor-cheie

pentru realizarea lor;

-adaptarea corespunzătoare a subsistemelor decizionale, structurale şi

informaţionale ale firmei la cerinţele realizării obiectivelor;

-urmărirea realizării obiectivelor prin mecanismul conexiunii inverse, luânduse decizii cu caracter profilactic sau corectiv;

-evaluarea modului de realizare a obiectivelor şi recompensarea individuală sau colectivă a personalului ori sancţionarea acestuia în funcţie de rezultate.

f) Conducerea prin rezultate

Porneşte de la o serie de supoziţii privind raportul dintre rezultatele obţinute şi eforturile făcute în acest scop, urmărind ca prin extrapolarea aspectelor pozitive să se asigure eficienţa activităţii în curs de desfăşurare şi în perspectivă. Conducerea prin rezultate este simplistă, specifică şcolii manageriale empirice. Fiecare manager, indiferent de poziţia sa ierarhică este răspunzător de anumite rezultate pe care le poate obţine prin valorificarea capacităţilor sale personale şi a resurselor existente în unitate. Încadrarea pe direcţia obţinerii rezultatelor prestabilite este urmărită periodic prin controale care permit o corectare rapidă a abaterilor. Pentru o eficienţă cât mai mare a aplicării conducerii prin rezultate este nevoie de: asigurarea coerenţei între rezultatele urmărite de diverşi manageri, aprecierea rezultatelor după criteriul importanţei şi nu al operativităţii obţinerii, exercitarea unui control permanent asupra rezultatelor intermediare, asigurarea integrării rezultatelor obţinute pe termen scurt în obiectivele pe termen mediu şi lung.

g) Conducerea prin excepţie

Corespunzător acesteia, diferitele niveluri ierarhice sunt informate numai cu privire la acele obiective care nu au fost realizate la standardele propuse sau în timpul programat, urmând ca măsurile de corectare a abaterilor să fie luate la nivelul ierarhic care are competenţa necesară. Conducerea prin excepţie este un sistem simplificat de management bazat pe vehicularea ascendentă selectivă a informaţiilor care reflectă abateri de la limitele de toleranţă stabilite şi pe concentrarea celor mai buni manageri şi specialişti în zonele decizionale şi operaţionale cheie pentru competitivitatea firmei. Conducătorii sunt degrevaţi de tratarea informaţiilor care nu reclamă decizii din partea lor, aceasta permiţându-le concentrarea asupra problemelor de perspectivă, de concepţie.

Etapele urmărite în aplicarea acestei metode de conducere sunt:

-previzionarea obiectivelor şi stabilirea normelor, cu precizarea expresă a nivelurilor cantitative finale şi, dacă este cazul, intermediare;

-precizarea toleranţelor pentru care se admit variaţii de la valorile previzionate, precum şi nivelul abaterilor la care informaţiile declanşează luarea de decizii sau transmiterea lor la organul ierarhic superior;

-aplicarea propriu-zisă a conducerii prin excepţie, comparându-se realizările cu nivelurile previzionate;

-analiza abaterilor, dacă acestea depăşesc limitele admise; sunt identificate cauzele, comunicându-se managerilor situaţi pe niveluri ierarhice superioare;

-luarea deciziilor pentru înlăturarea abaterilor, acţionând fie asupra cauzelor care le-au generat, fie asupra obiectivelor, atunci când abaterile sunt justificate.

În prezent, managementul cunoaşte o evoluţie rapidă generată de o serie de factori:

• accelerarea ritmului de inovare şi înnoire tehnică şi tehnologică, care ridică în faţa organizaţiilor economice opţiuni largi privind prezentul şi, mai ales, viitorul;

• complicarea mecanismelor de piaţă datorită creşterii competiţiei;

• extinderea şi adâncirea proceselor de integrare economică la scară regională şi zonală;

• introducerea calculatoarelor electronice în activitatea de management;

• extinderea politicilor manageriale macroeconomice, mai ales a celor care

vizează acţiuni de protecţie a întreprinderilor naţionale;

• accentuarea dificultăţilor în accesul liber şi rapid la resurse de materii prime şi energetice;

• instabilitatea monetară, caracteristică unor economii ce cunosc perioade de tranziţie.

II. Avantaje şi dezavantaje ale aplicării diferitelor metode de conducere

a) Conducerea participativă:

– creşterea nivelului general de informare a proprietarilor şi salariaţilor;

– creşterea gradului de fundamentare a deciziilor ca urmare a implicării unui

număr mare de proprietari şi salariaţi la derularea proceselor decizionale;

– folosirea la un nivel superior a potenţialului profesional şi managerial al

personalului.

– ponderea ridicată a timpului destinat consultării subordonaţilor şi participării  la şedinţele organismelor participative de management;

– diminuarea operativităţii soluţionării unor probleme;

– creşterea cheltuielilor legate de pregătirea reuniunilor, multiplicarea

materialelor etc.

b) Conducerea previzională:

– întărirea disciplinei economice;

– asigurarea şi menţinerea unui climat organizaţional şi motivaţional adecvat

participării active şi efective a salariaţilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor;

– amplificarea rolului managerial şi motivaţional al bugetelor.

– fundamentarea, lansarea şi urmărirea execuţiei bugetelor;

– adaptarea sistemului informaţional.

c) Conducerea prin proiecte:

– reprezintă cel mai adecvat cadru pentru soluţionarea problemelor cu caracter complex şi inovaţional;

– favorizează schimbul de experienţă între subdiviziunile organizatorice ale

firmei;

– permite economii de timp, de efort fizic şi financiare, deoarece concentrează eforturile mai multor specialişti;

– creează premisele pentru descoperirea şi formarea de manageri dinamici,

îndrăzneţi, competenţi.

– complicarea structurii organizatorice, ceea ce poate duce la dificultatea

armonizării reţelei organizatorice aferente proiectului cu structura organizaţională a întreprinderii;

– creşterea frecvenţei şi intensităţii conflictelor;

– dificultatea convingerii managerilor de a-şi asuma riscurile implicate;

– preluarea specialiştilor în echipele de proiect poate provoca perturbări în

compartimentele funcţionale;

– şefii compartimentelor funcţionale nu au o imagine clară asupra activităţii

subalternilor care lucrează temporar în echipele de proiect.

d) Conducerea prin inovare:

– creşterea gradului de raţionalitate a organizării şi desfăşurării fabricaţiei

principalelor produse;

– posibilităţi de rentabilitate prin concentrarea eforturilor pe un produs sau

grup de produse;

– accentuarea dimensiunii previzionale;

– diminuarea gradului de uzură morală a produselor, concomitent cu accelerarea ritmului de înnoire a tehnologiilor şi produselor rezultate;

– adaptarea ofertei la cerinţele pieţei.

– dificultatea asigurării unei autonomii suficiente a acestei metode;

– desincronizări între conducerea inovativă şi sistemul de management al

organizaţiei;

– posibilitatea ridicată a apariţiei situaţiilor conflictuale.

e) Conducerea prin obiective:

– responsabilităţi mai mari pentru realizarea obiectivelor;

– o bună corelare a nivelului salarizării cu rezultatele obţinute;

– amplifică nivelul de motivare a personalului şi dezvoltă un climat creativ;

– optimizarea folosirii timpului de către manageri, ca urmare a diminuării sarcinilor;

printr-o judicioasă distribuire a lor;

– autocontrol şi creştere a eficienţei;

– banalizarea principalelor caracteristici ale conducerii prin obiective;

– scopurile pot fi vagi, nerealiste iar managerilor le este greu să se adapteze;

– fixarea obiectivelor poate necesita multă muncă şi, mai ales, competenţă;

– tendinţa de a stabili obiective pe termen scurt şi neglijarea celor strategice pe termen lung.

f) Conducerea prin rezultate:

– asigură selecţia problemelor prioritare;

– îmbină interesele generale şi particulare;

– asigură o retribuţie echitabilă;

– permite evaluarea corectă şi obiectivă a activităţii de management;

– lipsa de claritate a rezultatelor ce vor fi obţinute;

– dificultăţi privind aprecierea rezultatelor obţinute de fiecare lucrător;

– maximizarea unor rezultate immediate poate să nu concorde cu obiectivele pe termen lung.

g) Conducerea prin excepţie:

– economisirea timpului managerilor de nivel mediu şi superior, afectat întocmirii;

analizei, transmiterii informărilor;

– simplificarea sistemului informaţional;

– asigură   o   legătură   mai   strânsă  între  conducători şi conduşi în vederea

realizării  obiectivelor,  stimulând,  în  acelaşi  timp  colaborarea  şi iniţiativa

personalului;

– crearea unui climat agreabil de muncă;

– perfecţionarea activităţii de conducere;

– ieftinirea funcţionării aparatului de conducere şi creşterea profitului firmei;

– fixarea unor obiective nerealiste sau greu de controlat;

– favorizarea obiectivelor pe termen scurt în detrimentul celor pe termen lung;

– lipsa unei largi participări la fixarea obiectivelor;

– posibilitatea netrasmiterii abaterilor semnificative;

– uzura morală a toleranţelor stabilite.

III. Leaderi şi manageri

Leadership-ul şi managementul reprezintă două sisteme distincte şi complementare de a lucra cu oamenii în context organizaţional. Fiecare sistem are propriile funcţii şi acţiuni specifice. Nici unul nu îi este superior celuilalt. Leadership-ul este, spre deosebire de management, legat de procesul de schimbare, de aceea devine din ce în ce mai important în condiţiile în care mediul este tot mai volatil şi mai competitiv. Ideile care afirmă că leadership-ul este mai important decât managementul şi că este condiţionat de carismă şi de anumite trăsături speciale s-au dovedit a fi mituri.

Liderul este cel care stabileşte direcţia strategică a organizaţiei, prin viziunea pe care o are asupra viitorului ei şi, apoi, elaborează şi pune în practică strategia. Deoarece este în continuă schimbare, iar viziunea şi strategia trebuie adaptate în permanenţă la caracteristicile mediului, liderul este agentul de schimbare în cadrul organizaţiei. O viziune care conduce organizaţia spre success nu are neapărat ceva spectaculos şi nemaiîntâlnit. Ea serveşte însă intereselor clienţilor, acţionarilor, angajaţilor şi este realistă. Etapa următoare conturării viziunii şi strategiei constă în alinierea membrilor organizaţiei pe direcţia realizării acestora. Liderul reuşeşte să facă acest lucru explicând în ce constă importanţa lor, astfel încât să fie înţelese şi sprijinite. În procesul de comunicare căruia îi dă naştere, liderul se adresează şi se adaptează nevoilor,  emoţiilor, valorilor celor care doreşte să-l urmeze.

De cele mai multe ori comunicarea depăşeşte graniţele organizaţiei, implicându-i pe parteneri şi uneori chiar pe guvernanţi. Pentru ca mesajele pe care le comunică liderul să fie acceptate, credibilitatea este absolut obligatorie. Mesajul trebuie să fie credibil. Liderul trebuie să fie, la rândul lui, credibil prin reputaţia şi integritatea sa. Pentru a fi urmat în realizarea viziunii şi strategiei de către cei cărora li s-a adresat, liderul îi motivează, utilizând mai multe metode: îşi adaptează stilul de adresare caracteristicilor, valorilor şi nevoilor auditorilor; îi implică în procesul de luare a deciziilor legate de modul în care trebuie realizată viziunea; îi sprijină în întreaga lor activitate prin coaching, feedback, exemplu personal, deci îi ajută să se dezvolte şi să devină mai încrezători în forţele proprii; îi recompensează pentru realizări şi le recunoaşte meritele.

La ora actuală, managementul şi leadership-ul sunt importante în egală măsură în cadrul organizaţiei. Importanţa leadership-ului, în cadrul organizaţiei, a crescut pe măsură ce mediul a devenit mai volatil şi competitiv, iar oamenii mai bine pregătiţi şi informaţi. Din păcate, în cadrul organizaţiilor, managementul predomină încă, iar leadership-ul este insuficient dezvoltat. Un remediu împotriva acestei situaţii este recrutarea şi selectarea unor angajaţi cu potenţial de leadership, care să fie apoi instruiţi şi expuşi la experienţe care să contribuie la dezvoltarea acestuia. Promovarea liderilor la toate nivelurile organizaţionale poate duce la conflicte, generate de predispoziţia acestora de a dori să fie urmaţi şi de a implica sentimente şi emoţii puternice în acest proces. Numai printr-o cultură organizaţională corespunzătoare, care să asigure crearea unor reţele puternice şi extinse de relaţii interpersonale, se pot evita aceste conflicte. Reţele de relaţii interpersonale există în orice organizaţie. Dar dacă aceasta nu are o cultură puternică şi sănătoasă, aceste reţele sunt slabe (conectează un număr prea mic de oameni) sau fragmentate (în aceeaşi organizaţie există un număr mare de reţele cu interese şi valori contradictorii de la o subunitate organizaţională la alta).

Procesul de dezvoltare a leadership-ului în cadrul organizaţiei este extrem de important, situaţia în care leadership-ul este puternic dar managementul necorespunzător este şi mai periculoasă decât reversul. Nu toţi cei care se află în fruntea unei organizaţii pot fi şi lideri şi manageri şi sunt absolut necesari şi unii şi alţii. Iar, când e vorba de poziţiile din vârful piramidei organizaţionale, cei care le ocupă trebuie să aibă neapărat ambele valenţe.  Procesul de planificare, după cum se ştie, presupune linişte şi continuitate. Aceste condiţii nu pot fi respectate de manager, obligat să facă faţă unui număr mare de solicitări, venite din toate părţile. Una dintre aceste solicitări este nevoia de informare şi de comunicare cu subalternii, care îl determină să-şi plaseze biroul cât mai aproape de aceştia şi să lase mereu uşa deschisă pentru ca ei să intre oricând, fără să se teamă că-l deranjează.

Tot nevoia de informare îl obligă uneori să întârzie de la şedinţe, sau să plece înainte de terminarea lor, pentru a putea vorbi la telefon sau personal cu cineva, care-i transmite o informaţie importantă.    Astfel de informaţii îi sunt oferite de multe ori în exclusivitate şi, în mod neoficial, datorită statutului şi influenţei de care se bucură, precum şi bunelor relaţii pe care le-a stabilit cu interlocutorul. Rapiditatea cu care intuieşte care dintre informaţii îi sunt utile şi care nu şi promptitudinea cu care utilizează informaţiile utile astfel încât să beneficieze de o oportunitate sau să se ferească de un pericol influenţează major succesul organizaţiei.  Leadership-ul este, spre deosebire de management, legat de procesul de schimbare, de aceea devine din ce în ce mai important în condiţiile în care mediul este tot mai volatil şi mai competitiv. Ideile care afirmă că leadership-ul este mai important decât managementul şi că este condiţionat de carismă şi de anumite trăsături speciale s-au dovedit a fi mituri.

Liderul este cel care stabileşte direcţia strategică a organizaţiei, prin viziunea pe care o are asupra viitorului ei şi, apoi, elaborează şi pune în practică strategia. Deoarece în mediul este în continuă schimbare, iar viziunea şi strategia trebuie adaptate în permanenţă la caracteristicile mediului, liderul este agentul de schimbare în cadrul organizaţiei. O viziune care conduce organizaţia spre success nu are neapărat ceva spectaculos şi nemaiîntâlnit. Etapa următoare conturării viziunii şi strategiei constă în alinierea membrilor organizaţiei pe direcţia realizării acestora. Liderul reuşeşte să facă acest lucru explicând în ce constă importanţa lor, astfel încât să fie înţelese şi sprijinite. În procesul de comunicare căruia îi dă naştere, liderul se adresează şi se adaptează nevoilor, emoţiilor, valorilor celor care doreşte să-l urmeze. Nu toţi cei care se află în fruntea unei unităţi organizaţionale pot fi şi lideri şi manageri şi sunt absolut necesari şi unii şi alţii. Iar, când e vorba de poziţiile din vârful piramidei organizaţionale, cei care le ocupă trebuie să aibă neapărat ambele valenţe.

Dezvoltarea talentelor de lider este la fel de importantă ca şi dezvoltarea aptitudinilor manageriale. Cu ani în urmă, promovarea în poziţii de lider era legată, în exclusivitate, de ascensiunea pe scara ierarhică a companiei. În prezent sunt repartizate spre rezolvare unor echipe care au durată de viaţă limitată, tot mai multe proiecte.

Acestea trebuie să fie conduse de persoane care demonstrează că au aptitudini de lider. Pe de altă parte, să nu uităm că orice manager valoros trebuie să fie şi lider în organizaţia pe care o conduce. Cu toate că leadership-ul este atât de important, eforturile care se fac pentru dezvoltarea lui în cadrul organizaţiilor sunt încă insuficiente. Recrutarea angajaţilor cu potenţial reprezintă numai primul pas. La fel de importantă este gestiunea carierei. Dar expunerea timpurie (la vârste cuprinse între 20 şi 30 de ani) a angajaţilor cu potenţial la situaţii care le impun să conducă, să-şi asume riscuri, să facă faţă unor situaţii neprevăzute, să interacţioneze cu persoane importante şi să-şi creeze relaţii, să înveţe din succese şi din eşecuri, s-a dovedit esenţială pentru formarea liderilor de succes de mai târziu. Acest lucru se realizează prin descentralizare şi împingerea autorităţii spre nivelurile inferioare ale organizaţiei. Pregătirea liderilor care vor ocupa poziţii de top în viitor solicită timp şi o deosebită atenţie din partea conducerii organizaţiei. Este necesară identificarea, fie în interiorul, fie în afara organizaţiei, a tinerilor cu potenţial şi a modalităţilor prin care acest potenţial poate fi transformat în calităţi reale.

De obicei, aceste modalităţi constau în planificarea şi apoi punerea în practică a unei combinaţii între training, coaching şi feedback periodic. Toate acestea trebuie să fie parte componentă a unui plan de succesiune bine pus la punct. Întrucât eforturile de gestionare a acestui program complex sunt mari, ele trebuie stimulate prin recunoaştereagestionare a acestui program complex sunt mari, ele trebuie stimulate prin recunoaşterea meritelor şi promovarea acelora care sunt capabili să dezvolte lideri. De asemenea, este necesară promovarea în cadrul organizaţiei a unei culturi care să încurajeze dezvoltarea liderilor.

Leadership reprezintă influenţa pe care anumite persoane o exercită asupra altora în vederea atingerii obiectivelor, într-un context oraganizaţional. Orice membru al organizaţiei îi poate influenţa pe ceilalţi. Din păcate însă, uneori, tocmai cei investiţi oficial cu putere atunci când sunt numiţi în funcţii de conducere, nu au capacitatea să îşi influenţeze subordonaţii. În acest caz, influenţa este exercitată de către liderii informali care, deşi nu sunt investiţi oficial cu autoritate, se bucură de simpatia sau de aprecierea profesională. Liderii stabilesc direcţia de dezvoltare a organizaţiei – ceea ce presupune dezvoltarea viziunii şi elaborarea strategiei, mobilizează angajaţii – comunicându-le direcţiile de acţiune şi câştigându-le devotamentul, îi motivează şi îi inspiră – ceea ce presupune, să le satisfacă valorile, nevoile şi emoţiile. Atât managementul, cât şi leadership-ul eficient sunt esenţiale pentru succesul pe termen lung al organizaţiei.

A. Trăsăturile liderilor

Trăsăturile sunt caracteristici personale referitoare la particularităţi fizice şi intelectuale şi la personalitate. Există câteva trăsături asociate liderilor. Ei sunt, în general, personae foarte energice, dornice să-i influenţeze pe alţii, dar, în acelaşi timp, inteligente şi suficient de echilibrate pentru a nu abuza de puterea lor. Utilizarea trăsăturilor pentru a încadra o persoană în categoria lider are limite. Pentru a fi eficienţi, liderilor li se cer trăsături diferite, în funcţie de situaţia în care acţionează. De exemplu, superioritatea fizică poate fi utilă în conducerea unei echipe de tăietori de lemne, dar neimportantă în managementul unei echipe de oameni de ştiinţă.

B. Funcţiile liderilor

În funcţie de rolul determinant pe care trebuie să-l joace, există două tipuri de lideri. Lider de misiune, preocupat, în principal, de îndeplinirea unei misiuni, stabilirea strategiei şi diviziunea muncii, prin organizarea celorlalţi. Lider socio-emoţional, preocupat, mai ales, de reducerea tensiunilor, aplanarea conflictelor, rezolvarea dezacordurilor şi menţinerea unui moral ridicat. În multe cazuri, o singură persoană trebuie să îndeplinească ambele roluri. În alte cazuri, însă, cele două roluri sunt jucate de două persoane diferite.

Când se întâmplă astfel, cei doi se înţeleg bine, de obicei, şi îşi respectă reciproc aptitudinile, care sunt complementare. Leadeship-ul de misiune şi cel socio-emoţional sunt două funcţiuni importante pentru grupuri. Pe de o parte, grupul trebuie să fie direcţionat şi organizat spre a-şi îndeplini misiunea. Pe de altă parte, grupul trebuie să fie unit şi să funcţioneze bine ca unitate socială, altminteri cea mai bună structură sau organizare devine inutilă. Deci, în general, liderii trebuie să fie preocupaţi atât de funcţiunea de îndeplinire a misiunii, cât şi de cea socio-emoţională. Liderul desemnat, în mod oficial, trebuie să se preocupe de echilibrarea exigenţelor celor două roluri distincte, care pot avea importanţă diferită în împrejurări diferite.

C. Comportamentul liderilor – stiluri de leadership

Care trebuie să fie comportamentul liderilor şi cum influenţează el performanţele şi satisfacţia subordonatului? Comportamentul eficient presupune ca liderul să îşi instruiască subordonaţii, să le sugereze noi proceduri, să le furnizeze informaţii, să îi încurajeze şi să îi sprijine. Ce stil de leadership este mai eficient?

1. Consideraţia şi direcţionarea

Consideraţia reprezintă măsura în care un lider este abordabil şi preocupat de soarta subordonaţilor. Un astfel de lider este prietenos, îi ascultă pe subordonaţi, îi antrenează în luarea deciziilor şi în activitatea de planificare, este imparţial şi luptă pentru binele grupului. Evident, consideraţia este legată de funcţiunea socioemoţională. Direcţionarea reprezintă preocuparea pentru atingerea obiectivelor. Direcţionarea se referă la repartizarea sarcinilor, stabilirea termenelor de realizare, corectarea performanţelor necorespunzătoare. Este limpede că direcţionarea se corelează cu funcţiunea de îndeplinire a misiunii. Consideraţia şi direcţionarea sunt compatibile. Un lider cu scor mare în ambele dimensiuni va fi un lider eficient. Consideraţia şi direcţionarea trebuie să fie preponderente, în funcţie de situaţie.

• Când subordonaţii sunt sub presiunea termenelor, a sarcinilor neclar definite sau a ameninţărilor externe, direcţionarea contribuie la creşterea satisfacţiei şi performanţelor.

• Când misiunea dă satisfacţii prin ea însăşi, nevoia de consideraţie şi direcţionare este, în general, redusă.

• Când obiectivele şi metodele de lucru sunt foarte clare şi sigure, consideraţia este cea care produce satisfacţie, în timp ce direcţionarea aduce nemulţumire.

• Când subordonaţii nu ştiu cum să îşi desfăşoare munca sau sarcina care li s-a trasat este vagă în ceea ce priveşte obiectivele şi metodele, consideraţia arătată devine mai puţin importantă, iar direcţionarea câştigă teren. Liderii desemnaţi pot face şi alte lucruri, în afară de a arăta consideraţie şi de a direcţiona. De exemplu, un lider trebuie să fixeze standarde de performanţă pentru subordonaţi, să reproiecteze posturile pentru a face ca ele să corespundă nevoilor subordonaţilor sau să le repartizeze subordonaţilor acele activităţi în care sunt cei mai competenţi. Aceste comportamente vor da roade când liderii le practică corespunzător şi sistematic.

2. Recompensa şi pedeapsa

Recompensarea presupune a-i aduce subordonatului complimentele, beneficiile materiale şi tratamentul special pe care le merită. Când astfel de recompense sunt corelate cu performanţele, subordonaţii sunt stimulaţi să muncească bine şi cunosc satisfacţii profesionale. Sub conducerea unui astfel de lider, subordonaţii ştiu exact ce se aşteaptă de la ei şi că vor fi recompensaţi dacă vor confirma aşteptările. Pedepsirea presupune admonestarea, anularea măririlor de salariu, a promovărilor şi a altor recompense.

Comparate cu efectele recompensei, cele ale pedepsei sunt mult mai puţin benefice. În cel mai bun caz, pedeapsa contribuie foarte puţin sau deloc la creşterea productivităţii şi are o influenţă nefastă asupra satisfacţiei profesionale.

Mixul de comportamente pe care îl adoptă liderul, la un moment dat, depinde de condiţiile şi forţele prezente într-o anumită situaţie. Situaţia înseamnă contextul în care se desfăşoară tentativa de influenţare. Acest context depinde de natura sarcinilor de îndeplinit, a tehnologiei utilizate şi de subordonaţi, de activitatea lor, de caracteristicile organizaţiei. Situaţia influenţează eficienţa exercitării influenţei. Situaţia cea mai favorabilă pentru lider este aceea în care relaţiile cu membrii echipei sale sunt bune, misiunea este clară şi el are putere. Când situaţia este favorabilă, liderii pot să se lipsească în acest caz de orientarea spre misiune. Atunci subordonaţii sunt uşor de influenţat. Reciproc, când situaţia este nefavorabilă, pentru a reuşi devine necesară orientarea spre misiune. Când condiţiile sunt relativ nefavorabile, sarcinile de realizat imprecise şi relaţiile dintre subordonaţi tensionate, o orientare spre relaţia socială ar putea rezolva situaţia. Cele mai importante activităţi ale liderilor sunt cele legate de atingerea unor obiective de interes pentru subordonaţi. Astfel de obiective includ promovări sau un climat plăcut de muncă. Posibilitatea de a atinge astfel de obiective va aduce satisfacţia profesională şi disponibilitate pentru efort, iar liderul va fi acceptat. Astfel, liderul eficient corelează obiectivele subordonatului cu obiectivele organizaţiei.

Liderul al cărui comportament este perceput ca inutil şi care nu îi sprijină pe subalterni nu va fi acceptat de aceştia. Liderul trebuie să stabilească standardele de performanţă în funcţie de care va acorda recompensele şi să se asigure că subordonaţii au înţeles ce trebuie să facă pentru a le căpăta. De multe ori, este nevoie ca liderul să ofere sprijin prin dirijare şi instruire. Există mai multe tipuri de comportament de lideri, care trebuie utilizate în funcţie de natura subordonaţilor şi a mediului de lucru:

• Comportamentul directiv. Liderii directivi programează munca, menţin standardele de performanţă şi îi încunoştinţează pe subordonaţi despre ceea ce aşteaptă de la ei. Acest comportament este, în esenţă, identic cu direcţionarea.

• Comportamentul de sprijin. Liderii de sprijin sunt prietenoşi, abordabili şi preocupaţi să stabilească şi să menţină relaţii interpersonale plăcute. Consideraţia este în esenţă identică cu acest comportament.

• Comportamentul participativ. Liderii participativi se consultă cu subordonaţii în probleme legate de muncă şi iau în consideraţie opiniile acestora.

• Comportamentul orientat spre realizări. Liderii orientaţi spre realizări îi încurajează pe subordonaţi să depună toate eforturile pentru o cât mai bună realizare a obiectivelor. Ei îşi exprimă încrederea în calităţile subordonaţilor. Tipuri diferite de subordonaţi preferă sau au nevoie de tipuri diferite de leadership:

• Subordonaţii animaţi de dorinţa realizării profesionale vor lucra bine cu un lider orientat spre misiune.

• Subordonaţii care preferă să li se spună ce au de făcut vor aprecia stilul directiv.

• Când subordonaţii simt că nu stăpânesc bine ceea ce au de făcut, vor aprecia mult un leadership directiv.

• Când se simt capabili să-şi facă munca, subordonaţii consideră inutile şi iritante comenzile liderului. Liderii trebuie să-şi adapteze comportamentul la nevoile, aptitudinile şi personalitatea angajaţilor. Eficienţa comportamentului liderilor depinde şi de mediul de lucru. De exemplu:

• Când sarcinile asumate sunt clare şi de rutină, subordonaţii vor percepe leadeship-ul directiv ca fiind inutil, ceea ce reduce satisfacţia profesională şi gradul de acceptare a liderului. Leadership-ul participativ nu va fi apreciat nici atunci când sarcinile sunt clare. Eficienţa comportamentului liderilor depinde şi de mediul de lucru. De exemplu:

• Când sarcinile asumate sunt clare şi de rutină, subordonaţii vor percepe leadeship-ul directiv ca fiind inutil, ceea ce reduce satisfacţia profesională şi gradul de acceptare a liderului. Leadership-ul participativ nu va fi apreciat nici atunci când sarcinile sunt clare. Evident, astfel de sarcini bine definite se întâlnesc, cel mai des, la nivelurile ierarhice inferioare ale organizaţiilor.

• Când sarcinile asumate sunt interesante dar neclare, subordonaţii vor accepta atât leadership-ul directiv, cât şi pe cel participativ.

• Activităţile frustrante, lipsite de satisfacţii, îi vor face pe subordonaţi să prefere comportamentul de sprijin. Într-o anumită măsură, un astfel de comportament va fi o recompensă pentru munca neplăcută, deşi, probabil că, nu va contribui prea mult la creşterea efortului depus de angajaţi. Prin urmare, stilul de leadership depinde de trei categorii de factori:

• Caracteristicile managerului – calităţile personale – sentimente, valori, puncte forte. Are încredere în subordonaţi? Acceptă riscul?

• Caracteristicile subordonaţilor – cât de bine cunosc şi stăpânesc ei situaţia?

Sunt dornici să rezolve problemele şi să îşi asume responsabilităţi? Sunt  dornici să li se acorde independenţă în rezolvarea sarcinilor? Le place să ia decizii împreună cu colegii sau singuri?

• Caracteristicile situaţiei – ce aptitudini presupune confruntarea cu situaţia în cauză? Ce constrângeri de timp impune? Cum este influenţată situaţia de caracteristicile organizaţiei?

D. Leadership-ul participativ: implicarea subordonaţilor în luarea deciziilor

Participarea minimă presupune solicitarea opiniei subordonaţilor înainte ca liderul însuşi să ia decizia finală. Participarea maximă presupune a le permite subordonaţilor să ia ei înşişi deciziile ce-i privesc, în cadrul unor limite acceptate de comun acord. Participarea îi poate implica pe subordonaţi fie individual, fie în grup, în funcţie de situaţie. Leadeship-ul participativ nu trebuie confundat cu abdicarea de la leadeship, care este aproape întotdeauna ineficientă.

Avantajele potenţiale ale unui leadership participativ sunt:

a)Motivaţia subordonaţilor creşte ca urmare a utilizării leadership-ului participativ. Motivaţia este dorinţa şi voinţa unei persoane de a-şi mări eforturile în vederea realizării unui anumit scop sau a obţinerii unui anumit rezultat. Calitatea activităţii creşte şi ea atunci când se utilizează leadership-ul participativ.

În primul rând, deciziile luate în comun, de mai mulţi angajaţi, sunt mai bune decât cele pe care le-ar putea lua liderul singur – îndeosebi atunci când subordonaţii au cunoştinţe speciale. În al doilea rând, participarea poate îmbunătăţi calitatea pentru că angajaţilor le place să acţioneze direct pentru a soluţiona problemele fără să îşi consulte mereu şeful şi atunci au rezultate mai bune.

b)Acceptarea. Participarea măreşte gradul de acceptare a deciziilor de către subordonaţi. Potenţialele probleme în leadership-ul participativ sunt: Timpul şi energia pot fi irosite. Când este nevoie de o decizie rapidă, participarea nu este potrivită întrucât cere mult timp. Pierderea puterii, de care se temeau unii lideri, reprezintă de fapt o problemă falsă. Unii lideri consideră că stilul participativ le va reduce puterea şi influenţa. Dar, de fapt, lipsa de încredere în subordonaţi şi teama că ei vor greşi sunt de obicei sentimente care îi caracterizează pe managerii nesiguri de ei.

Tendinţele spre structuri mai plate şi spre mai multă muncă în echipă fac inevitabilă şi absolut necesară o astfel de împărţire a puterii. Lipsa de receptivitate sau de cunoştinţe este un impediment în unele situaţii. Este posibil ca subordonaţii să nu fie receptivi la participare. Ei pot să respingă ideea de “a face munca managerului” atunci când nu au încredere în el sau când există un climat de muncă impropriu. Se poate întâmpla, totodată, ca subordonaţilor, chiar dacă sunt receptivi, să le lipsească cunoştinţele necesare participării la luarea deciziilor.

Există diferite grade de utilizare a managementului participativ, de la a lua decizii de unul singur, la a modera un grup care trebuie să ia o decizie. Eficienţa acestor strategii depinde de situaţie sau de problemă. În general, obiectivul liderului trebuie să fie de a lua decizii de calitate, care să îi mobilizeze imediat pe angajaţi. Implicarea apare dacă subordonaţii sunt de acord cu alternativă aleasă sau dacă ei sunt cei care vor implementa de fapt decizia. Există dovezi solide că angajaţii, care au şansa de a participa la luarea deciziilor, declară că au mai multe satisfacţii profesionale decât ceilalţi. Totuşi, efectele pozitive ale participării asupra productivităţii sunt discutabile. Pentru ca participarea să fie tradusă într-o productivitate mai mare, trebuie îndeplinite mai multe condiţii. Mai exact, participarea funcţionează cel mai bine când subordonaţii privesc favorabil această abordare, sunt inteligenţi şi cunoscători ai problemei şi când sarcina este destul de complexă pentru ca participarea să fie utilă.

E. Leadership-ul transformaţional şi carisma

Până acum am studiat diferitele aspecte a ceea ce putem numi leadership tranzacţional. De exemplu, când subordonaţii se poartă bine şi liderul îi recompensează, sau liderul foloseşte un stil participativ şi subordonaţii vin cu idei bune. Există, însă, situaţii deosebite, când liderii au o viziune nouă şi îndrăzneaţă pe care o transmit subordonaţilor câştigându-le devotamentul şi implicarea. Un astfel de leadership se numeşte leadership transformaţional, pentru că liderul schimbă, în mod decisiv, convingerile şi atitudinile subordonaţilor pentru a corespunde noii viziuni.

Leadership transformaţionl înseamnă conturarea şi transmiterea unei viziuni noi şi deosebite care insuflă o reală angajare în rândurile subordonaţilor. Liderii transformaţionali se diferenţiază de cei tranzacţionali prin trei calităţi: capacitatea de stimulare intelectuală, consideraţia şi carisma. Stimularea intelectuală. Utilizându-şi creativitatea, liderii ştiu cum să-I stimuleze pe oameni să rezolve probleme, să elaboreze strategii la care poate nu se gândiseră sau sau pentru care nu fuseseră dispuşi să facă efort.

Consideraţia individuală înseamnă că liderul îi tratează pe subordonaţi diferenţiat şi cu multă atenţie, fiind preocupat de dezvoltarea lor individualizată şi fiindu-le mentor atunci când este cazul. El pune accentul pe satisfacerea nevoilor persoanei respective în contextul obiectivelor generale. Carisma este capacitatea de a câştiga devotamentul adepţilor, asupra cărora exercită o puternică influenţă. Carisma este al treilea şi, de departe, cel mai important aspect al leadership-ului transformaţional. De fapt, mulţi autori vorbesc pur şi simplu de leadership-ul carismatic, deşi sunt multe persoane care au carismă fără să fie lideri. Carisma este creată de trăsături, comportamente şi capacitatea de a fi la locul potrivit la timpul potrivit. Trăsăturile proeminente cuprind încrederea în sine, spiritul dominator şi fervoarea propriilor convingeri. Carismaticii acţionează, adesea, aşa încât să creeze impresia succesului realizărilor personale.

Au mari aşteptări de la performanţele subordonaţilor şi, în acelaşi timp, îşi manifestă încredera în calităţile lor, ceea ce îi face să se simtă mai siguri pe propriile decizii şi acţiuni. Obiectivele propuse de liderii carismatici au deseori o tentă morală sau ideologică. În plus, astfel de lideri au rolul de a contura sentimentele celor din jur în vremuri de frământări şi neînţelegeri. Stadiile manifestării carismei sunt următoarele:

• În primul stadiu, liderul evaluează atent status quo-ul pentru a vedea posibilităţile de schimbare. El acordă o atenţie deosebită estimării nevoilor subordonaţilor şi constrângerilor organizaţionale. În acelaşi timp, liderul caută deficienţele situaţiei existente.

• În stadiul al doilea, liderul formulează o viziune sau o misiune menită să îmbunătăţească situaţia existentă şi care corespunde nevoilor şi aspiraţiilor celor care îl urmează. Trebuie subliniată capacitatea noii viziuni de a schimba starea de lucruri actuală. În acest stadiu, pentru ca viziunea să fie împărtăşită, este important a crea o impresie puternică, cu ajutorul retoricii, încrederii în forţele proprii şi a exprimării încrederii în cei din jur.

• În al treilea stadiu al manifestării carismei, liderul îi determină pe subordonaţi să acţioneze pentru realizarea noii viziuni, câştigându-le încrederea prin puterea exemplului personal, care dovedeşte sacrificiu de sine, experienţă şi talent. Liderul lucrează nenumărate ore peste program, luptă cu acei membrii ai organizaţiei care îi ameninţă viziunea şi dă soluţii neobişnuite, dar fezabile. Carisma are şi partea sa întunecată care se manifestă prin abuzul de putere pentru scopuri personale. Astfel de oameni îi manipulează pe subordonaţi pentru a-şi atinge obiective periculoase.

E. Rolul liderului în managementul strategic al organizaţiei

Rolurile liderilor sunt multiple: de vizionar, strateg, administrator, de constructor al culturii, de a procura şi aloca resurse, de a forma aptitudini şi capacităţi, de urmărire şi coordonare a proceselor, de stabilire a sarcinilor, de mentor, de rezolvare a crizelor, de purtător de cuvânt, de negociator, de a obţine consensul, de elaborare şi perfecţionare a politicilor organizaţiei.Dintre acestea, câteva sunt esenţiale:

1. Controlul asupra tuturor evenimentelor din cadrul organizaţiei care presupune stabilirea de relaţii, identificarea surselor de informaţii, formale şi informale, prin discuţii cu subordonaţii importanţi, prezentări şi şedinţe, analize, discuţii cu clienţii, urmărirea evoluţiei concurenţilor. Informaţiile şi impresiile cele mai corecte se obţin prin contacte directe, în mijlocul evenimentelor.

2. Promovarea unei culturi care să dea energie organizaţiei permiţând realizarea strategiei la cote înalte continua perfecţionare şi adaptare la schimbările din mediu. Liderul trebuie să acţioneze în interesul tuturor celor implicaţi în activitatea organizaţiei, să fie receptiv la ideile noi, să verifice în permanenţă calitatea situaţiei existente în organizaţie (calitate, costuri, puncte forte, resurse şi calităţi deosebite), să încurajeze criticile din partea celor nemulţumiţi, să-i încurajeze pe membrii organizaţiei să schimbe direcţia de acţiune când e necesar, să explice şi să fie convingător cu privire la necesitatea schimbării, să recunoască şi să recompenseze meritele celor care au luptat pentru introducerea schimbării. Schimbarea este încurajată prin cuvinte mobilizatoare şi prin exemplul personal. Păstrarea adaptabilităţii organizaţiei la schimbarea condiţiilor mediului şi la oportunităţile care apar. Trebuie creat cadrul propice inovativităţii, astfel încât ideile noi să se poată manifesta şi competenţele să se poată dezvolta, mai repede decât la concurenţi. Inovativitatea devine cu atât mai importantă cu cât schimbările se produc mai rapid în mediu. Este încurajată prin identificarea şi stimularea persoanelor capabile din cadrul organizaţiei. Obţinerea consensului, rezolvarea luptelor pentru putere şi a tensiunilor sau conflictelor care apar pe parcursul implementării strategiei. În acest scop, liderul trebuie să stimuleze propunerile, să le sprijine pe cele valoroase, să formeze coaliţii, să-şi exercite dreptul de veto în situaţii critice, să manifeste diplomaţie în conducerea procesului de realizare a strategiei. Stabilirea codului etic al organizaţiei. Liderul este cel care trebuie să contureze codul etic, să-l comunice angajaţilor şi să utilizeze exemplul personal pentru respectarea lui.  Încurajarea acţiunilor corective în vederea perfecţionării executării strategiei şi a performanţelor organizaţiei.

Lasă un răspuns

Acest sit folosește Akismet pentru a reduce spamul. Află cum sunt procesate datele comentariilor tale.