Conceptul de negociere

  1. Negocierea, modalitate de rezolvare a conflictelor

1.1.   Ce este negocierea

1.2.   Ce nu este negocierea

  1. Litigii negociabile şi elemente nenegociabile

2.1.   Când negociem

2.2.   Când nu negociem

  1. Tipuri de negociere
  2. Caracteristici ale negocierii

4.1.   Principii ale negocierii

4.2.   Tipuri de strategii

4.3.   Negocierea ca modalitate de decizie

  1. Negociatorul

5.1.   Calităţile negociatorului

5.2.   Tipuri de negociatori

1. Negocierea, modalitate de rezolvare a conflictelor

1.1. Ce este negocierea

Nu trebuie să identificăm negocierea cu însăşi rezolvarea conflictului, ci doar cu o parte a acestuia. Unele conflicte pot fi rezolvate şi fără negociere. Unele negocieri nu sunt destinate rezolvării conflictelor (vezi negocierea-proiect).

O definiţie largă vede negocierea ca pe o formă de comunicare umană bazată pe dialog, în care două sau mai multe părţi aflate în dezacord urmăresc să ajungă la o înţelegere (acord) care rezolvă o problemă comună. Mai analitică, definiţia de mai jos include 6 elemente-cheie:

Negocierea este o activitate care pune faţă în faţă doi sau mai mulţi actori care, confruntaţi simultan cu divergenţe şi cu interdependenţe (premise ale intereselor comune), preferă  (sau găsesc oportun) să caute de bună voie o soluţie reciproc acceptabilă care să le permită să creeze, să menţină sau să dezvolte o relaţie.

  • Faţă-în-faţă: implică o formă de comunicare directă sau indirectă (prin “media” modernă: videotelefon, televiziune).
  • Existenţa divergenţelor. Acestea pot merge de la simple interpretări sau percepţii diferite, la interese opuse, la conflicte de valori sau conflicte declarate. Divergenţa semnifică: diferendul, dezacordul, litigiul, contenciosul şi de la conflictele declarate sau latente pînă la cele referitoare la confruntarea intereselor nonconcordante sau chiar pînă la cele privind confruntarea de poziţii, de vederi sau, în fine, cele privind explorarea sau partajarea unei resurse, a unui proiect sau a unei dificultăţi de interes mutual. Ea poate acoperi diverse categorii de situaţii: interesele, definite în termeni de nevoi; scopurile sau obiectivele; faptele (şi interpretarea acestora); metodele; statusuri şi roluri; valori.
  • Existenţa interesului comun, prin constatarea unei interdependenţe: fiecare actor poate acţiona (realiza un proiect, încheia un contract sau lichida un conflict) numai printr-un acord cu celălalt (sau ceilalţi).
  • Recunoaşterea acceptabilităţii de către fiecare: a) a soluţiei incluse în acord; b) a negocierii însăşi.
  • Voinţa de a rezolva: este posibil să se dorească o simplă promisiune de a întreprinde o acţiune ulterioară sau doar o revedere.
  • Natura soluţiei căutate: compromisul simplu, schimbul reciproc de concesii, adăugarea de compensaţii, crearea de variante noi şi /sau inovarea sau transformarea obiectului sau situaţiei negociate.

În negociere participanţii avansează de la perceperea reciprocă drept oponenţi, la munca împreună în calitate de colaboratori. Aceasta nu înseamnă că ei trebuie să se placă unul pe altul, să se aprobe sau să fie de acord ci presupune recunoaşterea nevoilor minimale şi a scopurilor comune şi acceptarea unui anumit nivel de bază al cooperării.

1.2  Ce nu este negocierea

  • “Pălăvrăgeală poziţională”, peseudo-negocierea, uneori însuşi modelul clasic de negociere. Pseudo-negocierile sunt activităţi asemănătoare negocierii, dar al căror scop real este de a cîştiga timp, a obţine informaţii, a induce în eroare, a făuri un alibi etc. Ele constau în adoptarea unei poziţii şi formularea de solicitări, după care urmează lupta pentru a obţine cît mai multe cîştiguri de cauză, bazîndu-te cît mai puţin pe celălalt. Este o “negociere” dură. Fiecare face oferte de început, care sunt inaccesibile pentru cealaltă parte, încercînd apoi să-şi “consolideze” poziţia. Fiecare parte va încerca să-şi convingă partenerul să se deplaseze în direcţia sa şi, la rîndul său, nu va face nici o mişcare decât în una din situaţiile următoare: fie în schimbul unui compromis pe care îl face celălalt, fie de teamă că, dacă nu cedează, celălalt va anula negocierea. Fiecare este convins că celălalt vrea să-l înşele, fiecare vrea să-şi păstreze reputaţia, fiecare vrea să obţină cât mai mult cu putinţă. Rezulatele: irosirea unei mari cantităţi de energie, multă suferinţă şi un acord resimţit ca  victorie-înfrîngere (ca atare cel puţin una din părţi va încerca să-l încalce), sau chiar anularea negocierii; această non-negociere pune în pericol relaţiile, care în nici un caz nu vor progresa.
  • Negociere versus dezbatere. Dezbaterea se bazează pe schimbul de argumente, scopul ei este de a-l convinge sau persuada pe celălalt (sau o terţă parte). Negocierea nu urmăreşte să stabilească “cine are dreptate”, ci este orientată spre decizie. Este evident că dezbaterea se poate însera înainte, în timpul şi post-negociere, dar ca episod, nu ca element esenţial.
  • Negociere versus rezolvare de probleme. Linia de demarcaţie este uneori greu de trasat. În rezolvarea de probleme lipsesc jocul puterii şi supunerea acceptată la un consens iniţial. Lipseşte “acţiunea oportunistă” prezentă în negociere.

2. Litigii negociabile şi elemente nenegociabile

2.1. Când negociem

Negociem tot timpul, chiar dacă nu conştientizăm acest lucru. Negociem pretutindeni. Negociem toţi. Cele mai frecvente situaţii sunt:

  • Când se pun noi probleme, care reclamă găsirea şi participarea de noi actori, noi criterii, noi puncte de discuţie, noi metode de adoptare a deciziei.
  • Când se produce o modificare a raportului de forţe.
  • Când părţile urmăresc să dobîndească beneficii. Prin negociere se poate transforma un joc de sumă zero într-un joc de sumă pozitivă.
  • Când părţile sunt în situaţia de a-şi împărţi resursele comune şi doresc să facă aceasta prin acord reciproc.
  • Când părţile conştientizează faptul că negocierea este un mijloc de a evita agravarea dificultăţilor actuale.
  • Intervenţia unei terţe părţi – aceasta invită părţile implicate la negociere, fără posibilitatea de refuz şi /sau sub ameninţarea unor sancţiuni din partea acelei terţe părţi sau a imixtiunii ei în problema lor.
  • Apare clar că punctele de dezacord pot fi sensibil reduse prin negociere.

2.2. Când nu negociem

  • Când părţile refuză să se implice în rezolvarea conflictelor. Negocierea începe cu acordul părţilor de a negocia. Odată obţinut acest acord, negocierea este posibilă.

Uneori afirmaţiile de refuz (“Aceasta nu se discută”, “Organizaţia noastră nu intenţionează să mai discute acest lucru”, sau “Consider acest caz închis”) nu sunt altceva decît parte a negocierii; ele se numesc adesea “bluff” (cacialma, păcăleală) şi alcătuiesc un element central în majoritatea strategiilor de negociere. Cînd părţile refuză să participe la rezolvare este necesar să stăpîneşti /ţii sub control conflictul, mai degrabă decît să-l rezolvi menţinând un anumit nivel al relaţiilor de cooperare. Stăpînirea conflictului trebuie văzută drept ceea ce este ea, ca pe o micşorare a efectelor, nu ca pe o rezolvare.

  • Când natura  problemelor exclude negocierea:
    • respectarea procedurilor principale ale organizaţiei
    • preferinţe discriminatorii la locul de muncă privind sexul, rasa, religia
    • decizii manageriale a căror punere în practică nu se discută. Aici nu negociezi, ci transmiţi ferm fapte sau decizii care pot fi dezagreabile.
  • Negocierea este rareori eficientă dacă porneşte de la două poziţii fixe şi teoretic de nezdruncinat: “Eu nu vînd mai ieftin de 500.000 lei”, “Eu nu dau mai mult de 250.000 lei”. Procesul trebuie să devină explorativ.

3. Tipuri de negociere

  • În funcţie de orientarea părţilor, există însă două tipuri de negociere: conflictuală (distributivă sau competitivă) şi cooperantă (concertativă, integrativă). Între aceste două extreme, pe un continuum, găsim negocieri cu orientare predominant conflictuală şi negocieri cu orientare predominant cooperantă.
  • În funcţie de zona de interes negocierea poate fi: personală, comercială (a afacerilor), politică (internă şi internaţională: între partide,sindicale, salariale şi ale contractelor şi conflictelor de muncă, pe probleme de asistenţă şi protecţie socială, parlamentare, juridice etc; între guverne sau organizaţii internaţionale).
  • Dimensiunile părţilor: negocierea poate implica două persoane, sau “n” persoane.
  • Poate fi directă – între părţi – sau să se poarte prin intermediari /mediatori (reprezentanţi sau avocaţi).
  • Negocieri formale – informale, deschise – secrete, verbale – scrise.
  • Negocierea cu cineva cu care nu vei mai avea de-a face niciodată diferă de cea cu persoane cu care urmează să colaborezi. Tactici care ar putea avea succes în primul caz, de tipul “apucă şi fugi” (de ex., înşelăciunea, minciuna, derutarea, ameninţarea) pot duce la dezastru într-o relaţie aflată în curs.
  • Negocierea-proiect. Adeseori se avansează teza că nu există negociere fără conflict. Alături de “conflictul-negociere” există şi “negocierea-proiect”, adică o negociere prin care se urmăreşte înlocuirea unei iniţiative unilaterale cu un proiect comun.
  • Negocierea individuală versus negocierea în echipă (aceasta din urmă se răspândeşte mai ales în Japonia). Echipele de negociatori au membri cu responsabilităţi şi roluri specifice: unul vorbeşte, altul poate fi însărcinat cu analiza procesului, pe cînd cel de al treilea poate să nu facă nimic, dar să asculte atent. Echipa se va întîlni cu regularitate pentru despuiere (de-briefing) şi discuţie şi pentru planificarea pasului următor al negocierii.

4. Caracteristici ale negocierii

4.1. Principii ale negocierii

  1. Principiul avantajului reciproc (Win-win). Dă orice este mai valoros pentru partenerul tău decât pentru tine şi ia în schimb ceea ce este mai valoros pentru tine decât pentru partener. Interesele pot fi compatibile. De ex:

Dă                                                                               În schimbul

  • Un preţ scăzut acum                                                         unui angajament pe termen lung
  • Mai multe cursuri de perfecţionare                                   lărgirii atribuţiilor în muncă

Acest principiu nu exclude disproporţia în avantajele obţinute de cele două părţi, lucru normal şi necondamnabil atâta timp cât fiecare urmăreşte avantaje preponderente pentru ea.

  1. 2. Preocupă-te de interesele proprii şi nu face nimic care să nu le avantajeze cu adevărat. Nu face concesii gratuite.
  2. Legea reciprocităţii, care spune că dacă cineva dă sau ia, partenerul va simţi dorinţa de a face acelaşi lucru, simetric. Să dea sau să ia şi el. În negocieri se succed astfel acţiuni compensatorii, cum ar fi concesiile, obiecţiile, ameninţările, represaliile, toate reciproce. Cineva nu poate primi ceva, dacă la rândul său nu dă ceva în schimb. În limba latină principiul sună astfel: Do ut des sau Facio ut facias, ceea ce înseamnă: “Dau, dacă dai”, sau “Fac, dacă faci”. Traducerea mai liberă şi mai adecvată negocierii este în genul: “Dacă mai dai tu, mai las şi eu”, “Dacă ceri tu, voi cere şi eu”.
  3. Moralitate şi legalitate. Fair-play-iul negocierii este fie sub protecţia legii, fie a eticii partenerilor. Moralitatea în comunicarea umană înseamnă nu numai a negocia în limitele a ceea ce este legal şi moral cu privire la obiectul şi condiţiile negocierii. Ea mai înseamnă şi evitarea sau cel puţin utilizarea rezonabilă a tehnicilor de manipulare minoră sau simplă, cât şi abţinerea totală de la manipularea totală, în care conştiinţa celuilalt trece total sub controlul nostru.

4.2. Tipuri de strategii

  1. Strategiile opozante:

–         Înfruntarea directă [de genul victorie-înfrîngere].

–         Înfruntarea indirectă. Aceasta îi revine lui B, conştient de slăbiciunea sa şi uzînd de timp. Este strategia de gherilă, prin care B îl determină de A să renunţe la intenţia sa de dominaţie totală.

  1. Strategiile de aliere reclamă o convergenţă a mizelor şi se dezvoltă foarte bine cînd raportul de forţe este echilibrat şi climatul este de conciliere. Sunt posibile două strategii, ce se deosebesc între ele numai prin intensitatea angajării comune: cooperarea şi coaliţia.

–         Cooperarea; partenerii îşi reunesc resursele pentru a realiza un proiect comun, interesele proprii dispar în favoarea unei  mize comune. Pentru succesul cooperării sunt necesare 4 condiţii:

a)      existenţa unui proiect comun puternic şi care să prevaleze asupra intereselor particulare;

b)      încrederea reciprocă, care nu este posibilă fără transparenţă, sinceritate, norme comune şi sacrificii;

c)      echilibrul raportului de forţe;

d)      echitatea beneficiului reciproc.

–         Coaliţia este un fel de “cooperare degradată”, un mariaj mai mult din interes decît din dragoste. Coaliţia răspunde cel mai adesea nevoii de mărire a puterilor şi capacităţilor, cu finalităţi fie defensive, fie ofensive faţă de un terţ, fie logistice, ca în consorţiile industriale. Fiecare partener îşi păstrează de drept interesele sale proprii şi libertatea de mişcare, respectînd doar cadrul general şi definit al coaliţiei. Spre deosebire de colaborare, coaliţia este contingentă şi deci reversibilă. Ea nu necesită acelaşi climat de încredere reciprocă.

3. Strategiile coexistenţei. Situaţia cea mai frecvent întîlnită este cea a coexistenţei, zonă în care părţile nu au nici dorinţa de a se alia şi nici voinţa de a se opune. După caz, ea va demonstra o dominantă conflictuală, neutră sau cooperativă. Coexistenţa se rezumă la ignorarea reciprocă; fiecare îşi este propriul său stăpîn, respectînd teritoriul celuilalt. Strategiile coexistenţei sunt în număr de cinci: descurajarea, extinderea, non-violenţa, negocierea cooperativă şi negocierea conflictuală.

–         Descurajarea. Această strategie vizează împiedicarea unui opozant de a declanşa un conflict deschis. Faţă de intenţiile belicoase ale lui B, A demonstrează în avans capacitatea sa de a răspunde. Se ajunge la un echilibru nonviolent, dar încărcat de ameninţări. (A se vedea “echilibrul” înarmărilor celor două blocuri mondiale).

–         Extinderea. Strategie a existenţei prin excelenţă, ea constă în realizarea unui proiect zi de zi, cu răbdare şi consecvenţă.  Ex.: pentru a cîştiga piaţa canadiană a automobilelor, japonezii nu au făcut altceva decît să ofere spre utilizare patronilor cîtorva sute de service-auto cîte două automobile Toyota, fără altă obligaţie decît de a servi drept maşină demonstrativă. Doi ani mai tîrziu, Toyota avea o reţea de distribuţie exclusivă care acoperea toată Canada.

–         Non-violenţa. Ilustrată de Gandhi şi Martin Luther King. Este o formă de de înfruntare, dar care se bazează pe constrîngerea morală şi nu pe teama de represalii. Ea se pretează foarte bine dezechilibrelor mari de putere, dar presupune durată şi curaj.

–         Negocierea conflictuală. Negocierea este alternativa războiului şi apanajul diplomaţilor. În n. conflictuală A îl vede pe B ca adversar, dar nu ca duşman şi în orice caz nu poate obţine ceea ce vrea prin violenţă. Totuşi, obiectivul său este de a-şi mări cîştigurile.

–         Negocierea cooperativă. Se urmăreşte distribuirea echitabilă a avantajelor şi costurilor, climatul este pozitiv, de încredere, iar concesiile se fac cu flexibilitate; se preferă influenţa constrângerii, demonstraţi şiretlicului, şansa ghinionului.

4.3. Negocierea ca modalitate de decizie

Căile disponibile actorilor aflaţi în faţa problemelor sunt şase: negocierea, evitarea, înfruntarea, consensul, calea ierarhică (şi /sau autoritară) şi recursul la lege sau adjudecarea.

  • Evitarea constă în a împiedica apariţia imediată a problemei sau conflictului.
  • Înfruntarea, lupta (victorie-înfrîngere), în care are loc “diktat-ul” învingătorului.
  • Recursul la adjudecare”, pe calea pieţii, care duce la sancţiuni asemănătoare înfruntării.
  • Rezolvarea pură a problemelor, consensul, concertarea totală. Părţile prezente pun între paranteze interesele lor şi mai ales propriile puteri în scopul exclusiv de a declanşa un proces de descoperire a soluţiei “unice” şi “optime”. Pilotul care cere aterizarea controlorului de zbor, doi studenţi care rezolvă împreună o problemă de matematică, doi ingineri care calculează soluţia unei probleme tehnice bine definite nu negocieză, ei rezolvă probleme. Ei îşi conjugă eforturile şi cunoştinţele pentru a ajunge, prin discuţii tehnice, la soluţia cea mai bună, care se impune amîndurora fără a o pune în discuţie.

(Vezi Anexa intitulată “Negocierea în ansamblul sistemelor de decizie”).

  1. 5. Negociatorul

5.1. Calităţile negociatorului

  • Stăpânirea de sine. Una din cele mai vechi tactici de a obţine victoria este destabilizarea adversarului. Pentru cultivarea stăpânirii de sine folosiţi respiraţia, muzica, zâmbetul (acesta destinde sistemul nervos).
  • Atitudinea pozitivă, optimistă, programarea pe succes, care funcţionează ca o autoprofeţie fastă.
  • Răbdarea. În negocieri există două capcane: a) să vreţi să vă depăşiţi ritmul firesc; b) să vă supuneţi ritmului celuilalt ori să-l ignoraţi. Va trebui să ne respectăm propriul ritm, încercând totodată să ni-l acordăm cu cel al interlocutorului.
  • Flexibilitatea stilului de negociere pentru a face faţă negociatorilor diferiţi şi flexibilitatea stilului în cursul cursul aceleiaşi întâlniri, când partenerul îşi poate modifica comportamentul de mai multe ori.
  • Motivaţia[1]. Este importantă propria motivaţie, dar şi motivarea partenerului. Aceasta se poate face în modalităţile următoare:

–         Prin contaminarea lui de la propria noastră dispoziţie şi motivaţie de a rezolva;

–         Repetându-i frecvent cauzele motivaţiei lui şi punându-le în acţiune. Cauzele motivaţiei sale pot fi materiale (mici cadouri, o invitaţie la restaurant) sau morale (aprecierea, recunoştinţa).

5.2. Tipuri de negociatori

Stilul dominant este structurat atât de experienţă (cultură, valori şi convingeri), cât şi de personalitatea negociatorului. Însă putem folosi şi alte stiluri, în funcţie de starea sufletească şi miză, dar mai ales de stilul de negociere al celuilalt.

Putem identifica patru tipuri de negociatori:

Negociator cooperant

Negociator demagog                                                    Negociator afectiv

Negociator conflictual

La intersecţia dintre tipuri se mai află tipurile intermediare, de genul: semicooperant-semiconflictual, semicooperant-semiafectiv, semicooperant-semidemagogic etc., sau tipuri parţiale, de genul: semicooperant, semiconflictual, semidemagogic.

a)      Negociatorul cooperant este cel mai eficace.

b)      Negociatorul afectiv acţionează potrivit emoţiilor de moment. El foloseşte expresii precum: am chef, doresc, grozav, extraordinar, zero, îmi place, prefer, incredibil etc. Combaterea lui: pătrunzându-i în universul afectiv; nu este eficientă contrazicerea lui, căci reacţionează şi mai afectiv; ceva eficienţă poate avea şi stilul cooperant.

c)      Negociatorul conflictual mizează pe forţă, nu pe diplomaţie. El strigă mai tare, şantajează, ameninţă, foloseşte raportul de forţe, dacă-i este favorabil. Combatare: fie eşti mai conflictual decât el, fie îl aduci pe terenul afectiv sau  cooperant, fie simulezi supunerea.

d)      Negociatorul demagog este foarte răspândit. El foloseşte minciuna, manipularea, simularea şi duplicitatea. Combatere: răspunsul cu aceeaşi monedă, demagogia. Se mai poate apela şi la celelalte forme de negociere: cooperantă, conflictuală şi afectivă.


[1] Vezi şi H. Cornelius şi S. Faire, Cap.7,  Voinţa de a rezolva conflictul.

Lasă un răspuns

Acest sit folosește Akismet pentru a reduce spamul. Află cum sunt procesate datele comentariilor tale.