Liderii şi rolul lor în dinamica grupurilor

Nu putem analiza influenţa de grup fără a surprinde principalele dimensiuni al conducerii, ale acelui proces prin care „un membru al grupului îi influenţează pe ceilalţi în vederea atingerii unor scopuri specifice ale grupului” (Yukl, 1994). Fenomenul conducerii este unul biunivoc, influenţa fiind dinspre lider înspre membrii grupului, dar şi invers chiar dacă influenţa liderului este mai puternică.

Literatura psihosociologică orientată spre studiul liderului şi al leadership-ului este foarte bogată întrucât această problematică depăşeşte cadrul strict al acestei ştiinţe. Astfel, în ultimele decenii, problematica stilurilor de conducere (tipologizare, diagnoză, factori determinanţi, efecte, evaluarea eficienţei practicării lor etc.) şi cea a dificultăţilor care apar în calea exercitării activităţii de conducere (cu insistenţă tot pe dificultăţile de natură psihologică) a făcut obiectul unor lucrări ample din domenii apropiate cum ar fi cea al managementului. De pildă, abordând atât problematica leadership-ului, cât şi cea a managementului dintr-o perspectivă psihologică (psihoindividuală, psihosocială, psihoorganizaţională), Mielu Zlate, în lucrarea sa intitulată „Leadership şi management” (2004), reuşeşte să surprindă ipostazele şi accepţiunile conducerii, cu insistenţă pe dimensiunile psihologice ale acesteia. Indiferent însă ce domeniu al activităţii umane este luat spre analiză, rolul conducerii „ca proces de influenţare a activităţilor unui grup organizat în vederea atingerii scopului urmărit”, nu poate fi pus la îndoială. Acest fapt este evidenţiat şi de M. Zlate care, încercând să surprindă accepţiunea psihosocială a conducerii, arată că orice definiţie a ei din această perspectivă „conservă şi accentuează trei elemente esenţiale ale conducerii: grupul, influenţa, scopul” (op. cit. p. 25). La acest nivel conducerea este analizată doar ca un raport psihosocial, ca un proces de interacţiune grupală în cadrul căruia iau naştere relaţii intersubiective (de comunicare, de intercunoaştere, socioafective, de subordonare, de dependenţă etc.) care, organizându-se şi ierarhizându-se, conduc către o anumită eficienţă a structurilor grupale.

Studiile privind leadership-ul au mers însă, aşa cum era şi de aşteptat, mult mai departe, către o analiză psihoorganizaţională care a luat în calcul şi alte variabile. Astfel, în viziunea lui Mc Gregor, conducerea nu mai este înţeleasă doar ca un simplu comportament individual al liderului, ci ca un complex de relaţii între variabile diferite ca natură şi structură (obiective şi subiective; psihoindividuale, dar şi psihosociale şi psihoorganizaţionale). În acest mod, unii autori, menţinând conducerea în sfera noţiunii de influenţă, evidenţiază marea sa complexitate arătând că ea include totalitatea proceselor de influenţare care efectează interpretarea evenimentelor de către membrii grupului, alegerea obiectivelor acestuia, organizarea activităţii de muncă în vederea atingerii obiectivelor, motivarea membrilor grupului pentru realizarea scopurilor, menţinerea unei relaţii de cooperare şi a spiritului de echipă etc. (Yukl, 1998).

Deosebirile ce apar între diferitele orientări asupra fenomenului conducerii sunt puse mai bine în evidenţă în cadrul diverselor teorii care încearcă să desprindă principalele dimensiuni ale acestui fenomen. Astfel, M. Zlate sistematizând teoriile asupra conducerii atât după criteriul istoric, cât şi după logica ştiinţei, realizează o grupare a lor în şase categorii principale:

a)      teoriile personologice conform cărora conducătorii (liderii) se nasc şi nu devin, iar conducerea se bazează pe o serie de trăsături de personalitate ale acestora care îi diferenţiază de nonlideri. În categoria acestor teorii se includ teoria conducerii şi teoria trăsăturilor;

b)      teoriile comportamentaliste care nu pun accentul pe trăsăturile definitorii ale liderului, ci pe modul în care acesta acţionează în diverse situaţii problematice;

c)      teoriile situaţionale, conform cărora accentul trebuie pus nu atât pe individ, cât pe situaţia în care el acţionează şi, mai ales, pe particularităţile acesteia;

d)      teoriile contingenţei care încearcă să realizeze o unificare a cerinţelor teoriilor personologice şi a celor situaţionale, considerând că actul conducerii depinde de gradul de adaptare a individului la contextul situaţional dat. Conform acestor teorii, conducerea trebuie concepută ca o activitate care este în funcţie atât de individ, cât şi de locul şi de situaţia în care el acţionează. Una dintre teoriile care se includ în această categorie este teoria favorabilităţii situaţiilor de conducere formulată de către E. Fiedler care considera că eficienţa conducerii este contingentă (în funcţie de…) cu combinaţia a doi factori: personalitatea liderului şi variabilele situaţionale. Liderii pot fi centraţi pe relaţii sau centraţi pe sarcina de muncă, iar variabilele situaţionale sunt: relaţiile dintre şef şi subordonaţi, structura sarcinii şi puterea poziţiei liderului. Combinând toate aceste variabile situaţionale, Fiedler obţine opt situaţii tipice de conducere, prima fiind cea mai favorabilă (relaţii şef-subordonat bune, sarcină structurată şi puterea liderului mare) şi ultima, cea mai nefavorabilă;

e)      teoriile cognitive, conform cărora conducerea (mai ales eficienţa ei) depinde de o serie de factori cum ar fi: stilul decizional al liderului, capacitatea acestuia de a stabili scopuri pentru subordonaţi, înţelegerea şi prevederea modului de reacţie a subordonaţilor la anumite evenimente pe baza cunoaşterii cauzelor acestora etc. Întrucât eficienţa conducerii se va datora îndeosebi modului specific în care liderul ia decizii, conceptualizează obiectivele şi înţelege comportamentele şi intenţiile altora, se poate spune că, din această perspectivă, liderul apare ca un procesor de informaţii. În categoria teoriilor cognitive asupra leadership-ului se includ:

–         teoria normativă a luării deciziei, elaborată de către Vroom şi Yetton, conform căreia leadership-ul nu este predeterminat, ci devine o activitate exercitată în cadrul unui sistem de influenţe în care intervin factori de natură diferită; în acest cadru, un bun lider este cel care ştie să îşi adapteze stilul de conducere în funcţie de caracteristicile proprii, de caracteristicile situaţiei şi de cele ale grupului;

–         teoria „cale-scop”, conform căreia eficienţa conducerii este dată de posibilitatea liderului de a identifica scopul pentru subordonaţi şi căile de realizare a lui, de a-i ajuta pe aceştia să perceapă corect situaţia pentru a-şi elabora expectanţe rezonabile şi de a-şi ajusta apoi propriul comportament la aceste aşteptări;

–         teoria atribuirii încearcă să explice de ce au loc anumite comportamente, oferind în acest fel o anumită predictibilitate răspunsurilor liderului la comportamentele subordonaţilor;

f)        teoriile interacţiunii sociale încearcă să depăşească una dintre limitele teoriilor anterioare – centrarea aproape în exclusivitate pe lider şi neglijarea rolului subordonaţilor în actul de conducere – şi consideră că în realitate conducerea este o interacţiune dintre lideri şi subordonaţi. În această categorie se înscriu mai multe teorii însă cea mai frecvent analizată este teoria conducerii tranzacţionale. Cel mai cunoscut dintre susţinătorii acestei teorii este E. Hollander care definea conducerea ca un proces care implică o tranzacţie, un schimb social între lider şi subordonaţi presupunând influenţă şi contrainfluenţă. În conducerea tranzacţională liderul oferă recompense, prestigiu etc. şi obţine din partea subordonaţilor comportamentele aşteptate.

Sintetizând aceste teorii ale conducerii, M. Zlate concluzionează că, pe baza lor, se pot construi trei modele ale conducerii, fiecare cu particularităţile sale distincte:

  • modelul conducerii ca funcţie a persoanei;
  • modelul conducerii ca funcţie a situaţiei;
  • modelul conducerii ca funcţie a relaţiei dintre persoană şi situaţie.

Ultimul dintre acestea, numit modelul mixt al conducerii este cel mai eficient şi cel mai bine reprezentat de teoriile contingenţei şi cele ale interacţiunii sociale. În cadrul acestora, aşa după cum s-a putut observa, interacţiunea dintre lider şi situaţie este hotărâtoare. Această interacţiune reprezintă de fapt şi punctul de plecare în analiza diferitelor stiluri de conducere pe care liderul le poate adopta în raport de situaţia în care este pus să acţioneze sau de alţi factori. Şi din acest punct de vedere, literatura psihosociologică este destul de bogată.

Prima clasificare a stilurilor de conducere este realizată de către Kurt Lewin şi colaboratorii săi care, pornind de la modul în care este adoptată decizia în cadrul unui grup (organizaţie), stabileşte binecunoscutele stiluri de conducere: autoritar, democrat, liber (laissez-faire). Mai târziu, J. Brown admite ideea că nu putem vorbi de un stil de conducere autoritar pur sau un stil democrat pur şi în consecinţă descrie trei tipuri de conducători autoritari (strict, binevoitor, incompetent) şi două tipuri de conducători democraţi (democratul autentic şi pseudodemocratul).           Chiar dacă o asemenea tipologie a stilurilor de conducere pare mai aproape de realitate, alţi autori au considerat că nu este suficient să ştim cine şi cum adoptă deciziile în grup, ci, mai important este să cunoaştem dacă cel care ia decizia este orientat spre producţie, spre sarcină, spre problemele personale ale membrilor grupului sau este o persoană echilibrată din acest punct de vedere (este orientat atât spre sarcină, cât şi spre relaţiile din grup).

Şi din acest punct de vedere opiniile sunt împărţite, iar problema eficienţei unuia sau altuia dintre diversele stiluri de conducere rămâne deschisă. De aceea suntem de acord cu M. Zlate care susţine că „nu un singur factor, oricare ar fi acela, determină instalarea unui stil de conducere” (op. cit. p. 123) şi că mai aproape de realitate sunt acele opinii care iau în considerare multitudinea şi varietatea factorilor determinanţi ai stilurilor de conducere, succesiunea şi interacţiunea lor în timp, concomitenţa şi contingenţa lor. Totodată, se face şi aprecierea conform căreia nu stilul de conducere practicat de către lider este foarte important în cadrul unui grup, cât mai ales efectele pe care le generează deoarece în funcţie de ele se determină eficienţa/ineficienţa conducerii.

Diversele studii experimentale realizate asupra acestor efecte au evidenţiat cel puţin patru variabile-„ţintă” asupra cărora practicarea diferitelor stiluri de conducere ar putea produce efecte variate:

a)      comportamentele psihoindividuale ale subordonaţilor (asumarea responsabilităţilor, gradul de implicare în activitate, participarea la luarea deciziilor, manifestarea iniţiativei etc.);

b)      particularităţile grupului (consensul, conformismul, autoorganizarea, coeziunea, stabilitatea etc.);

c)      procesele şi structurile de grup (realizarea sarcinilor, comunicarea, atracţia interpersonală, climatul psihosocial etc.);

d)      rezultatele obţinute (dintre care unele de natură obiectivă, cum ar fi productivitatea membrilor grupului, iar altele subiective precum satisfacţia, atitudinile subordonaţilor etc.).

Desigur, nu întotdeauna corelaţiile dintre stilurile de conducere şi una sau alta dintre aceste variabile sunt însă concordante. De aceea, analiza acestor corelaţii trebuie făcută în mod diferenţiat ţinându-se cont de interacţiunile ce există între toate aceste variabile, pe de o parte, şi între acestea şi stilul de conducere al liderului pe de altă parte. Totodată, fiecare dintre aceste variabile-ţintă pot fi influenţate prin practicarea unui anumit stil de conducere de către lider, după cum, la rândul lor, acestea pot genera schimbări la nivelul stilului de conducere adoptat la un moment dat. De pildă, natura relaţiilor socio-afective ce iau naştere între membrii grupului, şi, în general, climatul psihosocial grupal influenţează nu numai performanţele grupului, ci şi stilul de conducere practicat de liderul acestuia.

Aplicaţii şi teme pentru reflecţie

  1. Cum comentaţi următorul text: „Fenomenul conducerii este unul biunivoc, influenţa fiind dispre lider spre membrii grupului, dar şi invers, chiar dacă influenţa liderului este mai puternică”?
  2. Formulaţi cel puţin patru argumente in favoarea teoriilor interacţiunii sociale privitoare la actul conducerii.
  3. Elaboraţi un eseu de minim 50 de rânduri cu tema: „Rolul feed-back-ului în actul de conducere”.
  4. Realizaţi un comentariu care să exprime opinia dvs. cu privire la conţinutul teoriei conducerii tranzacţionale elaborate de E. Hollander.
  5. Cum apreciaţi opiniile lui H. Schaffer cu privire la dualitatea comportamentului uman şi dificultăţile de ordin psihoindividual ce se pot ivi în actul de conducere? (vezi M. Zlate, 2004, p. 150).
  6. Enumeraţi şi analizaţi cel puţin patru argumente în sprijinul afirmaţiei: „Şi practicarea stilului de conducere autoritar-exploatator se asociază însă cu un anumit grad de productivitate, şi anume cu cel mediu, în timp ce stilul autoritar-binevoitor se asociază cu o productivitate medie spre bună, deşi cu un grad considerabil de absenteism şi de fluctuaţie a forţei de muncă” (din M. Zlate, 2004, p. 129).

Lasă un răspuns

Acest sit folosește Akismet pentru a reduce spamul. Află cum sunt procesate datele comentariilor tale.